Контроль в системе стратегического менеджмента

Введение

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Организация контроля на казахстанских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже  не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в казахстанской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться прежде всего помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение  найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Особую  роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства  наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с  сотрудником анализа результатов  его работы, поиска причин неудач, после  чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный  инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы  в знаниях. Это способствует обеспечению  более высокого качества и результатов  трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем  работников фирмы.

Подобный  контроль позволяет систематически  уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности  каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой  целью. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

Понятие контроля

Слово "контроль" рождает прежде всего отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

Планы и организационные структуры - это  лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество  разнообразных обстоятельств может  воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий  конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут  превратить планы, вполне реальные в  момент их формирования, через некоторое  время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться  и отреагировать должным образом  на подобные изменения, организациям нужен  эффективный механизм оценки воздействия  на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в  другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие  большинство работ в любой  организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки  и проблемы, возникающие при анализе  ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить  еще более серьезную ошибку, неправильно  выписав чек, и тем самым нанести  серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей  репутации. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости  видов деятельности.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис.

Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной  поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые  результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Элементы системы стратегического  контроля.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основные элемента: система показателей, по которым проводится оценка реализации стратегии, система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым, оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке.

Первый элемент – установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии – базируется на характере той стратегии, которую реализует компания. Можно выделить несколько групп показателей, характеризующих состояние организации: показатели эффективности деятельности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от их состава  будет зависеть оценка успешности реализации стратегии. При выборе руководство  должно расставить приоритеты, установить субординацию временных предпочтений, отражающую стратегическое отношение организации к долгосрочной и краткосрочной эффективности. Наконец, при формировании состава показателей стратегического контроля важно отразить структуру интересов отдельных групп влияния. Это связанно с тем, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. К числу последних относятся собственники, покупатели, местные жители, сотрудники.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении такого сравнения возможно возникновение трех ситуаций: выше (лучше) желаемого; соответствует желаемому; хуже желаемого.

Четвертый, последний, элемент – оценка результатов сравнения и принятия решения по корректировке.

Виды контроля

Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Управленческий контроль

Контроль является одной из основных функций управления. Контроль бывает трех видов: предварительный, текущий  и заключительный. Предварительный  контроль осуществляется до начала выполнения работы, в частности может проводиться  проверка качества сырья, готовности оборудования и др.

Предварительный контроль.

 Предварительный контроль осуществляется  в трех направлениях:

1. при подборе персонала. На предприятие приглашаются работники, которые максимально соответствуют предъявляемым требованиям (должностным обязанностям). Их квалификация не должна быть ниже необходимой, так как работник не справится со своими обязанностями, и не должна быть выше, так как это приводит к неудовлетворенности занимаемой должностью и, как следствие, снижению эффективности;
2. при разработке материально-технической базы. В данном случае разрабатываются стандарты предельно допустимого качества сырья и продукции, на основе которых проводится дальнейшая деятельность. При решении финансовых вопросов составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов (бизнес-план).

Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации  могут быть замаскированы среди  других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, все это  будет увеличивать вероятность  того, что организационная структура  будет работать так, как задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности  необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить  документы и рекомендации, предъявляемые  нанимаемым. Существенно повысит  вероятность привлечения и закрепления  в составе организации компетентных работников можно также путем  установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Очевидно, что  сделать высококачественную продукцию  из плохого сырья невозможно. Поэтому  промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит  в выборе такого поставщика, который  убедительно доказал свои возможности  поставлять материалы, соответствующие  техническим условиям. К методам  предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение  их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить  функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в  виде контроля работы подчиненного его  непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьезные  трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная  связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют  руководству выявить множество  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Контроль при  помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

Все системы обратной связи состоят  из одних и тех же фундаментальных  элементов и работают на одних  и тех же принципах. Системы контроля с обратной связью, используемые в  управлении, влияют на "входы", чтобы  достичь требуемых характеристик  на "выходе". "Входом" для  организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных  систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым  системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно  воздействует на эту систему, внося  изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей  могут вызываться как внешними, так  и внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными  величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее  периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации  информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и  требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем  в будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль  не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы  достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно  вносить радикальные изменения  в деятельность организации.

Этапы контроля

 
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется  комплекс специализированных работ.

Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые  могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они  характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить  результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально  важный. Если взять слишком большой  масштаб - то возникающие проблемы могут  приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит  на третий этап

Третий  этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит  о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно  продолжать измерять результаты, не изменяя  стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое  состояние работников. Часто имеет  смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы  зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность  контроля может вызвать отрицательный  результат. Если сотрудники знают установленные  стандарты и всю процедуру  контроля, то они, как правило, стремятся  зафиксировать измерения результатов  работы на уровне, который гарантирует  наивысшее вознаграждение и в  тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения  называется поведением, ориентированным  на контроль. Необходимо тщательно  спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Контроль как функция  менеджмент. Необходимость и цели контроля.

На деятельность организации  оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности  не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству  не всегда удается должным образом  мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к  ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные  ошибки и ошибки персонала, а также  определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной  функции менеджмента - функции контроля.

Контроль относится к  числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно  понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная задача КОНТРОЛЯ заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться  при выполнении заданий, измерении  фактически достигнутых результатов  и проведении корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Выполнение менеджерами  функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и  задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

КОНТРОЛЬ - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими  словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя  успехи и неудачи организации  и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию  к динамичным требованиям внешней  среды.