Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Команда-понятие, признаки, эффекты, основы психологического климата

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский институт гостеприимства»

Факультет менеджмента

Реферат по дисциплине

Психология

На тему: «Команда-понятие, признаки,

эффекты, основы психологического климата»

Студентки 1 курса

Заочной формы обучения

Группы № 217

Демидовой Валерии Андреевны

Ф.И.О. студента

№ зачетной книжки 087

Преподаватель:

____________________

Санкт-Петербург
2014г.

Содержание

Введение.
Признаки команды.
Эффективность команды.
Что нужно, что бы создать команду?
Этапы развития команды
Понятие социально-психологического климата и его основные характеристики.
Факторы, определяющие состояние СПК.
Характер руководства на СПК коллектива.
Заключение.
Список литературы.

Введение

Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Три важных характеристики команды:

Взаимозависимость - каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды являются равноправными участниками процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;

Разделяемая ответственность - ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми;

Результат - ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Признаки

Итак, команда составляет основу любой организации. Основными признаками команды являются:

Наличие общей цели;
Нацеленность на результат;
Четкие ролевые функции;
Общность ценностей и идеалов ее членов;
Взаимодополняемость ее членов;
Принятие решений на основании коллективного обсуждения;
Общая система вознаграждения.

Можно выделить некоторые признаки команды, которые в разных ситуациях не в равной степени существенны для достижения конечного результата.

Так, говоря о совместной работе в команде, не всегда подразумевается, что люди обязательно трудились рядом друг с другом. Они могут быть даже не знакомы друг с другом и работать в разных странах. Но сознание того, что всегда можно рассчитывать на профессиональную и оперативную помощь коллег, делает работу именно «совместной».

Категория «постоянное взаимодействие» тоже может рассматриваться неоднозначно. «Переизбыток» взаимодействия, особенно если оно инициируется руководством, скорее развалит, чем сплотит команду. Но постоянное взаимодействие сотрудников, находящихся в отдалении друг от друга, по телефону или электронной почте – это обязательное условие.

Координация действий, если она превращается в бесконечный процесс выяснения обязанностей, ничего кроме вреда не принесет. Но, в то же время, у сотрудников должна существовать уверенность, что деятельность происходит в рамках определенных договоренностей, а в случае необходимости будет произведена их оперативная корректировка.

Говоря о взаимозаменяемости, иногда ошибочно полагают, что все члены команды должны иметь равные возможности и профессиональную квалификацию. В то время как это значит, что «…все члены команды владеют

всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой».

Случаются ситуации, когда работа даже самой успешной команды может оказаться неэффективной. К ним можно отнести следующее:
- команда может выработать всех устраивающий, а не оптимальный вариант решения проблемы;
- решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
- командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

Команда должна обладать собственными определенными признаками. Наиболее существенными из них являются:

Целевая природа. Команда создается для реализации определенных программ - проектов, ее эффективность оценивается по степени и качеству их реализации;
Разделение и специализация труда. Команда предполагает разделение труда и его специализацию по функциональному признаку, поэтому имеют место различные горизонтальные структуры;
Формальная структура;
Статусно-ролевая структура. Для достижения цели члены команды распределяются по ролям и статусам, поэтому команда представляет собой сложную систему социальных позиций и ролей, которые исполняются ее членами в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в данной команде;
Рабочие и групповые нормы. В команде существуют рабочие нормы, которые поддерживаются властной структурой команды с помощью административных мер воздействия и формальных организационно-распорядительных документов - положений, инструкций, приказов, распоряжений. Кроме того, существуют групповые морально-этические нормы, которые служат основой проведения социального контроля;
Динамическая структура. Постоянное обновление состава команды связано с окончанием отдельных этапов программ, проектов, привлечением экспертов и консультантов со стороны, заменой неудовлетворительно работающих и не соответствующих групповым нормам участников, перестановкой персонала и перераспределением задач;
Синергия. Команда обладает кооперативным или синергетическим эффектом;
Устойчивость. Работа над программами, проектами, является хотя и временным, но достаточно длительным предприятием, поэтому необходимым условием эффективной работы команды, является устойчивость;
Корпоративность. Команде присущи принципы корпоративного управления, поскольку реализация программ, проектов - это предприятие, объединяющее ресурсы и усилия нескольких людей для достижения общей цели. Корпоративность - это условие высокой выживаемости организации в условиях недостатка ресурсов, прежде всего, финансовых;
Интегративность. Команда выступает механизмом интеграции целей и интересов участников программ и проектов, различных социальных структур.

Эффективность команды

Команда не только успешно осуществляет свою миссию, достигает высокой производительности и снижения издержек, привлекает и удерживает новых клиентов и т.п., но и удовлетворяет личностные и межличностные потребности своих членов

Чтобы эффективно управлять, лидеру команды необходимо понимать роли, которые могут выполнять члены команды.

Первая роль - профессиональная. Она базируется на профессиональных

навыках и практическом опыте, которые сотрудники используют при реализации проекта или для решения проблемы.

Вторая роль, нередко упускаемая из виду, - командная, в ее основе лежат личностные данные. Различие между двумя этими ролями и их значение для команды и командной работы были исследованы Мередитом Белбином в 1981-1983 гг. Было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в команде, и другим работникам приходится играть по меньшей мере одну, две, а возможно, даже три или четыре командные роли, которые, впрочем, для них естественны. Иногда случается так, что сотрудники берут на себя несвойственные им роли, в которых чувствуют себя неловко, а порой и просто беспомощно.

После разрешения конфликта наступает этап эффективного функционирования команды. В эффективно действующей команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью.

Что отличает эффективную команду от неэффективной?

ориентированность на клиента, потребителя
надлежащее качество и высокая производительность труда
наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды, а также уважение к менеджеру, который подает пример членам команды
сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыками
общая задача понята и принята
неформальная и открытая атмосфера
члены команды прислушиваются к мнению друг друга
в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды
в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение эмоций
конфликты и разногласия между членами команды концентрируются вокруг идей и методов и не направлены против личности

Что нужно, что бы создать команду?

Главный критерий отнесения группы к команде - тип взаимоотношений между ее членами. Для того чтобы создать команду, помимо знания общих ее признаков необходимо уметь различать типы и формы команд.

По типу команды можно разделить на:

Рабочие (функциональные);
Межфункциональные;
Команды, обслуживающие процесс (бизнес-процессные команды);
Управленческие;
Проектные;
Самоуправляющиеся;
Команды повышения эффективности;
Интегрирующие и др.

М. Белбин выделяет девять командных ролей (подробные их характеристики приведены ниже в таблице).

Виды командных ролей	Необходимые личностные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Мыслитель (генератор идей)	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды.	Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей".
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды.	Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов.
Доводчик	Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий.	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других.
Оценщик (эксперт)	Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения.	Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу.
Исследователь ресурсов	Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность.	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении.
Формирователь	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил.	Легко переходит к состоянию раздражительности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении. Результат - любой ценой.
Коллективист	Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности.	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент.
Председатель (координатор)	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер.	Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды.
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе.	Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Иногда, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями".

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей его коллег. Только в этом случае команда сможет установить, нет ли в числе девяти ролей таких, которые не принадлежат к естественным сильным сторонам личности каждого из членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем сотрудникам, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться восполнить этот пробел. Очевидно, что легче это сделать в атмосфере откровенности и доверительности, которая обычно присутствует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, в командах с недостаточно высоким уровнем взаимного доверия и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, что относится к их функциональной роли, но проявляют особую застенчивость, когда речь заходит об их личностных качествах. В подобных ситуациях компетентный лидер команды должен постараться тактично урегулировать проблему.

Этапы развития команды

Наряду со знанием ролевых функций лидеру важно уметь понимать этапы, по которым будет развиваться команда, с тем чтобы ускорить этот процесс, сделать его более интенсивным. Разные авторы по-разному выделяют основные этапы развития команды. Так, Д. Уитмор выделяет три этапа:

Вхождение;
Защита;
Сотрудничество.

Д. Г. Бойетт и Д. Т. Бойетт говорят о том, что команда в своем развитии проходит четыре предсказуемые стадии:

Формирование;
Преодоление шторма;
Возвращение к норме;
Нормальная деятельность.

Мы рассмотрим следующие три стадии развития команды: формирование, конфликт, эффективное функционирование.

Первый этап - это стадия изучения. Члены команды наряду с волнением, вызванным новизной ситуации, ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый внутренне оценивает способности и позиции других. В книге 2 Питер Шолтес и его коллеги образно сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. На этой стадии особых достижений от команды ждать нельзя. Чтобы успешнее провести команду через этот этап, необходимо:

Определить членов команды;
Помочь членам команды ближе узнать друг друга;
Дать команде четкую цель;
Предоставить команде информацию, необходимую для начала работы;
Вовлечь членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
Регулярно обмениваться материалами, информацией и опытом;
Проводить частые встречи в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;
Наладить неформальное общение за пределами работы.

Например, осуществляя реинжиниринг страховой компании, лидеру проекта необходимо сформировать команду, которая будет его реализовывать. Это может быть совет или иное объединение. Подбирая членов команды, лидер проекта включает в него не угодных ему людей, а творческих лидеров, способных повести за собой персонал. Причем необязательно, что мнение людей по вопросу реинжиниринга будет одинаково, скорее наоборот.

Второй этап – это конфликт. На этом этапе по мере погружения людей в проблему становится понятно, что, работая в команде, достичь результатов гораздо труднее, чем казалось. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают, возникает напряженность и враждебность, так как сталкиваются разные мнения по вопросу необходимости реинжиниринга, путей и способов его осуществления. Как следствие, формируются подгруппы. Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо:

Решить вопросы власти и полномочий;
Выработать процедуру принятия решений;
Адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.

Однако уже на этапе конфликта в команде постоянно идет <притирка> ее членов друг к другу. Команда наконец-то выработала <правила игры>, обязательные для всех. Не исключена ситуация, когда некоторые из ее членов, будучи не способны адаптироваться к этим правилам, покинут команду. Постепенно люди сплачиваются и начинают понимать, что их сила - в единстве. Возникает эффект командной общности, выражаемый понятием <мы>. Основные усилия членов команды направлены не на противоборство, а на сотрудничество во имя достижения общей цели. На этом этапе лидеру команды очень важно поощрять взаимное уважение ее членов, использовать их знания и опыт в общих интересах.

Третий этап - это эффективное функционирование команды. В эффективно действующей команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью.

Согласно Дугласу Мак-Грегору, хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими основными признаками:

Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.
Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом.
Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.
Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.
Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.
Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.
Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.
Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.
При выполнении заданий даются четкие указания.
Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.

Таким образом, высокоэффективные компании организованы по типу команды. Процесс создания команды сложен и противоречив, имеет свои закономерности. Особую роль в создании и развитии команды играют лидеры.

Понятие социально-психологического климата и его основные характеристики

Понятие «социально-психологический климат» используют для интегральной характеристики трудовых коллективов. В отечественной психологической литературе, в том числе советского периода, широко использовались это понятие и другие. Насчитывается несколько десятков определений социально-психологического климата и различных исследовательских подходов.

В психологическом словаре дается следующее определение социально-психологического климата:

Социально-психологический климат – качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Важнейшие признаки благоприятного СПК:

Доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
Доброжелательная и деловая критика;
Свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов,

касающегося всего коллектива;

Отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание

за ними права, принимать значимые для группы решения;

Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и

состоянии дел при их выполнении;

Удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
Принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым

из ее членов и прочие.

Таким образом, характер СПК зависит от уровня группового решения.

Установлено что между состоянием СПК развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Наиболее общим образом социально-психологический климат коллектива (СПК) можно определить как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, характеризуется различной степенью осознанности.

Г.А. Моченов и М.Н.Ночевник считают, что СПК проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива, формальными и неформальными группами, при личных контактах между людьми.

Г.М.Андреева определила СПК как «Целостное состояние коллектива. Относительно устойчивый для него эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений.

СПК складывается постепенно в процессе совместной жизнедеятельности людей, приобретает относительную самостоятельность и сам начинает влиять на поведение и результаты деятельности членов коллектива.

Другие авторы отмечают и такие характеристики СПК, как:

Общий эмоционально-динамический, эмоционально-психологический настрой;
Настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей;
Атмосфера, складывающаяся между работниками, непосредственно контактирующих друг с другом;
Социально-психологическая обстановка в коллективе, рассматриваемая с точки зрения психологической совместимости индивидов в составе малого трудового коллектива;
Состояние коллектива, включающее эмоциональный, когнитивный, действенный компоненты межличностных отношений;
Отражение комплекса явлений, связанных взаимодействием людей, условий труда, методов его стимулирования, взаимоотношений людей в процессе труда;
Отношение членов коллектива к труду вообще, к выполняемой работе, условиям жизнедеятельности коллектива, ценностям различных социальных общностей, групповой атмосфере, общему стилю и тону групповых взаимодействий, социальным ценностям;
Морально-политическое единство членов коллектива, их сплоченность, взаимоотношения, общие мнения, настроения, традиции и другое.

В западной социальной психологии социально-психологический климат рассматривается более широко, в рамках понятия организационного климата, который является составной частью организационной культуры.

А.А. Русалинова отмечает, что в эмоциональном настрое коллектива отражается система групповых отношений:

По вертикали (между руководителем и подчиненными);
По горизонтали (между членами коллектива, находящимися на одинаковой социальной позиции в структуре управления);
Отношение группы к труду;
Общая удовлетворенность условиями труда в рабочем процессе.

Команда-понятие, признаки, эффекты, основы психологического климата