Контроль за реализацией плановых решений

 

 

1. Сущность и формы контроля

1.1. Сущность контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей[2, с.115].

 

1.2. Виды контроля

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют следующие виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль - вид  контроля, который осуществляется  до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита[4, с.205].

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатах после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.    

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации[1, с. 64].

        2. Процесс  контроля

        2.1. Первый  этап контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля  демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно[3, с. 198].

 

2.2. Второй этап контроля

Второй этап  процесса  контроля  состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

* Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо не отклоняться от поставленной цели. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то   организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система  контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической   эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

* Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

* Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

* Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения[3, с. 205].

 

2.3. Третий этап контроля

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

- ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должны подвергаться изменениям.

- устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения  прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

- пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты[3, с. 210].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       

3. Характеристики эффективного контроля

В процессе разработки и принятия плановых решений экономисты-плановики сталкиваются с несколькими вариантами необходимости определения эффективности плановых решений:

- определение эффективности принимаемого планового решения;

- определение эффективности ранее  принятого планового решения;

- определение эффективности планового  решения на основе несопоставимой  базы;

- определение эффективности планового  решения на основе сопоставимой  базы;

- определение эффективности плановых  решений, затрудненных для выражения  результата в стоимостной форме;

- определение эффективности планового  решения при использовании концепции  планирования по целям.

При этом следует заметить, что все варианты определения эффективности исходят из базового принципа необходимого интегрирования экономистов-плановиков в структуру предприятия - принципа максимизации их полезности.

Различные составляющие объекта планирования требуют специфических подходов к аудиту эффективности плановых систем. Выделяют следующие характерные критерии эффективности объекта планирования:

1. Общие критерии - экономические  результаты деятельности предприятия  в целом, достижение им наивысших  экономических результатов при  наименьших затратах.

2. Группа частных, локальных критериев:

а) наименьшие затраты труда на производство;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшая рентабельность предприятия;

д) наименьшая себестоимость продукции.

3. Группа обобщающих критериев:

а) наименьшие затраты времени на производство единицы продукции;

б) высокие темпы научно-технического прогресса;

в) наивысшие показатели использования производственных фондов.

4. Группа качественных критериев:

а) наилучшие условия труда персонала, ведущие к снижению (недопущению) напряжения (усталости) рабочих;

б) выполнение плановых заданий в кратчайший срок при затратах в пределах нормы, плана;

в) выпуск продукции высшего качества (надежности) при наименьшей себестоимости;

г) устойчивость (стабильность) состава персонала при выполнении всех других заданных показателей.

5. Группа рыночных критериев:

а) выпуск конкурентоспособной продукции;

б) стабильная или увеличивающаяся доля рынка;

в) высокая степень деловой активности;

г) повышение уровня конкурентоспособности предприятия.

Оценка эффективности плановой деятельности с позиции субъекта планирования заключается в следующем. Субъектом планирования является персонал предприятия, участвующий в подготовке и принятии плановых решений. Персонал предприятия, объединенный в соответствующих его подразделениях и участвующий в плановой деятельности, является также элементом плановой системы.

Повышение эффективности планирования предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологий субъектами планирования в целях достижения ими определенных экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

С точки зрения технологии процесса планирования эффективной следует считать такую плановую деятельность, которая:

- обеспечивает быстрый и полный сбор необходимой информации для принятия приемлемого варианта плана;

- дает возможность принимать  оптимальный вариант плана в  кратчайший срок;

- позволяет оперативно доводить  вариант плана до всех исполнителей;

- организует четкое выполнение  варианта плана;

- обеспечивает контроль за выполнением  варианта плана;

- обладает высокопроизводительной  системой компьютерной обработки  информации.

При выработке стратегии совершенствования плановой деятельности, разработке перспективных планов совершенствования планового аппарата целесообразно дифференцированно подходить к выбору критерия эффективности.

При выборе возможных критериев оценки эффективности реализации плановой деятельности субъектом планирования следует учитывать финансовые затраты на содержание аппарата специалистов-плановиков. Снижение расходов на заработную плату (сокращение численности персонала, стоимости различных услуг и т.п.), т.е. экономичность, может выступать экономическим критерием эффективности совершенствования планирования. Несомненно, в рыночных условиях предприятие должно быть заинтересовано в снижении расходов[4, с. 68].

 

 

 

 

 

 

 

4. Контроль ежегодных плановых решений

4.1. Сущность контроля ежегодных плановых решений

Цель данного контроля – удостоверится в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плановом решении. Сердце контроля ежегодных плановых решений – управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:

Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. На незавершенном этапе предпринимают корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

Данная модель контроля применяется на различных уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия[2, с. 174].

 

4.2. Виды анализа для контроля за выполнением плановых решений

Для контроля за выполнением плановых решений применяется пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.

Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным сбытом. В процессе анализа распродаж рассматриваются различные товары, территории и т.д. – все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает  конкурентов; если же снижается, то, по сравнению с конкурентами, компания работает хуже.

Однако необходимо иметь в виду следующее:

-Предположение о том, что внешние  силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.

-Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов.

-Когда  в отрасль входит новая  фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.

-Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.

-Доля рынка может меняться  и по многим другим, менее важным, причинам. Необходимо чётко определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырёх позиций:

Общая доля  рынка = П х Л х Р х Ц

где П – это процент всех потребителей, которые совершают покупки в вашей компании;

Л – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.доля  лояльных потребителей);

Р – средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах  от средней покупки в средней компании;

Ц – это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены  по  всем компаниям.

Анализ соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных плановых решений требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В компаниях это соотношение складывается из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала, затраты на рекламу, затраты на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования и административные расходы.

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем.

Финансовый анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги.

Маркетинговый оценочный анализ. Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный.

Оценка по покупателям показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

-количество новых покупателей.

-количество неудовлетворённых  покупателей.

-потерянные покупатели.

-осведомлённость целевого рынка.

-относительное качество продукции.

-относительное качество обслуживания (сервиса).

Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров[2, с. 180].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        5. Процесс реализации плановых решений

Процесс реализации плановых решений состоит из нескольких шагов, выполнение которых необходимо для того, чтобы решение начало выполняться:

1. Составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера  думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

2. Встраивание в решение механизма  получения информации о ходе  выполнения решения. Т.е. должна осуществляться  функция контроля - установление  стандартов и измерение показателей  в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания  отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами:

- всегда лучше информация из  первых рук;

- это позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому  решению, что немаловажно для  лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом, информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадия реализации и контроля решения состоит из следующих процедур:

1. Разработка плана реализации  решения

1.1. Определение комплекса необходимых  работ.

1.2. Определение необходимого объема  ресурсов.

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов  и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения

2.1. Проведение инструктивно-методических  мероприятий с исполнителями.

2.2. Личное распорядительство в  ходе выполнения решений.

2.3. Оказание помощи исполнителям  в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения

3.1. Контроль за соблюдением  основных характеристик реализуемого  решения.

3.2. Контроль за соблюдением  сроков реализации.

3.3. Контроль за состоянием проблемной  ситуации.

3.4. Выявление причин отклонений  в ходе реализации решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации  решения.

4. Оценка результатов реализации

4.1. Периодическая оценка фактической  эффективности решения.

4.2. Прогнозирование окончания  срока эффективного действия  решения.

 4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4. Накопление, систематизация опыта  и разработка алгоритмов реализации  стандартных решений.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна: нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.