Конкуренция в туризме

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В настоящее время уровень конкуренции в туризме постоянно растет, современные предприятия вынуждены искать новые конкурентные преимущества, что возможно только при знании конкурентов.

В настоящее время сфера туристских услуг стремительно развивается. Число зарегистрированных в Общероссийском генеральном реестре туристических агентств с 2008 года возросло с 7,5 тыс. до 12.300 туристических агентств. Не так сложно открыть турфирму, сколько сделать и сохранить её доходной. А это невозможно без эффективной стратегии, которая должна поддерживать и увеличивать возможности предприятия.

Фирма, которая знает о своих сильных и слабых сторонах и о возможностях конкурентов, может ответить на вопрос: какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности.

Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и сама является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. Это способствует тому, что конкуренция выделяется как важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании анализе которого объясняется его существенным влиянием на деятельность любой компании функционирующей на рынке.

Для разработки грамотной стратегии развития должно быть четкое понимание преимуществ и недостатков своей компании в сравнении с конкурентами. Маркетинговые исследования конкуренции и конкурентов в сфере туризма помогут получить информацию, необходимую для успешного развития предприятия.

Знание своих конкурентов - одно из условий успешной конкуренции на рынке. Объектами для постоянного наблюдения являются финансовые, технические, производственные характеристики конкурентов, их торговая политика и методы стимулирования сбыта.

Исследования конкурентов позволяют выявить факторы их успеха и недостатков на рынке, анализируя и корректируя эти данные можно выработать наиболее оптимальную стратегию.

Проведение таких исследований создает условия для принятия более «взвешенных» качественных решений в работе предприятия.

Объект исследования – маркетинговые исследования в туризме.

Предмет исследования – маркетинговое исследование деятельности конкурентов туристского предприятия.

Цель исследования – выявить факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы.

Главные задачи исследования: изучить, что такое конкуренция, провести сравнительный анализ деятельности конкурентов туристической фирмы «Best-tour» и выявить наиболее опасных конкурентов.

1. Основные понятия и определения

Любая фирма, вступающая на рынок или планирующая это сделать, прежде всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет его четко подстраиваться и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие – другие фирмы, осуществляющие свою деятельность на этом же рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием «конкуренция».

Конкуренция – соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими (конкурентами) лицами, заинтересованными в достижении одной и  той же цели – максимальная прибыль за счет завоевания предпочтений потребителя. (А.П.Дурович, 1998)

В условиях жесткой конкурентной борьбы каждое предприятие стремится к усилению своих позиций, для этого необходимо анализировать свои конкурентные преимущества относительно других компаний, а также изучать характеристику конкурирующих предприятий.

Маркетинговое исследование – это систематический сбор, обработка и анализ данных, которые фокусируются на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей. (В.Е.Ланкина, 2006)

Маркетинговые исследования включают в себя исследования: потребителей, конкурентов, сбыта, товаров, товародвижения, цены, внутренней среды предприятия.

Основной задачей маркетинговых исследований является получение своевременной полной информации, это дает предприятию следующие преимущества: возможность снижения финансового риска и опасности для предприятия; получить конкурентные преимущества; координировать стратегию; оценивать эффективность деятельности.

Наличие полной и объективной маркетинговой информации во многом определяет успех компании на рынке.

Целью маркетинговых исследований является создание информационно-аналитической базы для разработки рекомендаций и принятия маркетинговых решений, направленных на снижение рисков и уровня неопределенности на рынке товаров и услуг.

Стратегической задачей маркетингового исследования является всесторонний и глубокий анализ проблем, от которых зависит настоящее состояние и дальнейшее развитие рынка. (Нуралиев С.У., Нуралиева Д.С, 2013)

Предприятию необходимо изучать конкурентов, так как именно конкуренты задают те критерии, которые фирме предстоит достичь или превзойти.

Конкурент – предприятие, лицо, соперничающее в достижении аналогичных целей, стремящееся занимать более высокое положение на рынке. (Азоев Г.Л, 1996)

Для упрощения проведения анализов конкурентов, выделяют стратегические группы конкурентов – прямые и потенциальные.

К прямым относятся те конкуренты, которые в прошлом и настоящем являются таковыми.

Потенциальные конкуренты – это новые фирмы, которые вступают в конкурентную борьбу. (Дурович П.А., 1998)

Благодаря разграничению конкурентов на прямых и потенциальных можем в разных пропорциях их изучать. Те, которые оказывают или могли бы оказывать угрозу - изучаем тщательнее. Однако следует не забывать, что «новички» зачастую несут не меньшую угрозу.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д.

Под конкурентной средой понимают совокупность всех компаний-конкурентов, производящих и распространяющих аналогичные товары или услуги.

На основе полученной информации, можно определить значение маркетинговых исследований конкурентов.

В рамках маркетинговых исследований конкурентов можно более полно оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов; повысить конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом. Зная стратегию и возможности конкурентов - можем быстрее реагировать на их действия; вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов; обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность.

По мнению П.А.Дуровича выделяются следующие факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

– увеличение компаний-конкурентов, что означает повышение вероятности новых стратегических инициатив и возможное появление фирм-лидеров;

– медленный спрос на выпускаемые продукты;

– сезонные колебания, т.к. компания-конкурент может пойти на уступки, сделать скидки, тем самым увеличив свой объем продаж;

– выход из рынка будет невыгодным, и тогда фирмы будут конкурировать, даже если они смогут заработать меньшую прибыль;

– различия в стратегиях, которые могут привести к рыночным неопределенностям.

В практике бизнеса в качестве причин, за счет которых удается обойти конкурентов, принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды.

Ценовая конкуренция – форма конкуренции, основанная на более низкой цене (себестоимости) предлагаемой продукции или услуги. На практике она применяется крупными компаниями, ориентированными на массовый спрос, фирмами, у которых нет достаточно сил и возможностей в сфере неценовой конкуренции, а также в ходе проникновения на рынки с новыми товарами. При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен на выпускающиеся и имеющиеся на рынке товары. При скрытой ценовой конкуренции на рынок выводится новый товар с улучшенными потребительскими свойствами, цена при этом повышается незначительно. Крайней точкой ценовой конкуренции является «ценовые войны» - когда конкуренты пытаются вытеснить друг друга, путем последовательного снижения цены, рассчитывая при этом на финансовые трудности конкурентов, которые предлагают аналогичные товары за большую цену. (Азоев Г.Л, 1996)

Неценовая конкуренция имеет широкое распространение там, где решающую роль играют качество продукции, её новизна, дизайн, фирменный стиль, т.е. факторы косвенно связанные или вовсе не зависящие от цены.

Вся накопленная информация о конкурентах, благодаря которой и производится их анализ, делится на две группы:

– количественная информация или формальная – является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов;

– качественная информация – область субъективных оценок, т.к. включает неформальные параметры (может быть дополнена отзывами клиентов, экспертов).

2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Основная задача конкурентоспособности предприятия – это установление критических факторов, влияющих на конкурентоспособность и повышающих эффективность управления конкурентоспособностью на долгосрочный период.

При изучении определений экспертов, можно отметить, что конкурентоспособность – это сравнительное преимущество по отношению к другим формам данной отрасли.

В настоящий момент отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности производства, что усложняет процесс формирования и повышения конкурентоспособности предприятия. Высокая конкурентоспособность фирм является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях.

По мнению большинства экспертов факторы конкурентоспособности – это те явления или процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменения абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате и уровня конкурентоспособности предприятия.

Можно предположить, что конкурентоспособность предприятия складывается из нескольких факторов: ресурсного (затраты ресурсов на единицу готовой продукции (услуги)); ценового (уровень и динамика цен на используемые ресурсы и готовую продукцию); «фактор среды» (экономическая и политическая обстановка в стране).

Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Внутренние факторы. Это критерии, по которым можно определить собственные возможности предприятия по обеспечению конкурентоспособности на рынке. К таким факторам можно отнести потенциал маркетинговых служб; научно-технический потенциал; финансово-экономический потенциал; кадровый потенциал (квалифицированные кадры); эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.

Внешние факторы. Организационные и социально-экономические отношения, которые позволяют предприятию создать продукт, который по различным характеристикам будет более привлекательным. Внешние  факторы включают в себя: факторы производства, влияющие на формирование конкурентного преимущества организации в течении всего её производственного процесса; активность конкурентов; факторы спроса, характеризующие его величину и динамику; наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны; действие правительства.

М. Портер предлагает представить все факторы, определяющие конкурентоспособные преимущества предприятия в виде нескольких больших групп: людские ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы); физические ресурсы (месторасположение предприятия); ресурс знаний (сумма научной, технической и рыночной информации); денежные ресурсы (количество капитала, которое может пойти на финансирование предприятия); инфраструктура (система связи, удобный перевод платежей).

Управление конкурентоспособностью представляет собой совокупность мер по систематическому совершенствованию продукции (услуги), постоянному поиску новых каналов сбыта, новых групп покупателей, улучшение сервиса, рекламы.

Таким образом, к факторам конкурентоспособности относят: финансовое положение предприятия; наличие высококвалифицированных сотрудников; способность маневрировать в цене и продуктовой линии; наличие сбытовой сети; обеспеченность информацией; платежеспособность основных покупателей; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта.

3. Этапы процесса анализа деятельности конкурентов

Многие маркетологи выделяют несколько этапов изучения деятельности конкурентов. Наиболее важные из них можно разделить на три этапа:

1 этап. Выявление действующих  и потенциальных конкурентов;

2 этап. Анализ деятельности  конкурентов;

3 этап. Выявление сильных  и слабых сторон деятельности  конкурентов.

Первый этап осуществляется на основе двух подходов. Первый – это оценка потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурентами; второй – оценка маркетинговой стратегии применяемой конкурентами.

При первом подходе можно выделить следующие группы конкурентов:

- предприятия, которые предлагают  аналогичный продукт на рынке (действующие конкуренты);

- предприятия, которые обслуживают  другие рынки аналогичной продукцией, но выход на данный рынок  вполне возможен;

- предприятия, которые производят  товары-заменители, способные вытеснить  данный продукт на рынке.

При втором подходе также можно выделить группы конкурентов:

- предприятия, применяющие  стратегию экспансии на рынке (расширение доли рынка за счет  привлечения все большего числа  потребителей на основе политики  коммуникаций);

- предприятия, которые ориентированы  на ценовую политику (с более  низким уровнем цен);

- предприятия, ориентированные  на товарную политику (производить  то, что востребовано, а не продвигать  то, что произведено).

На втором этапе производится сбор информации в таких направлениях как: финансовое состояние; производственная стратегия; организация и управление предприятием; маркетинговая деятельность; кадровое обеспечение; внешнеэкономическая деятельность.

Показатели, которые характеризуют деятельность фирм, можно подразделить на количественные (объем производства и размер прибыли) и качественные (особенности организации сбытовой системы). Среди количественных показателей также выделяются абсолютные (физические и стоимостные) и относительные (индексы, проценты).

Типовые содержания сведений о фирме оформляются в виде «Сравнительной справки конкурентов» (Приложение 1. Табл. 1).

Сравнительная справка конкурентов представляет собой таблицу,  которая даёт наиболее полное представление о производственно-сбытовой деятельности фирмы, её организационной структуре, финансовом положении и престиже в сравнении с другими и собственной фирмой.

Третий этап. Это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором формируются выводы о возможных способах противостояния конкурентам.

Сильные стороны – это достоинства и отличительные особенности конкурентов, которые покупатели считают важными.

Слабые стороны – это те стороны фирмы, которые нуждаются в корректировке.

Необходимо постоянно отслеживать и так называемые «узкие места», которые фирма может устранить.

Особенностью такого анализа является преобразование слабых сторон конкурентов в свои сильные. Полученная информация о конкурентах сводится в таблицу, для более полного понимания на каких фирмах-конкурентах необходимо акцентировать внимание (Приложение 2.Табл. 2).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе представлены теоретические понятия о конкуренции, конкурентоспособности, факторах влияющих на конкурентоспособность, а также основные этапы анализа деятельности конкурентов. В практической части была охарактеризована туристическая фирма «Best-tour» и проведен анализ деятельности конкурентов данной фирмы.

Целью данного исследования являлось выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия.

Проанализировав полученную информацию можно сказать, что к факторам конкурентоспособности относят: финансовое положение предприятия; наличие высококвалифицированных сотрудников; способность маневрировать в цене и продуктовой линии; наличие сбытовой сети; обеспеченность информацией; платежеспособность основных покупателей; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта.

Главные задачи исследования также были достигнуты.

Изучив материалы исследования можно отметить, что конкуренция – это важнейшая составляющая внешней среды, которая участвует в непрекращающимся соперничестве за предпочтение потребителей. В основе этого понятия лежат человеческие нужды и потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью различных товаров и услуг.

Проанализировав деятельность конкурентов фирмы «Best-tour» можно выявить из них наиболее опасные.

Несмотря на то, что туристическая фирма «Арт-Макс» уже 12 лет на рынке туризма, опасности  в конкурентной борьбе нашей фирме она не представляет. Так как качество наших услуг лучше, а цены ниже; ассортимент туров в компании «Best-tour» значительно больше, а месторасположение позволяет нам приобретать больше клиентов.

Туристическая фирма «Аэро-Альянс» проигрывает лишь в территориальном охвате. Но на данном этапе это предприятие ориентировано на сделки с деловыми партнерами больше, чем на завоевании клиентов.

Туристическое предприятие «Амра-Туристик» превосходит нас в разнообразии туров во внутреннем туризме, оставаясь по остальным показателям с нами на ровне. Таким образом,  туристическая фирма «Амра-Туристик» является наиболее опасным конкурентом для нашего предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Юданов.А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Акалис, 1996.
2. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
4. Ланкина В.Е. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Таганрог: ТРТУ, 2006.
5. Нуралиев С.У., Нуралиева Д.С. Маркетинг: Учебник для бакалавров. Дашков и К, 2013.
6. Основы маркетинга [Электронный ресурс]: А.В. Фокина 2009-2010 - Электронные данные – Режим доступа: http://www.bgak.unibel.by/ych_mat/marketing/ .
7. Экономика предприятия: конспект лекций [Электронный ресурс]: Е. Душенькина - Электронные данные – Режим доступа: http://www.e-reading.ws/book.php?book=99984.
8. Конкурентоспособность предприятия [Электронный ресурс]: B. Гpибoв, B. Гpyзинoв – Электрон.дан.- – Режим доступ: www.inventech.ru.