Конфликты, возникающие на предприятии, и связанные с ними риски

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ  ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Направление «Экономика» 
 
 

Реферат

На тему: «Конфликты, возникающие на предприятии, и связанные с ними риски»

По предмету: «Риск-менеджмент» 
 
 

Выполнил: студент группы 25э801

Якушев  П.В.

Проверила: Бородач Ю.В. 
 
 
 
 
 

Тюмень 2012

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………3

1.1 Понятие, сущность, причины и виды конфликтов………………………..4

1.2 Технологии  разрешения организационных конфликтов…………………10

1.3 Методы разрешения  конфликтов…………………………………………..13

2. Риски, связанные  с конфликтами в организации…………………………...18

Заключение……………………………………………………………………….21

Список использованной литературы…………………………………………...22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Проблема  риска является одной из ключевых концепций в финансовой и производственной деятельности. Особое значение она  приобретает в предпринимательской  деятельности. Риск выступает в качестве стимула эффективного использования капитала. В мировой практике предпринимательская деятельность определяется как инициативная, самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою имущественную ответственность. В результате этого, риск приобрел более важное самостоятельное значение, как в теории, так и в практике управления. Современный бизнес немыслим без риска, так как успех в бизнесе зависит не только от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности, но и от учета вероятности критических ситуаций. 

     В наши дни нестабильной экономической  конъюнктуры жизненно - важным для  предприятия  становится необходимость  минимизации абсолютно все возможных  рисков. Так, снижение социальных рисков организации иногда становится первостепенной задачей, так как работники являются рабочим механизмом организации. Однако возникающие конфликты, как между  ними, так и с руководством могут  быть роковыми для фирмы.

     В данной работе рассмотрены следующие  темы:

1. Понятие конфликта
2. Технологии и методы их разрешения и предотвращения
3. Примеры возникающих рисков в связи с конфликтами в коллективе

     1.1 Понятие, сущность, причины и виды  конфликтов 

     Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей. Подсчитано, что на конфликты и  их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени  тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени. Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для диагностики организационного конфликта и управления им необходимо знать специфику этого типа взаимоотношений.

     Организационный конфликт есть любая разновидность  конфликта, проявляющегося в организации  как относительно самостоятельной целостной системе. Организационный конфликт - одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и т.п. Вот почему к пониманию организационного конфликта применима общая теория конфликта и прежде всего теория социальных конфликтов. В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо собственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, особенно внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и без объективных, коренящихся в реальной ситуации противоречий.

     Субъектами  конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых  могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность  действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о  посредниках, а не о конкретных участниках конфликта. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

     Конфликты могут проявляться в самых  разнообразных формах: остракизм (презрение, неприятие, осмеяние); споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С разнообразием форм проявления связана и типология конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям - по числу участников, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям и т.д. 

     Так, в зависимости от количества и  уровня участников рганизационные конфликты делятся на:

1. Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера - с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания
2. межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;
3. конфликты между личностью и группой
4. межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств

     В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты:

• между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов;
• между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным.

     К вертикальным конфликтам примыкает  конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между  отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения  между линейным руководством и специалистами. 

     В зависимости от количества причин выделяются:

• однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина
• многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин
• кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

     По  сферам проявления различают:

• канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников
• эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия.

     Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и  влекут за собой наиболее разрушительные последствия. 

     В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты  делятся на

• Единичные
• периодические
• частые
• скоротечные
• длительные
• затяжные

     В зависимости от форм проявления различают:

• открытые, с явно выраженными агрессивными действиями
• скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

     Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют:

• конфликты с преимущественно позитивной направленностью
• конфликты с позитивно-негативной направленностью
• конфликты с негативной направленностью.

     Первые  возникают при совпадении или  близости целей участников конфликта  с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных  путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с  позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относится, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.

     В реальной жизни грани между конфликтами  с преимущественно позитивной, позитивно-негативной и негативной направленностью часто  бывают очень подвижными, относительными; сами же конфликты имеют тенденцию усиления их негативной направленности по мере перемещения объекта борьбы с конкретных вопросов непосредственно на участников. Направленность и весь процесс протекания конфликтов прямо зависят от их причины. 

     В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием  и поведением причины любых организационных  конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами:

• взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон,
• осознанием этого
• стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

     Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р.Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов: 

     1. Персональные причины («личностные  трения»). В их число включают  индивидуальные черты, симпатии  и антипатии, психологическую  и мировоззренческую несовместимость,  различия в образовании и жизненном  опыте и т.п. 

     2. Структурные причины. Они проявляются  в несовершенстве: коммуникационной  структуры: отсутствие, искаженность  или противоречивость информации, слабость контактов руководства  и рядовых сотрудников, недоверие  и несогласованность действий  между ними из-за несовершенства  или расстройства коммуникаций  и т.п. 

     3. Изменение организации, и прежде  всего техническое развитие. Организационные  перемены приводят к изменению  ролевых структур, руководящего  состава и других работников, что нередко вызывает недовольство  и конфликты.  

     4. Условия и характер труда. Вредные  для здоровья или опасные условия  работы, нездоровая экологическая  среда, плохие отношения в коллективе  и с руководством, неудовлетворенность  содержанием труда и т.п. - все  это тоже создает благоприятную  почву для возникновения конфликтов. 

     5. Распределительные отношения. Оплата  труда в форме заработной платы,  премий, вознаграждений, социальных  привилегий и т.п. не только  служит средством удовлетворения  разнообразных потребностей людей,  но и воспринимается как показатель  социального престижа и признания  со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости. 

     6. Различия в идентификации. Они  проявляются в склонности работников  идентифицировать себя главным  образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость  и заслуги, недооценивая при  этом значимость других и забывая  об общих целях организации.  В основе такого рода склонности  лежат интенсивность и эмоциональная  окрашенность коммуникаций в  первичных группах, относительно  большая личностная значимость  таких групп и решаемых в  них вопросов, групповые интересы  и групповой эгоизм. Причины этого  типа часто детерминируют конфликты  между различными подразделениями,  а также между отдельными коллективами  и центром, руководством организации. 

     7. Стремление организации к расширению  и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный  закон Паркинсона, согласно которому  каждая организация стремится  к расширению своего штата,  ресурсов и влияния, независимо  от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению  лежит заинтересованность каждого  подразделения, и прежде всего  реальных и потенциальных руководителей,  в получении новых, в том  числе более высоких и престижных  должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции  к расширению обычно стоят  подобные или сдерживающие позиции  других подразделений и руководства  (центра), которое пытается ограничить  ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты. 

     8. Различие исходных позиций. Это  может быть и различный уровень  образования, квалификации и ценностей  персонала, и неодинаковые условия  труда и материально-технического  оснащения и т.п. различных  подразделений. Подобные причины  ведут к непониманию, неоднозначному  восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

     Три последние причины характеризуют  главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими. 
 

     1.2 Технологии разрешения организационных конфликтов 

     Каждый  руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в  его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве. Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов.

     Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: 

     1. Нормативная, или морально-правовая. Ее цель - разрешение конфликта  на административно-правовой или  этической основе. Соперничающие  стороны обращаются к законам  и принятым в данной организации  нормам поведения. Шансы разрешения  конфликта прямо зависят от  принятия и соблюдения всеми  участниками конфликта соответствующих  норм. 

     2. Реалистическая предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта технология допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п. 

     3. Идеалистическая (интегративная)  технология ориентируется на  нахождение новых общих целей  и ценностей, которые обесценивают  прежние, послужившие источником  конфликта, а также на сотрудничество  сторон для достижения этих  новых целей. Данная технология  предусматривает выигрыш всех  сторон конфликта в результате  его разрешения. Она трактует  конфликт как игру, взаимодействие  с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент  все участники конфликта проигрывают.  При решении же лежащей в  его основе проблемы все стороны  окажутся в выигрыше. Интегративная  технология (ее реализация) переводит  взаимоотношения сторон в новую,  бесконфликтную плоскость. Она  либо устраняет источник конфликта,  либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей  и ценностей, в которой источник  конфликта утрачивает свое былое  значение для его участников. Присущее человеку многообразие  целей и средств их разрешения  обычно допускает бесконфликтный  выбор. Однако все зависит в  первую очередь от иерархии  потребностей участника конфликта.  Например, словесные перебранки  в рабочей или крестьянской  среде редко приводили к кровавым  конфликтам, в то время как  среди представителей дворянского  сословия, которые честь ценили  выше жизни, они зачастую оканчивались  острейшими трагическими конфликтами и дуэлью.

     Успех идеалистической технологии непосредственно  связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского идеала «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное состояние человечества, в том числе поведение людей в организациях, очень далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же практическая реализация идеалистической технологии в. организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать подобные проблемы в будущем.

     Каждая  из трех названных технологий управления конфликтами определяет общую линию  поведения ее субъекта, а также  ориентирует на использование соответствующих  методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая технология ориентирует  на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

     Методика  применения идеалистической технологии обращения с конфликтами более  гуманна и коррелирует с демократическим  и кооперативным стилями руководства. Нетрудно заметить, что в реальной жизни применение процедур идеалистической  технологии может быть эффективным  далеко не всегда и непосредственно  зависит от предмета и остроты  конфликта, а также от качеств, которыми обладают его участники. Пожалуй, главное  условие эффективности этой технологии - возможность перенести отношения  сторон в новую плоскость и, изменив  их цели, снять саму проблему, из-за которой возник конфликт.

     Различия  в применении трех названных технологий управления конфликтами можно пояснить на следующем простом примере. На три отдела заводоуправления приходится один комплект множительно-копировальной  техники, который стоит в помещении  одного из отделов. По причине большого количества работы не всем сотрудникам  и не всем отделам в равной степени  удается пользоваться этой техникой и выполнять свои производственные задания, что приводит к частым конфликтам. 

     Нормативная технология обращения руководителей  отделов с данным конфликтом заключается  в том, чтобы на основе принципов  справедливости и равного доступа  всех отделов к дефицитной аппаратуре установить твердый порядок и  соответствующее время ее использования каждым отделом.

     Реалистическая  технология может проявиться в использовании  руководителями и сотрудниками самых  разных методов: например, попытаться установить «блат», особые связи с  сотрудником, ответственным за работу аппаратуры, обратиться с жалобой  к вышестоящему начальству и потребовать  его вмешательства, тайно использовать технику после окончания рабочего дня и т.п.

     Идеалистическая технология состоит в том, чтобы, объединив средства всех отделов и совместно обратись за помощью к начальству, создать новый высокопроизводительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны.

     В реальной жизни организации руководитель может комбинировать в разном соотношении все эти стратегии  в зависимости от характера конфликта  и его участников, от их готовности воспринимать гуманные методы решения  проблем. 

     1.3 Методы разрешения конфликтов 

     Технологии  разрешения организационных конфликтов во многом определяют процесс его  развертывания и последствия. В  силу этого они являются одним  из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта:

• разъяснение требований к работе
• использование координационных и интеграционных механизмов
• установление общеорганизационных комплексных целей
• использование системы вознаграждений

     Одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия  конфликтных ситуаций, является своевременное  разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко  сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационных  и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более работника имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение. Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное - предупреждения его возникновения, можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры.

     Эффективным тактическим методом преодоления  конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных  целей. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий отдельных сотрудников, групп, подразделений  и т. д. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и  роль в общем процессе.

     Логическим  продолжением шагов, предпринятых в  описанных выше способах управления конфликтом, выступает метод вознаграждения, который можно использовать для  оказания прежде всего положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Практика показывает, что систематическое использование скоординированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

     Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной  ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение  проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия. В рассматриваемой стратегии также существует несколько тактических приемов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.