Командные принципы руководства

1.1Командные принципы  руководства.

Руководитель организации  для успешной и эффективной деятельности предприятия должен знать психологический  термин командное руководство и  принципы командного руководств. Принципы командного руководства состоят из следующих компонентов:

• Что такое руководство

• Цели руководства

• Процесс управления

• Стиль руководства

• Роли руководителей

• Качества руководителя

• Роль опыта

• Роль личности

Руководство состоит в том, чтобы принять решение относительно того, что нужно делать, и организовать людей на выполнение этого решения. Это определение подчеркивает тот факт, что люди – это самое главное средство, имеющееся в распоряжении руководителя. Именно с помощью этого средства можно управлять всеми остальными – знаниями, финансами, материалами, оборудованием.   Руководители существуют для того, чтобы добиваться результатов. В процессе руководства им приходится сталкиваться с различными событиями и случайностями. Они управляются с ними с помощью людей, но если слишком сильно подчеркивать человеческую составляющую руководства, это отвлекает внимание от того факта, что в управлении событиями руководитель принимает личное участие. Он руководит самим собой так же, как и другими людьми. Он не может раздать всю свою работу в виде поручений. Часто ему приходится полагаться на свои собственные ресурсы, чтобы направить развитие событий в нужное русло. В эти ресурсы входят опыт, новшества, навыки, время – и все это нужно использовать для того, чтобы направлять и мотивировать людей, понимать ситуации, анализировать проблемы, давать определения, принимать решения и совершать конкретные действия. Менеджер получает поддержку, совет и помощь от своих сотрудников, но окончательный анализ он выполняет сам. Ему нужно принять решение и организовать его реализацию.  Руководство – это процесс, который осуществляется для того, чтобы получать результаты, наилучшим образом используя человеческие, финансовые и материальные ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации и отдельных руководителей. Он в очень большой мере связан с увеличением добавленной стоимости от использования этих ресурсов, что, в свою очередь, зависит от знания, опыта, собранности людей, в чьих руках находится ведение дела.

1.2 Процесс управления в руководстве.

Общий процесс управления руководителя организации подразделяется на ряд отдельных процессов, представляющих собой действия, способствующие достижению целей. Их назначение состоит в том, чтобы внести в управленческую работу как можно больше системы, порядка, предсказуемости, логики и постоянства.

Классики теории управления определяют основные составляющие управления следующим образом:

1. Планирование – принятие  решения о направлении действий  для достижения желаемого результата  и сосредоточение внимания на  целях и стандартах, а также на программах, требующихся для того, чтобы достичь этих целей.

2. Организация – создание  организации, наиболее подходящей  для достижения целей, и подбор  персонала для работы с ней.

3. Мотивирование –  выполнение действий, направленных  на то, чтобы мотивировать людей, спокойно работать вместе – одной командой – и прилагать к этому максимальные усилия.

4. Контролирование –  измерение работы и наблюдение  за ней, сопоставление полученных  результатов с запланированными  и при необходимости принятие  корректирующих мер.

Для практиков управление – это процесс, заключающий в  себе совокупность дел рациональных, логичных – принятия решений и  разрешения проблем, и дел интуитивных, выносящих оценку. Это, следовательно, сплав науки и искусства. Руководители выполняют свою повседневную работу в условиях бесконечного варьирования, стремительности и непредсказуемости. Если это называть одним словом, то это слово – хаос. Однако Том Петерс в работе «Thriving on Chaos» («Процветание при хаосе») считает, что при этом руководители могут процветать.

1.3 Стиль руководства.

В теории менеджмента различают  несколько стилей руководства.

Стиль руководства – это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в  силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства (Приложение №1). В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты. Авторитарный стиль руководства (от лат. аuctoritas – власть, влияние) – властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле  менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события – он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решение или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает  вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему  самому. Недовольные подчиненные  могут в любой момент сознательно  дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

Авторитарный стиль  руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общение с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.

Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

Демократический стиль руководства (от греч. demos – народ и kratos – власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определение задач и выборе исполнителей для решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива. Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал приказом или давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

    Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует не критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

Участвующий стиль руководства. Основная идея – максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненным носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis – свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать  их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, - и хорошие личные отношения исчезнут. Деловые же отношения просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Руководитель отдает приоритет работе, мало задумываясь о том, чем живут его подчиненные, что их волнует, какие у них проблемы и заботы. Главное для такого руководителя – дело, выполненное подчиненными. Менеджер, придерживающийся такого стиля руководства, в своей работе в первую очередь делает ставку на установление нормальных человеческих отношений с подчиненными, создание в коллективе благоприятного психологического микроклимата. Именно это, по мнению такого руководителя, может быть залогом успехов в работе.

Между тем, классический менеджер – тот, который ориентируется  на дело и его результаты в условиях конструктивных, человеческих отношений  с подчиненными. Нужно разумное сочетание, баланс интересов дела и человеческих отношений.

В России, по данным Института  психологии РАН, на первое место работники  ставят человеческие качества начальника, а на последнее – деловые. Поэтому российский менеджер, ориентированный только на производственный результат, может, в конце концов, добиться обратного: в коллективе установится негативная психологическая обстановка, упадет производительность труда, снизится качество продукции.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль.

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить  деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его  поверяет.

2. Средний уровень зрелости – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой системе называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснить, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к  примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о  ситуации и предложить составить  конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю  рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Контроль осуществлять не следует. Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику.

1.4 Роли и качества руководителя.

В течение обычного рабочего дня исполнительный директор вполне может встретиться с директором по продажам для обсуждения программы запуска нового продукта, с директором по кадрам, чтобы решить, как лучше реорганизовать отдел распределения, с производственным директором, чтобы выяснить, почему растут затраты на единицу выпускаемой продукции и что с этим делать, и с финансовым директором, чтобы проанализировать самые последние счета перед очередным собранием правления. Эти дела можно распределить по разным категориям разделов планирования, организации, направления и контроля, но исполнительный директор не приклеивает эти ярлыки в тот момент, когда пытается решить, как лучше распределить свое время (если он вообще пытается это сделать). Перед фактом существования этих процессов его поставила ситуация, а необходимость играть одну из этих ролей (или несколько ролей сразу) – присуща его работе. Эти роли связаны главным образом с:

• тем, чтобы уметь заставить события происходить должным образом – поддерживать движущие силы – и заставлять события происходить;

• выяснением того, что  происходит;

• ответом на потребности и запросы.

Все это требует большого количества межличностных взаимоотношений, переработки данных и принятия решений.

Исследователи психологии менеджмента  Педлер, Бургойн и Бойделл в книге «A Manager’s Guide to Self-Development» («Путеводитель по самосовершенствованию») на основе проведенных ими многочисленных наблюдений пишут, что существует одиннадцать качеств или характерных признаков, которыми обладают преуспевающие руководители:

1. Оперирование основными фактами.
2. Соответствующие профессиональные знания.
3. Умение непрерывно чувствовать события.
4. Навыки анализа, решения проблем и принятия решений / вынесения суждений.

5. Социальные навыки  и способности.

6. Способность быстро восстанавливать  физические и душевные силы.

7. Упреждающая активность.

8. Способность к творчеству.

9. Живость ума.

10. Сбалансированные привычки и  навыки обучения.

11. Знание самого себя.

«Как мне развить  в себе эти качества?» Стандартный  ответ на этот вопрос – сказать, что «руководители учатся руководить, руководя под руководством хорошего руководителя». Но может ли один опыт сам по себе быть лучшим учителем? На сей счет выразил свои сомнения не один писатель. Теннисон назвал его «грязной нянькой». Оскар Уайльд заметил, что «опыт – это то имя, которое каждый дает своим ошибкам». А историк Фройд написал, что «опыт учит медленно, и цена этого обучения – ошибки».

Опыт – это важный способ обучения тому, как достичь улучшений, но это – несовершенный инструмент. Кроме него мы нуждаемся в руководстве хорошего наставника и других источников, которые помогут интерпретировать полученный опыт, обучиться на собственных ошибках и лучше использовать свой опыт в дальнейшем.

«Руководителями рождаются, а не становятся». Это -  обескураживающий ответ, который дали руководителям, пытавшимся найти пути самоусовершенствования. Если это утверждение истолковать  в том смысле, что ни опыт, ни обучение не могут принести пользы, оно, разумеется, неприемлемо, но само по себе содержит определенную долю истины, состоящую в том, что наши личные качества оказывают большое влияние на способ, которым мы руководим, и нашу эффективность как руководителей.

Перечислим личные качества присущие преуспевающим руководителям:  

• Желание много работать.

• Настойчивость и  решительность. 

• Желание рисковать.

• Способность вызывать энтузиазм.

• Выносливость.

Искусство управления –  а это на самом деле искусство  – имеет достаточно большое значение, чтобы его стоило изучать. Цель такого изучения – помочь руководителям лучше использовать свои природные свойства – свои личные данные и интеллект – и дать гарантии, что их прошлый опыт будет интерпретирован наилучшим образом, а будущий опыт будет усвоен быстро и целенаправленно.

1.5 Роль власти  в руководстве организацией.

Нашей задачей является определение понятия власти, отдельных ее видов, методов влияния, с помощью которых менеджер воздействует на подчиненных. Власть позволяет сформировать положительный имидж менеджера во мнении подчиненных.

Анализируя власть в  британской промышленности, Энтони Джей писал: «Сила состоит в признании  другими Вашей власти, в их знании того, что, если они попытаются противостоять  Вам, они проиграют, а Вы выиграйте. Реальная сила не в документах или в чем-то подобном – она в том, что Вы можете достичь».

Руководители должны испытывать большую  потребность во власти, т.е. быть заинтересованными во влиянии на людей. Однако эту потребность нужно дисциплинировать и контролировать так, чтобы она содействовала выгоде организации в целом и в то же время не противоречила личному росту менеджера. Руководители, в мотивацию которых входит потребность во власти, могут создать большее чувство ответственности в своих подразделениях и больший командный дух.

Власть – возможность  оказывать определенное влияние  на поведение людей с помощью  права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. Влияние –  поведение одного человека, которое  вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние  являются средствами, которыми располагает  руководитель для решения разнообразных  деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они  зависимы от него по вопросам объема выполняемой  работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Властные полномочия осуществляются средствами:

• поощрения подчиненных;

• наложения на них  взысканий;

• авторитета собственных профессиональных знаний;

• своих личностных достоинств.

Действенным средством  является наделение подчиненных  ограниченными и контролируемыми  менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными  способами:

1) официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

2) наличием систем  долгосрочного, среднесрочного и  текущего планирования;

3) отлаженным механизмом  обмена информацией.

Своевременное перераспределение  и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и существованию компании.

При децентрализации  власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется  за личные результаты, за результаты деятельности своего подразделения и предприятия в целом.

Источник власти – контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Различают три источника  власти:

1) власть личности - власть принадлежит непосредственно основателям компании;  2) власть собственников – властью обладают основатели компании и инвесторы;

3) власть самого предприятия – когда оно начинает функционировать как самостоятельное предприятие и его деятельность зависит в равной мере от сотрудников, поставщиков и потребителей.

Теперь рассмотрим виды власти и методы влияния.

1. Власть, основанная  на принуждении. Влияние с помощью  страха.

2. Власть, основанная  на вознаграждении. Влияние с  помощью позитивной поддержки.

3. Власть, основанная  на авторитете и знаниях. Влияние с помощью веры и успеха.

4. Власть, основанная  на примере. Влияние с помощью  личных качеств лидера.

5. Власть, основанная  на законных правах. Влияние с  помощью традиций власти.

• Власть, основанная на принуждении – это страх потерять место, быть пониженным в должности. Для данной власти необходимо иметь эффективную систему контроля. Подчиненные стремятся обмануть своего руководителя. В таких организациях ниже производительность труда и качество продукции. Данная власть эффективна при нарушении труда и производственной дисциплины.

• Власть, основанная на вознаграждении. Это самый эффективный способ влияния на других людей. Главное для менеджера - определить размер вознаграждения. При недостаточности – мотивация будет незначительной.

• Власть, основанная на авторитете и знаниях. Сотрудники принимают на веру профессионализм, опыт и знания менеджера.

• Власть, основанная на примере. Человек стремится к принадлежности и отождествлению себя с некоей харизматической личностью – особо одаренным и исключительным. Эта личность словно излучает положительную, побудительную энергию, действующую на окружающих. Власть примера является эффективным вариантом управления людьми. Такой менеджер влияет на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники стремятся подражать менеджеру. Они достигают наивысших результатов в работе.

• Власть, основанная на законных правах. Это наиболее известный вариант власти. Организация наделяет руководителя законной властью, которую он всегда стремится укрепить. Работник подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя.

Рассмотрим методы влияния, с помощью которых руководитель воздействует на подчиненных.

Методы влияния через  убеждение и участие способствует активному сотрудничеству руководителя и подчиненного.

Методы влияния – убеждение:

1. Обращение к выявленным  потребностям собеседника.

2. Создание образа  мыслей, вызывающих доверие слушателя.

3. Учет в первую  очередь интересов собеседника, а не собственных                 интересов.

4. Выявление позитивных сторон общения, к которым предрасположен слушатель.

• Метод влияния – убеждение. Менеджер стремится передать сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является власть примера, авторитета, опыта и знаний. Основным достоинством данного метода является создание необходимой системы мотивации. Реализация данного метода требует больших затрат времени.

Методы влияния – участие:

1. Активное участие  сотрудников в принятии решений.

2. Свобода в выборе  путей решения задач.

3. Самоконтроль сотрудников  за выполнением работ.

4. Создание атмосферы  открытости и доверия в коллективе.

• Метод влияния – участие. Менеджер направляет ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении. Сотрудник может удовлетворить свои потребности высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что будет способствовать повышению эффективности работы. При использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное выполнение поставленной задачи.

1.6 Роль лидерства  в руководстве.

Лидеры играют ключевую роль в развитии эффективной организации. Они направляют людей в нужное русло, создают коллектив для выполнения миссии организации и побуждают людей к ее достижению. Лидерство – это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Лидерство состоит в поддержке и вдохновлении работников и команд на то, чтобы они добивались желаемого результата самым лучшим способом. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.