Команднийменеджмент нарада. Стилі її проведення

1. Документ і документаційне забезпечення управління ділових нарад.

1.1. Основні вимоги, що пред’являються до складання та оформлення управлінських документів.

1.2. Оформлення організаційно-розпорядчої документації.

2. Підготовка і проведення нарад.

2.1. Технологія організації та проведення ділових нарад.

2.2. Обов’язки секретаря з питань документаційного забезпечення керівника.

2.3. Особливості роботи при підготовці інформації для керівника.

Висновки.

Список використаної літератури.

                                                               Вступ

            Актуальність теми. У процесі функціонування організації інколи трапляються ситуації, коли керівнику необхідно з'ясувати погляди співробітників на проблему і з урахуванням їх виробити управлінське рішення, намітити конкретні дії або оприлюднити, прокоментувати, конкретизувати для виконавців прийняте рішення. З цією метою часто використовують наради як засіб колективного вирішення проблем.

        Контроль за виконанням документів включає: постановку документа на контроль, перевірку своєчасного доведення документа до виконавця, попередню перевірку та регулювання ходу виконання документів; облік і узагальнення результатів контролю виконання документів, інформування керівника.

Встановлення контролю за виконанням документів має забезпечувати:

– обов’язковий і точний облік документів, одержаних для виконання робіт;

– систематизацію нагляду за виконанням документів;

– вжиття заходів, що сприяють виконанню документів, усуненню перешкод та окремих невідповідностей;

– підвищення трудової дисципліни виконавців.

Мета роботиполягає в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з’ясувати основні рисидокументаційного забезпечення ділових нарад.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

        визначити вимоги, що пред’являються до складання та оформлення управлінських документів;

        охарактеризувати технологію організації та проведення ділових нарад;

        дослідити вдосконалення документаційного забезпечення при проведенні ділових нарад та переговорів;

        проаналізувати функції секретаря з організації та проведення нарад.

Об’єктом дослідженняє загальне визначення ділових нарад та їх документаційне забезпечення.

Предметом дослідженнявиступає документацій не забезпечення при проведенні та організації ділових нарад.

1. Документ і документаційне забезпечення управління ділових нарад

1.1. Основні вимоги, що пред’являються до складання та оформлення управлінських документів

Управлінська діяльність знаходить своє відображення в документах, за допомогою яких здійснюються різноманітні функції: матеріально-технічне забезпечення, ціноутворення, організаційно-розпорядчі та інші.

Документ - це діловий папір, що підтверджує який-небудь факт або право на що-небудь; це те, що офіційно засвідчує особу пред'явника; це письмові свідчення про що-небудь.

З наукової точки зору документ - це засіб закріплення різними способами на спеціальному матеріалі інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності і розумової діяльності людини.

Сукупність взаємопов'язаних документів, що застосовуються у певній сфері діяльності, становить систему документації.

Нині діють уніфіковані системи. Однією з найпоширеніших є організаційно-розпорядча документація (ОРД), котра застосовується в оформленні управлінських рішень.

Документи широко використовуються у повсякденній діяльності людей. Як носії інформації вони сприяють поліпшенню внутрішньої організації будь-якого підприємства чи установи, служать підставою для прийняття рішень, узагальнень, довідково-пошукової роботи.

Документи є засобом свідчення, доведення певних фактів і, отже, мають велике правове значення.

Багато документів повинні відповідати таким вимогам, як придатність до тривалого зберігання, максимальна наочність.

Щоб документ мав усі перераховані властивості, він повинен бути правильно складеним як за формою, так і за змістом[27, c. 19-20].

Документи класифікуються за різними критеріями:

За способом фіксації інформації вони поділяються на письмові, графічні, фото -, фоно -, кінодокументи.

письмові - всі рукописні та машинописні документи;

графічні - креслення, графіки, карти, малюнки, схеми, плани;

фото -, кінодокументи дають можливість зберегти об'єкти, явища, процеси, які неможливо зафіксувати іншими способами;

фонодокументи дають можливість зробити звукозапис інформації.

За змістом документи поділяються на організаційно-розпорядчі, фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові та ін.

За найменуванням - положення, накази, розпорядження, інструкції, звіти, акти, записки, листи, ордери, плани, баланси та ін.

За способом виготовлення - типові, трафаретні, індивідуальні.

типові складаються заздалегідь і служать текстом-зразком для індивідуальних. На їх основі складаються конкретні документи із збереженням композиції, форми, тексту зразка;

у трафаретних - частина тексту віддрукована на бланку, а частина вписується при його заповненні;

індивідуальні документи створюються кожен раз заново і складаються довільно (доповідні та пояснювальні записки та ін.).

За ступенем складності документи поділяються на прості і складні.

прості містять одне питання;

складні - два чи кілька.

За місцем складання - внутрішні і зовнішні.

внутрішні створюються на тому чи іншому підприємстві, де вони й функціонують;

зовнішні - ті, що надійшли ззовні або надійшли іншим підприємствам, установам, громадянам.

За терміном виконання - термінові і нетермінові.

За походженням - службові та офіційно-особисті (іменні).

службові - створюються в організаціях, установах, на підприємствах з питань їх діяльності;

офіційно-особисті - стосуються конкретних осіб (заяви, листи, скарги та ін.).

За ступенем гласності - звичайні, секретні, для службового користування.

За юридичною силою - справжні та підроблені.

справжні бувають дійсними, які мають на даний момент юридичну силу, і недійсними - документи, що з якихось причин втратили юридичну силу;

підроблені документи можуть бути внаслідок матеріальної чи інтелектуальної підробки. Матеріальна підробка - коли до справжнього документа замість правильних вносять неправильні відомості, роблять виправлення. Інтелектуальна підробка - складання і видача документа свідомо неправдивого змісту, хоч і правильного з формального боку.

За призначенням - оригінали та копії.

оригінал - документ, створений вперше і належним чином оформлений. Він може бути розмножений копіями. Оригінал і копії мають однакову юридичну силу;

копія - це точне відтворення оригіналу, має у верхньому правому кутку позначку “Копія” і завірена у певному порядку. Є три види копій - відпуск, витяг і дублікат. Відпуск - це повна копія відправленого куди-небудь оригіналу, яка залишається у відправника. Витяг - копія, що відтворює частину тексту документа. Дублікат - другий екземпляр документа, виданий у зв'язку із втратою оригіналу[20, c. 131-133].

1.2. Оформлення організаційно-розпорядчої документації

Вся управлінська діяльність тісно пов'язана з роботою над документами, оскільки для прийняття будь-якого рішення необхідна інформація з питання, що розглядається, носієм якої є документ - об'єкт праці в сфері управління. Тому удосконалення процесу роботи з документами є найважливішим напрямком підвищення продуктивності праці в сфері управління. Роль управління постійно зростає внаслідок розвитку суспільства, його політичних, економічних, культурних, соціальних зв'язків, зростання обсягів документаційної інформації.

Працівники управлінського апарату більшу частину робочого часу використовують на складання, погодження, опрацювання документів та інформації, що міститься в них. Ця робота займає 60 %, а в окремих випадках - до 80 % їх робочого часу. Для значної частини працівників сфери управління, таких, як статисти, економісти, бухгалтери, секретарі, оператори та ін., робота з документами та їх аналіз, опрацювання інформації в них становлять основний зміст роботи. Підвищення продуктивності праці в сфері управління досягається насамперед впровадженням засобів автоматизації і механізації, які називаються оргтехнікою. Але впровадження засобів оргтехніки потребує однорідності форм документів і такої побудови технології опрацювання документів, щоб однотипні операції були зосереджені в одному місці. Тільки дотримання цих умов дозволяє підготувати документи для машинного опрацювання[14, c. 165-167].

2. Підготовка і проведення нарад

2.1. Технологія організації та проведення ділових нарад

Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. Дослідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зумовлене використання її в організації роботи колективу.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.

Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20—30 % робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є часте їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебільшого перших керівників), необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бувають незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслідків призводить незнання чи невміння керівника правильно обрати вид наради, чітко сформулювати проблему, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі управління організаціями використовують такі види нарад:

а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним поглядом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Інколи дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсутній;

б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує відповіді. У такій нараді бере участь небагато працівників.

Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання керівника, він поводиться пасивно. Активізація учасника наради, як правило, не передбачає суперечки з керівником;

в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбуваються дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибором головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (виступ підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, загальне голосування, прийняття рішення, яке потім підлягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бути одноосібне прийняття рішення керівником після осмислення висловленого і запропонованого на нараді;

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульованого порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення необов'язкове. Така нарада, як правило, виникає в автомобілі, в кулуарах офіційної наради тощо;

д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирішення певної проблеми. Відбувається вона за традиційною схемою: доповідь — запитання — дебати — прийняття рішення. Для вирішення проблем часто використовують метод «мозкової атаки»;

є) інструктивна (інформативна) нарада — передбачає передавання розпоряджень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Організовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз'яснити питання, що назріли, встановити терміни виконання доручень;

є) оперативна («диспетчерська», «п'ятихвилинка», «літучка» тощо) нарада — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, головуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оперативних нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інформаційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівниками цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контрольно-регулювальною (виявлення порушень, відхилень і спонукання винних до їх усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначення передовиків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рішень складних та міжвідомчих проблем).

Вибір конкретного виду наради залежить від предмета обговорення, управлінських традицій в організації, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєднують у собі елементи різних їх видів, бо головна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до виконавців тощо[10, c. 58-60].

Раціональна організація ділових зустрічей забезпечує швидкість і діловитість їх проведення, ефективність прийнятих рішень. Підготовка до проведення наради потребує певних організаційних зусиль, часу, тому вона теж має свою «вартість». Для визначення її фіксують кількість учасників наради, її тривалість, вираховують годинну тарифну ставку одного учасника, використовуючи формулу:

Отримана величина іноді засвідчує непродуктивне витрачання робочого часу на проведення наради.

Підготовка нарад передбачає:

        визначення видів нарад;

        розроблення раціональної місячної (тижневої)

        структури нарад;

        розроблення процедур проведення нарад з визначенням кола учасників;

        регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи;

        оперативне оцінювання якості виконаних і виконуваних робіт;

        регулярні консультації фахівців спорідненого

        профілю.

Багато питань можна з'ясувати і без нарад. Вони потрібні тоді, коли необхідно обмінятися інформацією, з'ясувати думки і позиції, проаналізувати складні ситуації й проблеми, прийняти рішення з комплексних питань. Альтернативами нарад можуть бути одноосібне прийняття рішення відповідальним керівником, низка телефонних розмов чи селекторна нарада, об'єднання з іншою нарадою.

План основних нарад складають на перспективу — місяць, квартал, рік (табл.2.1).

Формулювання теми наради повинно окреслювати предмет обговорення, бути точним, конкретним, мати активну форму.

У графі «Мета наради» фіксують очікуваний від її проведення результат. Це може бути попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для прийняття рішення, прийняття рішення тощо.

«Порядок денний наради» містить перелік питань у послідовності, в якій їх винесено на обговорення.

До початку наради її учасники отримують письмовий документ, що також носить назву «Порядок денний наради», у якому зафіксовані тема, мета наради, перелік питань для обговорення, час та місце проведення наради, прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань, час, відведений для обговорення кожного питання[18, c. 176-179].

Складаючи план проведення нарад, необхідно продумати коло учасників. Не завжди велика їх кількість забезпечує ефективні рішення. Доцільно запрошувати тільки тих працівників і радників, яких безпосередньо стосуються рішення засідання, які володіють відповідними знаннями, мають досвід вирішення аналогічних проблем, уміють співпрацювати й враховувати інтереси інших. Це не принижує авторитет керівника, навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник підбирав кваліфікованих спеціалістів, здатних вносити продуктивні пропозиції, відповідати за рішення у межах власної компетенції. Плідний обмін думками можливий за участі у ньому 7-—9 осіб (проблемні наради). Збільшення кількості учасників знижує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх, потребує більше часу для її проведення. Для оптимального залучення компетентних і зацікавлених осіб рекомендують потенційних учасників наради поділити на такі групи:

— особи, яких безпосередньо стосуються обговорювані питання;

— особи, яких менше стосуються обговорювані питання і які не є визначальними в їх вирішенні;

— особи, яких питання наради безпосередньо не стосуються, але з певних міркувань вони мають знати про прийняті рішення.

Добре зарекомендували себе наради зі змінним складом учасників. Під час таких нарад працівники, чиї питання обговорені, виходять, а їх місця у визначений час займають інші і включаються в обговорення актуальних для них питань. Деяких співробітників не запрошують на нараду особисто, а повідомляють, що вони мають бути протягом певного часу на своєму робочому місці, щоб за необхідності їх можна було залучити до розмови або отримати від них довідку по телефону.

План проведення нарад узгоджують з усіма зацікавленими службами і посадовими особами. Його затверджують керівники і надсилають у всі підрозділи. Це дає змогу впорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності їх скликання.

Іноді наради скликають раптово за нагальних потреб, однак правильно продуманий план сприяє переведенню багатьох нарад з розряду термінових до розряду планових[13, c. 50-51].

Наступним етапом підготовки наради є повідомлення про неї учасників. За 2—3 дні до наради їх сповіщають про місце та час її проведення, а також про зміни у порядку денному. З цією метою використовують оголошення, телефонограми та ін. Нерідко їм надсилають разом з порядком денним доповідь або її тези, проект рішення. Особливо ефективним є ознайомлення майбутніх учасників з доповіддю, оскільки, відкривши нараду, можна відразу розпочати обговорення, зекономивши чимало часу. Доцільно заздалегідь підготувати й розіслати список промовців у дебатах, що дасть змогу чіткіше дотримуватися оптимального регламенту — 3—5 хв. Триваліші виступи на нарадах недоцільні.

Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Однак краще скликати їх у спеціально обладнаному технічними засобами (диктофонами, засобами зв'язку, спеціальними столами та іншою оргтехнікою) приміщенні. Площа такого приміщення не обов'язково повинна бути великою, у ньому не потрібні денне освітлення, сцена та ін. Для цього придатні невеликі, на десять—двадцять осіб, кімнати. Спеціальні приміщення зручні тим, що керівник може бути присутнім лише при обговоренні найважливіших питань порядку денного, а потім працювати у своєму кабінеті. Це стосується й інших учасників наради.

Найкраще проводити наради за столом трапецієвидної форми (рис. 2.1).

За таким столом усі учасники добре чують і бачать одне одного, що підвищує якість комунікативного процесу[19, c. 43-44].

В окремих випадках (особливо це стосується «оперативок», «п'ятихвилинок») наради можна проводити стоячи, що скорочує їх тривалість.

У будь-якому разі керівник повинен забезпечити максимально ефективну участь в обговоренні проблеми всіх учасників, ділову атмосферу, фіксування конструктивних пропозицій, що є передумовою вироблення обґрунтованих рішень[17, c. 96].

2.2. Обов’язки секретаря з питань документаційного забезпечення керівника

Службові наради є ефективною формою обміну інформацією і досвідом роботи. Під час проведення наради відбувається спільне обговорення певних питань, що дає змогу прийняти об'єктивне рішення, прискорити процес доведення конкретних доручень до безпосередніх виконавців, покращити організацію контролю за виконанням цих доручень. Втім, якщо на службову нараду виносяться питання, які не потребують колегіального вирішення, втрачається її основна сутність і вона перетворюється просто на марнування часу. Крім того, слід пам'ятати, що нарада досить дорогий вид управлінської діяльності, адже її вартість складається із заробітку всіх учасників, а також працівників, які її готують і обслуговують, витрат на відрядження, оренду приміщень, технічні засоби тощо.

Залежно від складу учасників наради можуть бути міжнародними, всеукраїнськими, обласними, міськими, районними, галузевими, а також такими, що скликаються в межах однієї установи чи її окремого підрозділу.

Кількість учасників може бути різною, а тривалість наради (від кількох годин до кількох днів) визначається складністю і обсягом питань, які заплановано розглянути на ній.

Наради можуть мати разовий характер або скликатися систематично.

За призначенням і характером службові наради поділяються на такі основні види:

■ наради, пов'язані з виробленням і прийняттям рішень;

■ наради, пов'язані з організацією реалізації прийнятих рішень;

■ наради за підсумками виконання якого-небудь рішення з метою оцінки його результатів;

■ наради, що скликаються з метою вирішення поточних виробничих завдань.

Безумовно, цей перелік можна продовжити. Проте найголовніше — уміння правильно організувати й успішно провести нараду. Сподіваюсь, поради щодо підготовки, обслуговування та документування нарад стануть у нагоді і кадровику, і менеджеру з персоналу[21, c. 63-65].

Підготовка

Ефективність проведення службової наради значною мірою залежить від якості її підготовки. Залежно від виду наради, її тривалості та кількості учасників проводяться різні підготовчі організаційно-технічні заходи. Для організації великої наради створюють робочу групу зі співробітників, відповідальних за її підготовку засідання. Обслуговування невеликих нарад покладається, як правило, на секретаря керівника установи або на одного з працівників.

В установах з постійно діючими колегіальними органами (радами, колегіями, комісіями тощо) має бути типовий регламент проведення засідань, в якому визначено їх періодичність та всі процедури підготовки і проведення із зазначенням посадових осіб, відповідальних за кожну процедуру. В колегіальних органах, як правило, обирають секретаря, основним обов'язком якого є підготовка, обслуговування засідань та ведення відповідної документації.

Починаючи роботу з підготовки наради, слід:

■ ухвалити рішення про необхідність її проведення;

■ визначити питання порядку денного;

■ визначити учасників, у тому числі тих, кого передбачається запросити;

■ визначити час і місце проведення.

Невелику короткотривалу нараду краще призначати на початок або кінець робочого дня, щоб не порушувати ритм роботи, не змушувати людей переключатися з одного виду діяльності на інший.

Оперативні наради з невеликою кількістю учасників зазвичай проводяться в кабінеті керівництва. Великі розширені наради, як правило, відбуваються у спеціально призначених для цього залах.

До вибору приміщення слід поставитися відповідально. Враховуючи кількість учасників, потрібно обов'язково передбачити резервні місця (для невеликої наради додатково 2-3 місця, для великої — не менше 15-20). Крім того, якщо це необхідно, визначають можливість застосування технічних засобів та обладнання.

Порядок денний — перший документ, що його складають при підготовці наради, — розробляється за вказівками керівника й узгоджується з ним[16, c. 73-75].

Розпочинати нараду варто з розгляду питань, в обговоренні яких мають взяти участь якнайбільше запрошених осіб, аби після цього вони мали змогу залишити засідання. Послідовність обговорення інших питань залежить від ступеня їх складності: від більш складних до простіших.

Після кожного з питань, що виносять на обговорення, зазначають посаду, прізвище та ініціали доповідача. Питання нумерують і формулюють у називному відмінку або у знахідному з прийменником "про", наприклад:

1 Підготовка до переходу на нове програмне забезпечення. Доповідач — начальник інформаційно-технічного відділу Саєнко А. О.

або

1 Про підсумки атестації персоналу. Доповідач — заступник директора Павлов В. П.

Список учасників — другий важливий при підготовці службової наради документ. У випадку, коли планується проведення постійно діючої наради, що має певний склад учасників, до списку додають лише відомості про запрошених осіб.

До участі в нараді варто залучати лише тих осіб, які безпосередньо причетні до обговорюваних питань, мають спеціальні знання або досвід у вирішенні проблем, що є аналогічними винесеним на порядок денний.

Чіткій організації роботи сприяє складання списку за певною формою, в якій можна передбачити всі відомості, необхідні для контролю за ходом підготовки і проведенням наради (Додаток 1).

Такий список (за необхідності його можна доповнити іншими графами), розмножений у потрібній кількості примірників, стане у нагоді і для роботи адміністративно-господарських служб при підготовці приміщень, і для реєстрації учасників наради. Не зайвим буде він і на столі президії — за цим списком головуючому легше буде орієнтуватися під час ведення засідання.

Після того як складено порядок денний і список учасників, визначено місце і час проведення наради, розпочинають оповіщення її учасників. Це потрібно зробити завчасно, аби запрошені мали можливість спланувати свій робочий день, перенести за необхідності справи та підготуватися до наради. У процесі оповіщення список ще раз уточнюється.

Повідомити учасників про нараду можна двома способами: письмово, надіславши запрошення (повідомлення), або усно (по телефону). Якщо всі учасники наради — працівники однієї установи, достатньо сповістити їх, зателефонувавши особисто або передавши порядок денний через співробітників.

Учасникам наради з інших установ надсилають телефонограму (Додаток 2) або лист-запрошення (Додаток 3). Членам нарад постійно діючих колегіальних органів порядок денний із зазначенням місця і часу засідання, як правило, розсилають.