Конфликты в менеджменте: причины, последствия, методы разрешения

Федеральное агентство по образованию  Российской Федерации

Челябинский государственный университет

Институт Экономики отраслей, бизнеса

и администрирования

Кафедра экономики отраслей и рынков

Реферат

по предмету: «менеджмент»

на тему: «Конфликты в менеджменте: причины, последствия, методы разрешения».

Челябинск

2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………...3

I. Что такое конфликт..................................................................................4

2. Типы конфликтов…………………………………………………………..7

2.1. Внутриличностный конфликт……………………….......................7

2.2. Межличностный конфликт……………...........................................8

2.3. Конфликт между личностью  и группой……………………………9

2.4. Межгрупповой конфликт……………………………………………10

3. Причины конфликтов……………………………………………………..10

IV. Последствия конфликтов………………………………………………..15

     4.1. Функциональные последствия   конфликтов…………………….15

4.2.  Дисфункциональные последствия конфликтов……………….16

V. Методы разрешения конфликтов……………………………………….17

5.1. Структурные методы разрешения………………………………..17

5.2. Межличностные стили разрешения………………………………20

 Заключение……………………………………………………………………24

Список использованной литературы………………………………………25

                                                 ВВЕДЕНИЕ.

         Как у многих понятий у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Одно из них определяет  конфликт как отсутствие согласия  между двумя или более сторонами,  которые могут быть конкретными  лицами или группами. Каждая сторона  делает все, чтобы была принята  ее точка зрения или цель, и  мешает другой стороне делать  то же самое. Когда люди думают  о конфликте, они чаще всего  ассоциируют его с агрессией,  угрозами, спорами, враждебностью,  войной. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда  нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и  что его следует немедленно  разрешать, как только он возникнет.

        Современная  точка зрения заключается в  том, что даже в организациях  с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда  имеет положительный характер. В  некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей  отдельной личности и достижению  целей организации в целом.  Например, человек, который спорит  потому, что не спорить он не  может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в  принадлежности и уважении возможно  уменьшит способность группы  принимать эффективные решения.  Члены группы могут принять  точку зрения спорщика только  для того, чтобы избежать конфликта  и всех связанных с ним неприятностей  даже не будучи уверенными, что  поступают правильно. Но во  многих ситуациях конфликт помогает  выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем и  т.д. Это делает процесс принятия  решений группой более эффективными  и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении  и власти. Это также может привести  к более эффективному выполнению  планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

1. Что такое конфликт?

        Слово  конфликт происходит от латинского  глагола, который в переводе  на русский означает противостоять,  противоборствовать. Как и у многих  понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество  определений. В психологии под  конфликтом понимают «столкновение  противоположно направленных целей,  интересов, позиции, мнений или  взглядов оппонентов или субъектов  взаимодействия». В связи с  этим можно дать определение  конфликту как одной из форм  человеческого взаимодействия , в основе, которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

       Западными  социологами и философами конфликты  признаются важнейшими факторами  социального развития. Английский  Филасов и социолог Г. Спенсер  (1820-1903) считал конфликт «неизбежным  явлением в истории человеческого  общества и стимул социального  развития».

       Конфликт  чаще всего ассоциируется с  агрессией, угрозами, спорами, враждебностью.  В результате бытует мнение, что  конфликт – явление всегда  нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его необходимо разрешать,  как только он возникает. Такое  отношение часто прослеживается  в трудах Уорда, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к  школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта  можно и нужно избегать. Они  признавали возможность появления  противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали  конфликт как признак неэффективности  деятельности организации и плохого  управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения  в организации могут предотвратить  возникновение конфликта.

       Один  из основателей чикагской школы  социальной психологии Р. Парк  включил конфликт в число четырех  основных видов социального взаимодействия  наряду с соревнованием, приспособлением  и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование, являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

       Американский  социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.д. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

       Конфликт  как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко  окрашенный негативный эффект. Но  он выполняет важную позитивную  функцию. Конфликт служит выражению  неудовлетворенности или протеста, информированную конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

        Конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

2. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ.

      Существует  четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

                                   2.1. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.

    «Две души живут  в моей груди…» Где бы ни  жили души, о которых писал  Гете, поэт видел, что конфликт  может бушевать и внутри человека. Это тип конфликта не соответствует  определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может выразить недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

       Внутри  личностный конфликт может также  возникнуть в результате того, что производственные требования  не согласуются с личными потребностями  или ценностями. Например, женщина  – руководитель давно планировала  в субботу и в воскресенье  поехать отдохнуть с мужем,  так как ее чрезмерное внимание  работе стало плохо сказываться  на семейных отношениях. Но в  пятницу к ней в кабинет  врывается ее непосредственный  начальник с какой-то проблемой  и настаивает, чтобы она занялась  ее решением в выходные дни.  Или агент по продаже рассматривает  взятку как крайне неэтичный  способ взаимодействия, но начальство  дает ему понять, что продажа  состояться, во что бы, то, ни стало.  Многие организации сталкиваются  с тем, что некоторые руководители  возражают против их перевода  в другой город, хотя это  сулит им солидное повышение  в должности и жалования. Это  особенно часто происходит в  семьях, где и  муж, и жена  занимают руководящую должность  или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

                           2.2.   МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.

       Это  тип конфликта, возможно, самый  распространенный. В организациях  он проявляется по-разному. Чаще  всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал  или рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта.  Каждый из них считает, что  поскольку ресурсы ограничены, он  должен убедить вышестоящее начальство  выделить эти ресурсы именно  ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может  также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей отличаются в корне.

                  2.3.    КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧЬНОСТЬЮ  И ГРУППОЙ.

       Производственные  группы устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен  их соблюдать, чтобы быть принятым  неформальной группой и, тем  самым, удовлетворить свои социальные  потребности. Однако если ожидания  группы находятся в противоречии  с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а  группа рассматривает такое «чрезмерное»  усердие как негативное поведение.

      Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся  от позиции группы. Например, обсуждая  на собрании возможности увеличения  объема продаж, большинство будет  считать, что этого можно добиться  путем снижения цены. А кто-то  один, однако, будет твердо убежден,  что такая тактика приведет  к уменьшению прибыли и создаст  мнение, что их продукция по  качеству ниже, чем продукция  конкурентов. Хотя этот человек,  мнение которого отличается от  мнения группы, может принимать  к сердцу интересы компании, его  или ее все равно можно рассматривать,  как источник конфликта, потому  что он или она идет против  мнения группы.

      Аналогичный  конфликт может возникнуть на  почве должностных обязанностей  руководителя: между необходимостью  обеспечивать соответствующую производительность  и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут отказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

                                  2.4.  МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ

        Организации  состоят из множества групп,  как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях  между такими группами могут  возникнуть конфликты. Неформальные  организации, которые считают,  что руководитель относится к  ним несправедливо, могут крепче  сплотиться и попытаться «рассчитаться»  с ним снижением производительности  труда. Еще одним примером межгруппового  конфликта может служить непрекращающийся  конфликт между профсоюзом и  администрацией.

       Конфликт – это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

     Чем больше  разброс критериев при принятии  решений и возможных вариантов  этих решений, тем глубже может  быть конфликт.

3. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ.

      У всех  конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость  заданий, различая в представлениях  и ценностях, различия в манере  поведения, в уровне образования,  а также плохие коммуникации.

• РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому- то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получают меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

• ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службы, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

      Некоторые типы  организационных структур и отношений  как бы способствует конфликту,  возникающему из взаимозависимости  задач. Причиной  конфликта между  линейным и штабным персоналом  будет взаимозависимость производственных  отношений. С одной стороны , линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняется неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных  структур также увеличивают возможность  конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта  также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном свой собственной области специализации. В организации, где основной организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по структурным причинам.

• РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
• РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делает то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободой и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремиться к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которых большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

• РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот таки «ершистые» личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образования, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
• НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОМУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедляет темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугублять из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Однако во многих ситуациях человек  будет реагировать так, чтобы  не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждения или участие.

4. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ.

      Следующая  стадия конфликта как процесса  – это управление им. В зависимости  от того, насколько эффективным  будет управление конфликтом, его  последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов, или создаст их.

                   4.1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.

      Имеется  семь функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может,  решена таким, путем, который  приемлем для всех сторон, и  в результате люди больше будут  чувствовать свою причастность  к решению этой проблемы. Это,  в свою очередь, сводить к  минимуму или совсем устраняет  трудности в осуществлении решений  – враждебность, несправедливость  и вынуждены поступать против  воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к  сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

       Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома  покорности, когда подчиненные не  высказывают идей, которые, как  они считают, противоречат идеям  их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия  решений, так как дополнительный  идеи и «диагноз» ситуации  ведут к лучшему ее пониманию;  симптомы отделяются от причин  и разрабатываются добавочные  альтернативы и критерии их  оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться.

          4.2.   ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ  КОНФЛИКТА.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

       Завершая, приведем перечень ошибок с  тяжелыми последствиями. Вы можете  и «выиграть», если не будете  на них обращать внимание. Но  это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появиться  в другом месте. Дело, кстати  говоря, не в том, чтобы «победить». В этом случае ваш партнер  окажется проигравшим, и, глядишь,  следующий конфликт уже стучится  в вашу дверь. Какой же проигравший  будет действительно мотивирован  в работе на победителя?

5. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА.

     Существует  несколько эффективных способов  управления конфликтной ситуацией.  Их можно разделить на две  категории: структурные и межличностные.

                       5.1. СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ.

• РАЗЬЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
• КООРДИНАТНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цель команд. Как еще давно отмечал Вебер и представили административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
• ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели.          Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности . Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
• СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта, только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.