Контроль как функция управления. 8

Министерство по образованию  и науке Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Челябинский Государственный  Университет»

Факультет ИЭкОБиА

Кафедра Экономики отраслей и рынков

 

 

 

 

Реферат по дисциплине

«Управление в таможенных органах»

На тему: «Контроль как  функция управления»

 

 

 

Выполнила: Маренина Ксения

Гр. 22Т – 502

Проверила: Михеева О.Н.

 

 

 

 

г.Челябинск

2012 год

 

Содержание

 

1. Введение…………………………………………………………….…...….3
2. Понятие и сущность контроля…………………………………………….4
3. Виды контроля………………………………………………………….…..5
4. Процесс контроля…………………………………………………………..8
5. Заключение……………………………………………………………..…12
6. Список используемой литературы……………………………………………………………...…13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Контроль является важным признаком  содержания государственного управления. Контроль явление многогранное и  многоплановое. В зависимости от того, на каком уровне и относительно чего рассматривается, контроль может  быть охарактеризован как форма  или вид деятельности, как принцип, как функция.

Исходя из понимания сути контроля в сфере управления как наблюдения за соответствием деятельности руководимого объекта предписаниям, полученным от руководящего субъекта, и исполнением  принятых решений, он является конкретным самостоятельным видом работы. Функция  контроля в государственном управлении состоит в анализе и сопоставлении  фактического состояния той или  иной отрасли с требованиями, стоящими перед ней, отклонений в исполнении поставленных заданий и причин таких  отклонений, а также в оценке деятельности и целесообразности именно такого пути. Такая специфичность предназначения контроля, как отмечают в своих  трудах исследователи этой проблемы, и дает возможность выделить его  среди других функций управления, создать специальные органы, которые  не исполняют, или почти не исполняют  иных, кроме контроля, государственных  функций, определить компетенцию таких  органов.

Необходимость в контроле обусловлена  следующими обстоятельствами:

· предупреждение возникновения кризисных  ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие  при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий  окружающей среды и поведения  людей. Таким образом, функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;

· поддержание успеха. Положительной  стороной контроля является поддержка  всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и  неудачи организации и их причины, руководители получают возможность  достаточно быстро адаптировать организацию  к динамичным условиям внешней среды  и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Именно контроль можно считать  одним из важнейших факторов успешной деятельности, гарантией качества работы организации. Эффективность функционирования бизнеса в современных условиях очень сильно зависит от существования  на предприятии налаженной системы  управленческого контроля.

 

2. Понятие и сущность контроля

Контроль - это основная функция  управления, посредством реализации которой осуществляется наблюдение за процессом функционирования единой системы таможенных органов, сбор данных о ходе, условиях, состоянии и  результатах деятельности подчиненных  в тот или иной момент времени.

Контроль за реализацией принятых решений направлен на выявление  соответствия таможенной деятельности поставленным задачам, своевременное  внесение в зависимости от изменений  обстановки необходимых коррективов  в ранее принятые решения и  утвержденные планы.

Главной задачей контроля является выявление отклонений от параметров, заданных при планировании, и вскрытие причин, их порождающих, а также положительных  моментов, дальнейшее развитие которых  может послужить существенному  повышению эффективности всей деятельности таможенного органа.

Конкретные задачи и методы контроля производны от оперативно-служебной  обстановки.

Контроль ведется в двух направлениях: с одной стороны, начальник таможенного  органа контролирует работу своих заместителей и непосредственно подчиненных  начальников отделов, таможенных постов и других структурных подразделений, а с другой - совместно с ними по единому плану проверяет деятельность структурных подразделений.

Для реализации функции «контроль» требуется выполнить такие управленческие работы как определение объектов, сроков, методов контроля; определение  исполнителей контроля и их подготовка; подготовка объекта контроля; осуществление  контроля; обработка данных контроля и их реализация. Контроль необходим  не только при рассмотрении результатов  исполнения управленческих решений, но и для анализа и оценки управления в целом.

При создании подразделения, осуществляющего  функции контроля, необходимо определиться с кругом его задач. Практика показывает, что основными задачами подразделений  такого рода являются:

- совершенствование сложившейся системы учета и отчетности в целях более рационального использования имеющихся ресурсов;

- осуществление документального контроля с целью проверки соответствия процессов учета действующему законодательству и бухгалтерским правилам;

- проверка правильности определения себестоимости продукции (оказанных услуг);

- предотвращение злоупотреблений (персонала, ответственных лиц) и санкций (со стороны налоговых и других внешних контрольных органов);

- анализ бухгалтерской и налоговой отчетности, контроль за правильностью ее составления и своевременностью предоставления руководству компании для принятия эффективных и актуальных управленческих решений.

 

3. Виды контроля

Контроль - это критически важная и  сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно  менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал. Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля.

 

Предварительный контроль

Его цель: предупреждение нарушений  нецелесообразности, необычности действий и решений. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации  могут быть замаскированы среди  других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных  структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку  правила и линии поведения  вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, то всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы

Предварительный контроль в области  человеческих ресурсов достигается  в организациях за счет тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того, чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить  документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Во многих организациях предварительный  контроль человеческих ресурсов продолжается и после найма сотрудников  в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно  нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже  имеющимся у них знаниям и  навыкам, прежде чем приступать к  фактическому исполнению своих обязанностей.

Материальные ресурсы

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит  в выборе такого поставщика, который  убедительно доказал свои возможности  поставлять материалы, соответствующие  техническим условиям. К методам  предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение  их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также  осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации  потребуются наличные средства, эти  средства у нее будут. Бюджеты  устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

 

Текущий контроль 

Его цель: выявить и своевременно пресечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи, как  это, собственно, следует из его названия: текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объектом являются подчиненные  сотрудники, а сам он традиционно  является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Как правило, все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние  ресурсы, преобразуют внешние ресурсы  для внутреннего использования, следят за значительными отклонениями от намеченных целей, корректируют эти  отклонения для обеспечения достижения целей.

 

Заключительный контроль

Его цель: установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При  текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих  работ для того, чтобы достичь  требуемых целей и решить возникающие  проблемы прежде, чем это потребует  слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

 

4. Процесс контроля

В  процессе  контроля  есть  три  четко  различимых  этапа:  выработка

стандартов  и  критериев,  сопоставление  с  ними  реальных  результатов   и

принятие необходимых  корректирующих действий. На  каждом  этапе  реализуется комплекс различных мер.

 

Первый этап процесса  контроля   демонстрирует,  насколько  близко,  в

сущности, слиты функции  контроля и планирования. Стандарты  – это  конкретные цели, прогресс в отношении  которых  поддаётся  изменению.  Эти  цели  явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые  для контроля,  должны  быть  выбраны  из  многочисленных   целей   и   стратегий организации.

 

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для

контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуется

наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и

конкретного критерия, по  отношению к которому можно оценить  степень

выполнения работы.

 

Конкретный критерий и  определённый период времени называются

показателями результативности Показатель результативности точно  определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

 

Подобные показатели позволяют  руководству сопоставить реально  сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

 

Относительно легко установить показатели  результативности  для  таких

величин как прибыль, объем  продаж,  стоимость  материалов  потому,  что  они поддаются количественному измерению.  Но  некоторые  важные  цели  и  задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап   процесса   контроля   состоит  в  сопоставлении  реально

достигнутых  результатов  с  установленными  стандартами.  На   этом   этапе

менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты  соответствуют его ожиданиям.  При  этом  менеджер  принимает  еще  очень  важное  решение:

насколько допустимы или  относительно безопасны  обнаруженные  отклонения  от стандартов.  На  этой,  второй  стадии  процедуры  контроля  дается  оценка, которая  служит  основой  для  решения  о  начале  действий.   Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является  наиболее  заметной  частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении  масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

 

Масштаб  допустимы  отклонений  и   принцип   исключения.   Показатель

результативности дает четкую и ясную  цель  для  направления  усилий  членов организации. За исключением ряда  специальных  случаев,  организациям  редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели.  На  самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы  контроля  состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

 

Определение  масштаба  допустимых  отклонений  -  вопрос   кардинально

важный. Если взять слишком  большой масштаб, то  возникающие  проблемы  могут приобрести  грозные  очертания.  Но,  если  масштаб  слишком  маленький,  то организация будет  реагировать  на  очень  большие  отклонения,  что  весьма разорительно  и  требует  много  времени.  Такая  система   контроля   может парализовать и дезорганизовать  работу  организации.  В  подобных  ситуациях достигается высокая степень контроля,  но  процесс  контроля  становится  не эффективным.  Для  того  чтобы  контроль  был  эффективным  он  должен  быть экономным.  Преимущества  системы  должны   перевешивать   затраты   на   ее функционирование. Один  из  способов   возможного  увеличения  экономической эффективности  контроля  состоит  в  использовании  метода   управления   по принципу  исключения.  Состоит  он  в  том,  что  система  контроля   должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

 

Измерение результатов. Измерение  результатов, позволяющих установить,

насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это  самый  трудный  и дорогостоящий элемент контроля. Для того  чтобы  быть  эффективной,  система измерения   должна   соответствовать   тому   виду   деятельности,   который подвергается контролю.

Передача и  распространение  информации.  Распространение  информации

играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля.  Для  того  чтобы контроль  был  эффективным,  необходимо  обязательно  довести  до   сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты,  так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна  быть  точной,  поступать вовремя и доводится до сведения  ответственных  за  соответствующий  участок работников  в  виде,  легко  позволяющем  принять  необходимое   решение   и действия. Желательно  также  быть  полностью  уверенным,  что  установленные стандарты  хорошо  поняты  сотрудниками.  Это  означает,  что  должна   быть обеспечена эффективная связь  между  теми,  кто  устанавливает  стандарты  и теми, кто должен их выполнять.

 

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

 

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться  такого  положения,  при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии  с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит  о том,  что  установленные   цели   достигаются,   лучше   всего   ничего   не предпринимать.  В  управлении  нельзя,  однако,  рассчитывать  на  то,   что

случившееся один раз, повторится снова. Даже  наиболее  совершенные   методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система  контроля, которая не позволяет устранить

серьезные  отклонения   прежде,  чем  они  перерастут  в  крупные  проблемы,

бессмысленна.   Проводимая   корректировка   должна   концентрироваться   на устранении настоящей причины отклонения. В идеале  стадия  измерений  должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

 

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы  сразу  понять

причину отклонения и добиться возвращения организации к  правильному  образу действий.

Осуществление  корректировки  может  быть  достигнуто  путем  улучшения

значения  каких-либо  внутренних  перемен   факторов   данной   организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

 

Пересмотр стандартов. Не все  заметные отклонения от стандартов следует

устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться не  реальными,  потому  что они основываются на планах, а  планы  –  это  лишь  прогнозы  будущего.  При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Четыре функции управления -  планирование,  организация,  мотивация  и контроль  -  имеют  две  общих  характеристики:  все  они  требуют  принятия решений, и  для  всех  необходима  коммуникация,  обмен  информацией,  чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать  это  решение понятным для других членов организации.  Из-за  этого,  а  также  вследствие того,  что  эти  две  характеристики  связывают  все  четыре  управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и  принятие  решений часто называют связующими процессами.

Принятие  решений  -  это  выбор  того,   как   и   что   планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах  именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия  эффективного  объективного  решения или  даже  для  понимания  истинных  масштабов  проблемы  является   наличие адекватной  точной  информации.  Единственным   способом   получения   такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым  значением между двумя или более людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Пригожин Г.И. Таможенное право: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
2. Таможенное право: Экзаменационные ответы студенту вуза / Под ред. И.Д. Иванова. М.: ПРИОР, 2010.
3. Таможенное право России. Учебное пособие. И.В. Тимошенко. Ростов на - Дону: Феникс. 2009 г.
4. Таможенное право / Под ред. Д.Л. Коноваловаю М.: Юристъ, 2010.
5. Таможенное право: Учебник / Под ред. Д.Д. Горцева. М.: ПРИОР, 2011.