Команда. Процесс становления.
Содержание
Введение…………………………………………………………
§1. Что такое команда. Процесс формирования команды……………………7
§2. Диагностические методики для
определения сработанности
Заключение……………………………………………………
Литература……………………………………………………
Введение
В современном мире способность действовать а команде, несомненно, является одним из наиболее востребованных личных качеств наряду с надежностью, готовностью помочь, чуткостью, широтой взглядов, терпением и самоуважением. Эти качества необходимы всем, кто хочет строить отношения с другими на основе взаимного уважения, коммуникации и сотрудничества. Как этого добиться? Проблема в том, что наша жизнь, как правило, пронизана духом соперничества. В экономике конкуренция является двигателем прогресса и гарантией существования бизнеса. В школе учащихся часто сравнивают между собой, проводят разнообразные конкурсы и состязания, предполагающие обязательное наличие победителей и проигравших. Часто даже хобби и увлечения подразумевают соревновательность и соперничество. Так, например, болельщиков в первую очередь интересует, кому достанется победа.
К сожалению, часто соперничество характеризует и частную жизнь. Супруги соревнуются в том, кто зарабатывает больше денег, доказывают друг другу, что они успешнее в карьере. Чтобы повлиять на поведение детей, родители зачастую постоянно сравнивают друг с другом братьев и сестер. При этом все осознают, что победителей обычно бывает намного меньше, чем проигравших. Всегда есть риск потерпеть поражение, и сознание этого порождает неуверенность в себе и различные страхи. В результате победители, и проигравшие становятся гораздо более агрессивными, что, безусловно, осложняет их отношения с другими людьми. Соперничество делает нас психологически более закрытыми, рано или поздно разрушает внутреннюю уверенность в своих силах, которая должна базироваться на доверии к другим и к себе, на готовности и способности помогать и принимать помощь.
Однако в последние годы идеи сотрудничества получают признание и все большее распространение, особенно в экономике. Небольшие фирмы могут выжить в условиях рынка, только если они работают сообща, кооперируются при решении сложных задач. Крупные организации тоже научились ценить преимущества работы в команде на всех уровнях и этапах: от разработки проекта до выпуска продукта. В системе образования, здравоохранении и в некоммерческих организациях также отдают предпочтение кооперации над конкуренцией. Эта тенденция не обошла стороной и политику. Объединение западноевропейских государств в Европейский Союз является примером радикального шага в сторону разрушения привычной идеи соперничества и замены ее идеей сотрудничества. Таким образом, мы имеем два по сути противоречащих друг другу подхода к жизни: соперничеств и кооперация. И все больше людей, выбирая второй подход, желают жить и работать в условиях взаимного партнерства.
Существует три способа достичь цели:
- конкуренция (работа направлена на достижение превосходства над другими);
- кооперация (совместная работа);
- независимая деятельность (работа никак не соотносится с деятельностью других).
Защитники идеи конкуренции оперируют четырьмя «мифами»:
Миф 1. Конкуренция— неизбежный спутник жизни, она свойственна природе человека.
Миф 2, Конкуренция будит в людях лучшие качества и раскрывает их скрытые возможности. Мы не могли бы чего-либо достичь, не будь конкуренции.
Миф 3. Конкуренция доставляет удовольствие. Наиболее зрелищные игры и шоу всегда построены на этом принципе.
Миф 4. Конкуренция усиливает характер и придает уверенность в своих силах.
Прокомментируем эти «мифы». На утверждение о том, что конкуренция свойственна человеку, имеются два контраргумента. Первый: сотрудничество точно так же типично для человека, как и соперничество; второй: соперничество есть признак приобретенный и не передающийся по наследству (в биологическом смысле). Психологи Дэвид и Роджер Джонсоны, занимающиеся вопросами воспитания, отметили, что в повседневной жизни мы охотнее признаем и поддерживаем именно принцип сотрудничества, поскольку совместная деятельность требует от нас меньшего внимания, чем деятельность, нацеленная на соревнование. Психолог Эшли Монтегю доказал, что без совместной деятельности общество просто не смогло бы существовать и человек лишь постольку шел от одной ступени эволюции к другой, поскольку был нацелен на коллективную деятельность (в качестве примера можно привести тот факт, что родители совместно решают такую сложную задачу, как воспитание детей).
Любопытный взгляд на эту проблему мы встречаем в сравнительной антропологии. Все чаще и чаще исследователи культуры первобытных народов склоняются к мысли, что первобытные люди смогли выжить прежде всего благодаря своей способности и готовности действовать сообща, а вовсе не благодаря агрессии, использованию орудий труда или объему головного мозга. В отличие от приматов, в ранних человеческих обществах активно использовался принцип групповой деятельности, для них очень характерной была готовность «поделиться своими ресурсами». В 30-е годы Маргарет Мид убедительно показала, что первобытные общества, сохранившееся до сих пор, отличает высокая способность к готовность к групповой деятельности, К похожим заключениям пришла и футуролог Раин Айслер.
Зигмунд Фрейд строил свою концепцию на предположении о том, что соперничество является основополагающим принципом нашего существования. Фрейдовская модель глубоко укоренена в нашей культуре, поэтому мы можем исходить из того, что люди воспринимают и придерживаются ее, сами не замечая этого. Фрейд утверждает, что человек является существом эгоистическим, которое прежде всего ищет удовольствий. Для него люди — вовсе не жаждущие любви и понимания существа, наоборот, их отличительным и необходимым качеством являются агрессивные инстинкты. По Фрейду, соперничество неустранимо, и мысль о нем закладывается уже в отношениях родителей и детей. Желание быть любимым приводит к бесконечной борьбе, кульминацией которой является эдипов комплекс: отец рассматривается как соперник, а мать — как награда за победу.
К счастью, неофрейдисты, и особенно Карен Хорни, придерживаются иной концепции. Карен Хорни доказала, что жажда соперничества и конкуренции является компенсацией неуверенности в себе и низкой самооценки. Для нее психическое здоровье тесно связано со слабой потребностью в конкуренции.
§1. Что такое команда. Процесс формирования команды
В последнее время руководители многих организаций приходят к осознанию важности формирования команды единомышленников, слаженности работы коллектива для достижения поставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необходимости создания эффективной команды.
Что понимается под определением «эффективная команда»?
Эффективная команда — это команда единомышленников, объединенных общей целью, слаженно и эффективно работающих для достижения поставленной цели.
Люди, составляющие команду:
- работают лучше и эффективнее;
- понимают друг друга;
- рационально распределяют между собой роли;
- не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;
- стабильно работают;
- не стремятся никуда уходить из компании, в которой хороший психологический климат;
- и главное — они добиваются лучших бизнес-результатов.
Исследования, проведенные специалистами, позволяют утверждать следующее:
> Члены команды в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению.
> В команде вырабатывается больше идей, инновационная способность организации возрастает.
> В команде рационально распределяются обязанности, устраняются межличностные трения.
> В команде реже возникают стрессовые ситуации.
> Команда лучше решает крупные и междисциплинарные проблемы и задачи.
> Команда может рисковать в большей степени, чем каждый ее член в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, поэтому легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.
> Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание. Окружающие считают команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.
> В команде необходимая информация не искажается и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается.
> Потенциал каждого члена команды оптимально используется, дополняя возможности других.
> Личные недостатки членов команды быстро выявляются и нивелируются.
> Производительность труда в команде постоянно растет.
> Члены команды извлекают уроки из допущенных ошибок.
> Инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри команды.
> Если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется.
> Все члены команды обладают необходимыми знаниями и навыками.
Приступая к работе по созданию высокоэффективной команды, следует ориентироваться на следующие важные положения:
- Команда должна быть
прочной, т.е. ее члены в
- Чрезвычайно важна позиция команды (или ее лидера) по отношению к своей деятельности или фирме — в зависимости oт занятой позиции влияние прочности команды на результат ее деятельности может быть как позитивным, так и негативным.
- Численность—число участников команды влияет на готовность отдельных входящих в нее людей к определенным усилиям, на прочность команды, а следовательно — на результаты деятельности всей команды.
- В малочисленных командах производительность
работы отдельных членов выше, меньше
потребность в руководстве со стороны
авторитетной личности, так как внутри
команды проще достигнуть кооперации
труда.
- Разнородность команды—способности членов команды должны соответствовать характеру труда. Если работа требует от людей проявления разных способностей, то в такой ситуации разнородность команды важнее, нежели ее численность.
Об эффективности команды прежде всего можно судить по ее способности добиваться положительных результатов. Какие признаки характеризуют высокоэффективную команду?
> Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
> В команде есть хотя бы один человек, являющийся ее ядром.
> Конечные результаты деятельности команды отличаются высоким качеством.
> Члены команды с удовольствием сотрудничают друг с другом.
> Состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых входящими в нее людьми.
> Члены команды уважают друг друга.
> Команда имеет высокую степень автономности.
> Члены команды способны быстро учиться на собственных ошибках.
> Члены команды ориентированы на клиента, потребителя.
> Члены команды имеют навыки оптимального решения проблем, регулярно следят за их разрешением.
> Члены команды хорошо мотивированы к работе.
Из вышесказанного понятно, что создать высокоэффективную команду нелегко. Эта работа требует времени и упорства.
Ни одна группа людей не
становится командой
> Проектные группы, созданные для выполнения какой-то конкретной задачи и существующие достаточно короткое время.
> Постоянно существующие группы, отделы, службы, которые работают длительное время.
В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии:
- Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возникновение конфликтов.
- Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения каких-либо рабочих и личных вопросив. На этой стадии возникновение конфликтов весьма вероятно.
- Интеграция и успешная работа команды по выполнению поставленных перед ней бизнес-задач
- Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь возможны конфликты, так как члены коллектива начинают задумываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно завершена.
Легко догадаться, что тренинги командообразования должны отличаться друг от друга в зависимости от того, на какой стадии своего развития находится группа. Учитывая сроки существования таких групп и высокий уровень затрат, необходимых на подготовку и проведение подобных тренингов, целесообразно заменить их серией деловых игр, проводимых с определенной периодичностью (например, два раза в месяц).
Эти деловые игры в зависимости от стадии формирования (развития) команды и ситуации, складывающейся в работе над проектом, будут направлены на:
- более быстрое знакомство между собой членов команды, утверждение или перераспределение присвоенных, им формальных ролей;
- отработку эффективных схем взаимодействия между членами команды для достижения бизнес - результатов;
- конструктивное решение конфликтных ситуаций;
- периодическое проведение мозговых штурмов и групповых обсуждений возникающих проблем. Целесообразно, если этим занимается кто-то из членов проектной группы, специально подготовленный для этой работы, что дает возможность снять эту обязанность с тренинг-менеджера и других сотрудников, занимающихся обучением.
Какие стадии проходит постоянно существующая группа, прежде чем стать командой?
- Стадия управления друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может быть нестабилен – люди могут уходить из группы или приходить в нее.
- Стадия распределения
и закрепления групповых ролей,
- Стадия выработки,
закрепления и оптимизации
- Стадия интеграции
и успешной работы сформированн
На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно возникновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь конструктивно решать.
Длительность каждой из этих стадий развития (формирования) команды может быть различной в зависимости от конкретного коллектива, внешних и внутренних условий в организации. Но надо сразу понимать, что в отличие от проектной команды с четко определенным сроком существования формирование постоянно существующей команды — длительный процесс. Поэтому нужно уметь точно выбирать время для проведения тренинга ко-мандообразования и определять его направленность, планировать серию периодически проводимых тренингов, а не один тренинг командообразования, от которого, бывает, ожидают волшебного результата.
У каждого человека есть как своя формальная роль, связанная с его кадровой позицией в иерархии организации, так и неформальная, которую этот человек играет в жизни и работе компании.
Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эффективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других сотрудников.
Выделим наиболее значимые роли:
- лидер;
- организатор (администратор);
- генератор идей;
- критик;
- эксперт,
- исполнитель («рабочая лошадка)
- неформальный лидер;
- шутник («душа компании»).
Часто формальный и неформальный лидер — это одно и то же лицо. Если это не так, то формальному лидеру нужно уметь установить контакт и действенно использовать возможности неформального лидера.
Здесь хочется сделать
небольшое отступление о
- власть, основанная на формальных признаках (человека назначили руководителем);
- власть, основанная на личностных свойствах (харизматические лидеры);
- власть, основанная на знаниях (признанный эксперт в данной области);
- власть, основанная на отношениях с людьми (неформальный лидер, «душа компании»).
Хорошо, когда лидер объединяет в себе черты харизматического лидера и имеет вес в иерархии организации, являясь при этом экспертом и «душой компании». Но столь идеальный случай встречается крайне редко. Поэтому формальному руководителю (лидеру) для того, чтобы его команда успешно функционировала, нужно уметь строить взаимоотношения и иметь эффективные схемы взаимодействия и с неформальным лидером, и с экспертом, и с администратором.
Приведенная выше классификация может быть дополнена другими ролями из следующей таблицы.
РОЛЕВАЯ СТРУКТРУРА КОЛЛЕКТИВА
Ситуационные роли
Название роли |
Содержание роли |
Творческие роли | |
Генератор идей |
Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, намечает пути и средства реализации идей |
Компилятор идей |
Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения различных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике |
Эрудит |
Привносит в работу энциклопедические сведения по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем |
§2. Диагностические методики для определения сработанности команды
В этом параграфе приведены методики, которые помогают провести диагностику участников тренинга перед его началом, а затем оценить результаты проведенного тренинга командообразования.
Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Мотивация — совокупность факторов, побуждающих человека к действиям. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В основе мотивации лежат потребности, побуждающие человека целенаправленно действовать. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Классификации потребностей
Приводимые нами диагностические методики опираются на принятые в психологии классификации потребностей. Краткое напоминание о наиболее известных классификациях поможет более глубокому проникновению в суть процессов, происходящих в обследуемом коллективе.
А. Маслоу. Иерархия потребностей
Согласно теории потребностей американского психолога А. Маслоу, основополагающими для человека являются физиологические потребности (уровень 1). Они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности (уровень 2), когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви (уровень 3). Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении (уровень 4). Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя (уровень 5), претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.
Пирамида потребностей по А. Маслоу
По мере того, как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше человек получает, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.
По мнению А. Маслоу, для большинства людей выход на более высокий потребностный уровень невозможно до тех пор, пока не удовлетворена потребность более низкого уровня. Вместе с тем поведение человека полимотивационно. Это означает, что деятельность человека определяется не только потребностью доминирующей, но и всем комплексом потребностей.
Ф. Герцберг: Концепция мотивационных и гигиенических
факторов
По мнению Герцберга, потребности делятся на гигиенические факторы (фрустраторы) и мотивационные факторы (мотиваторы).
Факторы гигиены (факторы здоровья, поддерживающие, или внешние факторы) связаны с внешними условиями трудового процесса:
- условиями труда;
- заработной платы;
- статусом;
- режимом работы;
- отношениями с коллегами;
- качеством контроля со стороны руководства;
- политикой компании и администрации.
Факторы мотивации (мотиваторы, или внутренние факторы) связаны с содержанием и характером работы:
- продвижением по ступеням карьеры;
- достижениями;
- признанием;
- ответственностью;
- работой как процессом.
Гигиенические факторы не могут служить источником мотивации, так как степень удовлетворенности работой не всегда зависит от внешних условий, в то время как присутствие внутренних факторов (мотиваторов) вызывает удовлетворенность работой и повышает ее эффективность.
Д. Мак-Клэлланд: Концепция приобретенных потребностей
Д. Мак-Клэлланд выделяет три основные потребности:
- аффилиативная потребность (потребность в причастности) – стремление человека любить и быть любимым, потребность в уважении и дружеских отношениях с окружающими.
- потребность в достижении успеха – стремление к достижению поставленных целей, способность брать на себя ответственность за их осуществление.
Потребность в доминировании – стремление контролировать ход событий и воздействовать на поведение других людей.
При анализе поведения человека и принятии управленческих решений необходимо учитывать возможность реализации доминирующей потребности конкретного человека. Кроме того, имеет смысл ориентироваться при этом и на степень выраженности других, не доминирующих, потребностей.
Таким образом, мы ознакомились с некоторыми классификациями потребностей, представляющих собой методики для определения сработанности команды.
Заключение
Таким образом, в данном реферате освещены все ключевые моменты, касающиеся вопроса процесса формирования команды для решения образовательных задач.
Мы часто полагаем, что борьба за существование приводит к выживанию наиболее приспособленных видов. При таком понимании обусловленная культурой конкуренция проецируется на природу, так что можно сказать, что в основе этого подхода лежит типично «антропоморфный» принцип мышления. Уже Петр Кропоткин в своей известной книге «Взаимная помощь среди животных людей как двигатель прогресса» детально описал механизм коллективной деятельности у животных. Он указал на то, что замена соперничества взаимной поддержкой способствует продолжению вида. Биолог Стефан Джей Голд убедительно доклад, что процесс эволюции по своей структуре вообще не нуждается в таком принципе, как соперничество.
Особенно интересен взгляд социальных психологов на эту проблему. Они считают, что конкуренция есть продукт деятельности исключительно человеческого общества, а не природы. Это означает, что соперничество не является биологической характеристикой человека, а, следовательно, совсем не обязательно должно присутствовать в его жизни. Основоположник направления по исследованию конкуренции в социальной психологии Мортон Дойч еще в 1973 году указал на нелогичность предположения о врожденной потребности человека побеждать. Эта потребность искусственно воспитывается обществом: семьей, школой, окружением. Социолог Дэвид Рисман добавил к этому, что мы начинаем конкурировать и соперничать с другими в процессе воспитания, педагог л выделяют наиболее успешных в учебе учеников, а тех, кто, по их понятиям, не держатся на должном уровне, принижают. Это приводит к тому, что уже маленькие дети в школе хотят, чтобы их соученик ответил на вопрос неправильно, дабы самим иметь возможность продемонстрировать учителю свои достижения. В спорте также преобладает принцип соревнования, правда, уже измеряемый количественно: кто прыгнет дальше всех, кто быстрее пробежит стометровку...
Мы очень рано привыкаем конкурировать с другими, и даже не всегда напрямую, например, в те моменты, когда смотрим по телевизору футбольный матч или когда отец на наших глазах устраняет претендентов на должность, которую хочет занять сам, и т. д. Чем больше моментов соперничества мы в своей жизни видим и переживаем, тем сильнее развивается у нас потребность в победе над другими, и наоборот, привычка действовать в команде позволяет нам обходиться без ощущения превосходства. Эта зависимость была доказана в исследованиях известного спортивного психолога Терри Орлика, одного из основателей теории кооперативных игр. Орлик исследовал отношения между детьми, игравшими в кооперативные игры в период с дошкольного возраста по второй класс школы. Он обнаружил, что дети предпочитают как раз такие игры: две трети мальчиков и девочек в возрасте десяти лет охотнее играют в игры, в которых никто не проигрывает, чем в те игры, в результате которых выявляются победитель и проигравший.
- Командировочные расходы и специальные налоговые режимы
- Командитне товариство
- Командная экономика
- Команднийменеджмент нарада. Стилі її проведення
- Командно-административная система управления в России
- Командно-административная экономика
- Командно-административные системы
- Кома
- Кома
- Команда в организации и методы её формирования
- Командалар жүйесінің архетектурасы
- Команда менеджмента проекта
- Команда-понятие, признаки, эффекты, основы психологического климата
- Команда проекта
