Контроль как функция управления. 5

Содержание 

Введение

1. Характеристики контроля (устранение неопределенности, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание успеха, широта контроля).
2. Виды контроля (предварительный, текущий, заключительный).
3. Основные этапы процесса контроля. Принцип исключения, его применение.
4. Условия эффективности контроля. Характеристики успешного контроля.

Заключение

Список используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Актуальность  данной темы:

     Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует  достичь цель в какое-то время, точно  зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе  и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять  свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало  руководство. На рынке может появиться  новый сильный конкурент, который  значительно затруднит организации  реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

     Такие непредвиденные обстоятельства могут  заставить организацию отклониться  от основного курса, намеченного  руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

     Поэтому тему контроля как функции управления мы считаем актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать  управление как своего рода бесконечный  процесс. Планы не всегда выполняются  так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права  и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству  организации удается, в конце  концов, определить, достигло ли оно  своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала  и как оно определяет, когда  организации должны начинать процесс  адаптации. Ответ прост. Все это  достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство  организации определяет, правильны  ли его решения и не нуждаются  ли они в известной корректировке.

     Цели  данной работы:

     В данной курсовой работе нам хотелось бы изучить функцию контроля подробнее, а также поставить целью желание:

     1. выявить сущность контроля и  понять его необходимость;

     2. узнать какие существуют виды  контроля;

     3. изучить, как проходит процесс  контроля и характеристики его  эффективности.

     1) Характеристики контроля (устранение  неопределенности, предупреждение  возникновения кризисных  ситуаций, поддержание  успеха, широта контроля).

     КОНТРОЛЬ  — это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки  стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация  функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации  определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или  иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание  Дитеру Друкеру заявить: «Контроль  и определение направления —  это синонимы».

     НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на американские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японскими и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

     Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в  другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

     Еще одним фактором неопределенности, постоянно  присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ  в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма  поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень  далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых  инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

     ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ  ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ  СИТУАЦИЙ. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации» переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

     Особенно  яркий пример из области предпринимательства, иллюстрирующий феномен сочетания  различного рода ошибок, представляет история создания реактивного гражданского самолета «Конвер 880» в фирме «Дженерал  Дайнемикс». Планы создания этого  нового авиалайнера зародились еще  в те времена, когда фирму возглавлял ее основатель, Джей Гопкинс. Талантливый  лидер и во многих отношениях замечательный  руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой  которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в «Дженерал Дайнемикс», пока Дж. Гопкинс не умер от рака в 1957 г.

     Естественно, что работы над проектом «Конвер 880» не прекратились со смертью Гопкинса. Руководство соответствующего отделения  продолжало развивать этот проект. Первое из многочисленной серии рискованных  и неоправданных решений этих менеджеров было связано с оценкой  затрат на новый самолет. Их оценки основывались на предположении о  возможности продаж крупных партий «Конвер 880» таким авиатранспортным компаниям, как «Дельта», «Юнайтед Эрлайнз» и «Америкой Эрлайнз», хотя единственный твердый заказ поступил от «Трансуорлд  Эрлайнз» Говарда Хьюза, фирма которого сама, однако, вскоре попала в беду. По мере развития работ по проекту  становилось очевидным, что оценки объема продаж нового самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены. Кроме того, руководители проекта  «Конвер» пришли к заключению, что  для достижения необходимых эксплуатационных характеристик самолета необходимо внести существенные изменения в  конструкцию и двигателя, и фюзеляжа.

     Таким образом, в результате сочетания  нескольких, в общем-то, случайных  событий, руководство отделения  «Конвер» пришло к заключению о необходимости  увеличить капиталовложения в этот проект, чтобы не потерять все, что  было туда уже вложено до этого. «Конвер», таким образом, стал фишкой в игре, где нужно было либо терять все, что  уже было поставлено на кон, либо удваивать  ставки, а ставкой служили сотни  миллионов долларов, принадлежавшие акционерам «Дженерал Дайнемикс».

     В случае с «Конвер» дело было не только в том, что принятое решение было сопряжено с чрезмерным риском и  основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что оно не было должным  образом доведено до высшего руководства  фирмы. Из-за отсутствия эффективной  системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделении «Конвера». Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшее руководство «Дженерал  Дайнемикс» зачастую обнаруживало, что  оно находится в идиотском  положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны.

     Последней каплей, переполнившей чашу, было решение  руководства отделения «Конвер» начать разработку уже совершенно иного  самолета «Конвер 890» — в качестве усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу «Конвера 880». Это решение  было принято без согласия совета директоров корпорации. Последовавшие  вслед за этим затраты ясно дали понять руководству фирмы, что оно  утратило контроль над событиями. Были разработаны и введены новые, существенно более эффективные  системы информации и контроля. Но было слишком поздно. В 1961 г. руководство  «Дженерал Дайнемикс» имело сомнительное удовольствие зафиксировать рекордные  за всю историю фирмы убытки, составившие  почти полмилларда долларов.

     Злоключения фирмы «Локхид», вынужденной прибегнуть к помощи федерального правительства, банкротство У.Т. Гранта, о котором  мы поговорим позже, также во многом связаны с плохой системой контроля. Гораздо меньше читателям известно о бесчисленных банкротствах мелких фирм. Стоявшие во главе их предприниматели  не понимали важности функции контроля, и допущенные ошибки накладывались  и нарастали, пока не происходило  банкротство фирмы или она  не начинала нести серьезные финансовые потери.

     Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит  из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных  руководителей считает, что в  их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. 'Конечно, время от времени некая  случайная ситуация может развиваться  слишком быстро, чтобы организация  сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет  никакой необходимости постоянно  прибегать к методам кризисного управления.

     функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления:

     «Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова.

     Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет  их».

     Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация  безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

     ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, и именно так конгломераты типа «Галф энд Уэстерн» определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

     ШИРОТА  КОНТРОЛЯ. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

     Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет вам более понятным после  того, как мы познакомимся с тремя  основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме  осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и  ту же цель: способствовать тому, чтобы  фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

     2) Виды контроля (предварительный, текущий, заключительный).

По  времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль.

    Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

    Управленческая  система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся  требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что  во многом предопределяет успех будущей  работы.

    Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные  планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных  требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью  разного рода тестов, собеседовании, экзаменов.

    В сферу предварительного контроля персонала  входят и такие вопросы, как понимание  людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала  призван, также следить за подготовкой  и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.

    Третье  направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению  к материальным ресурсам проверяется  наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность  поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие  проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий  затрат простая статистика прошлых  лет не дает достаточной информации для определения необходимых  расходов в новых условиях, поэтому  контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

    Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного.

    Стратегический  контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

    Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

    Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции  и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

    Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие). Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний. Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.

    Важную  роль в повышении эффективности  контроля технологического процесса может  сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные  сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

    В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению  и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

    Заключительный  контроль (итоговый) производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3) Основные этапы  процесса контроля. Принцип исключения, его применение.

    Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

    На  первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п. ).

    К нормативам предъявляются такие  требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы  пугают, а слишком низкие — расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет  нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.

    Кроме того, в хозяйственной практике нормативы  используются для распределения  работы между исполнителями, внешних  сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

    Не  все, что нужно контролировать, удается  выразить в количественных показателях, например, морально-психологический  климат в коллективе. Это усложняет  процесс контроля, но в ряде случаев  последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

    На  втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

    Третий  этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

    Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий  элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых  зачастую и предопределяет, стоит  заниматься  
контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

    Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволяющей  принимать обоснованные решения  о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.

    При оценке ситуации могут возникать  различные «подводные камни», прежде всего связанные с психологией  людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного  восприятия, а поэтому приобретает  субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых  никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.