Командообразование. 4

Министерство  образования Республики Беларусь

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт  бизнеса и менеджмента  технологий 
 
 

Контрольная самостоятельная работа

по дисциплине: «Основы менеджмента и организационное  поведение»

на тему: 

«Командообразование» 
 

Работу подготовили  студенты 2 курса

специальности  «Бизнес-администрирование»

группы № 012

Засеко Анастасия

Виноградова Анастасия

Пасеко Кристина                                                                                                                                      

Проверил 

доцент Глушаков В.Е. 
 

Минск 2012

Оглавление 
 
 

Введение

     Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

     Успешный  руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

 
Процесс командообразования

     Профессиональная  команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т. д.), физиологическим  особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

     Отличаясь уровнем активности, акцентуации  иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы.

     Существующие  сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные  последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею  задач.

     В развитых странах удельный вес квалифицированных  работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование -- это лучшее помещение капитала для предприятий и общества.

     Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Сплоченность  команды

     Создание  команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

     - психологическая характеристика  индивида;

     - квалификация членов команды;

     - психологический климат внутри  команды.

     Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

     Существует  целый ряд экспериментальных  работ по выявлению групповой  сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

     Оценка  «уровня конфликтности» команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

     На  групповую сплоченность влияют такие  факторы, как:

     - согласие между членами группы  по поводу ее целей;

     - широкое общение и взаимодействие  между членами группы;

     - приемлемое для всех равенство  социального статуса и происхождения  членов группы;

     - демократизм групповых взаимоотношений;

     - положительное мнение членов  группы друг о друге;

     - размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

     - пространственная близость;

     - преобладание положительного опыта  в достижении группой своих  целей и защите ценностей;

     - психологическая совместимость  членов групп, которая представляет  собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

     Диапазон  моделей поведения, полезных для  работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов  поведения - командных ролей. С помощью теории ролей  можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.

Эффективность команды

     Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности  любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

     Эффективной можно назвать такую команду, в которой

     • неформальная и открытая атмосфера;

     • задача хорошо понята и принимается;

     • члены группы прислушиваются друг к  другу;

     • в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

     • в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

     • конфликты и разногласия между  членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

     • группа осознает, что делает, решение  основывается на согласии, а не на голосовании  большинства.

     При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов[.

     Предложена  интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

     Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют  между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

     Непосредственные  результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции  и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Принципы  формирования команды

     В западной практике (а в последнее  время и в России) в формировании команды используются определенные принципы. Процесс создания команды  станет намного проще, если:

     Изменить  систему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий  план достижения результата делится  на индивидуальные планы для каждого  сотрудника, которые увязываются  между собой.

     Применять принцип ответственности в работе: «Один за всех, все за одного», то есть, недостижение результата одним - недоработка каждого члена команды. Хорошим способом применения данного принципа является проведение общих собраний с отчетом каждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если у одного из сотрудников, в настоящий момент, наблюдается повышенная загруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.

     Распределять  задания так, чтобы сотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой. Тогда возможен переход от «я сам» к принципам взаимовыручки и поддержки. Здесь так же важен кадровый резерв в команде - перекрестная подготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижались при болезни или отпуске одного из сотрудников.

     Правильно построить систему премирования. Важный педагогический принцип: за какой  результат человека хвалишь, тот  результат чаще всего он старается  воспроизвести. Если переложить на финансовые отношения: «за что премируешь, то чаще и получаешь». Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждого участника в отдельности. Она должна быть достаточно большой, чтобы привлекать сотрудников, то есть, премию в 30 гривен в конце года сотрудники сочтут скорее насмешкой, чем стимулом. Кроме того, необходимо также уделить внимание таким аспектам, как частота выплаты премий (чем меньше разрыв между концом работы и выплатой, тем эффективнее) и наличие понятной каждому сотруднику связи между премией и производительностью.

     Обучение  за счет компании - так же достаточно сильный стимул. Также, если у компании есть корпоративное печатное или  интернет - издание, в нем могут  освещаться успехи подразделения. На наш  взгляд, такой PR придаст вес команде, усилит поддержку руководства и увеличит самооценку каждого сотрудника. 
 

     Этапы командообразования 

     Можно выделить четыре этапа развития команды.

     1-й  и 2-й этапы: адаптация, группирование  и кооперация.

     С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется  как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

     Второй  этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием  объединений (подгрупп) по симпатиям  и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым  им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

     3-й  и 4-й этапы: нормирование деятельности  и функционирование.

     На  третьем этапе разрабатываются  принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

     С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать  как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

     Методы  формирования команд 

     Формирование  команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

     1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

     2) непосредственно формирование команды  — активное командное включение  в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

     3) построение межкомандных взаимоотношений.  В организации может существовать  несколько отдельных и независимых  групп, из которых необходимо  сформировать команды. В этом  случае консультирование направлено  как на процесс формирования  команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

     Для проведения процесса формирования команды  необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

     Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

     • неограниченное господство лидера;

     • воюющие подгруппы;

     • неравное участие и неэффективное  использование групповых ресурсов;

     • жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

     • наличие ригидных защитных позиций;

     • отсутствие творчества при решении  проблем;

     • ограниченная коммуникация;

     • разногласия и потенциальные  конфликты.

     Эти условия снижают способность  команды работать вместе по коллективному  разрешению проблемных ситуаций.

     Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

     1. Целеполагающий подход (основанный  на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

     2. Межличностный подход (интерперсональный)  — сфокусирован на улучшении  межличностных отношений в группе  и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

     3. Ролевой подход — проведение  дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

     4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

     Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

     Как правило, формирование команд протекает  по четырем направлениям:

     1) диагностика;

     2) достижение или выполнение задачи;

     3) командные взаимоотношения;

     4) командные процессы формирования  команды. 

     Выделяют  также следующие стадии:

     • вход в рабочую группу (сбор данных);

     • диагностика групповых проблем;

     • подготовка решений и составление  плана действий (активное планирование);

     • выполнение плана действий (активный процесс);

     • мониторинг и оценивание результатов.

     Кратко  рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

     1/ Вход в рабочую группу. Цель  — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

     Однако  главная цель формирования команды  — самостоятельное управление и  преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться  не сразу, а в течение длительного  времени.

     Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

     Возможна  и другая ситуация. Консультант четко  определяет, готовы ли члены команды  к конструктивному диалогу с  их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций  за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

     2. Диагностика групповых проблем.  Цель — обсуждение эффективности  деятельности команды с целью  определения следующих общих  и специальных вопросов («Куда  мы идем?» и «Как мы собираемся  это делать?») и выбора соответствующей  формы, чтобы они могли быть проработаны.

     В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь  нового равновесного состояния, которое  устанавливает более высокий  уровень личного участия и  общекомандного климата.

     3. Подготовка решений и составление  плана действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно  активно, когда членов команды  спрашивают, как они считают, что  может быть сделано для решения  их групповых проблем.

     При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

     4. Выполнение плана действий (активный  процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами.

     Группа  критикует свою эффективность, анализирует  свой способ действия по осуществлению  командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей  деятельности. Общая задача таких  встреч — ответ на вопрос: «Как нам  изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

     В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

     1) изменение набора целей или  приоритетов;

     2) анализ и распределение способа  работы;

     3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

     4) определение взаимосвязей между  людьми, выполняющими работу.

     Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне  рабочего места. Для ситуативной  диагностики актуальных проблем  консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

     На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

     Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

     5. Мониторинг и оценивание результатов.  Завершающая стадия формирования  команды — оцениваются результаты  предыдущих стадий, разрешаются  идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

     Формирование  команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная  субкультура (обычно — в сторону  большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Заключение

               Во многих фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и нет желания их получить. Они не способны оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.