Контроллинг в РФ

Федеральное агентство по образованию

СамарскИЙ ГОсударственнЫЙ  экономическИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра бухгалтерского учета и экономического анализа 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине “Контроллинг”

на тему: Контрллинг в России. 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент 4 курса, группы БУКН

Специальности Бухгалтерский учет и контроль налогообложения

Зиновьев  Дмитрий Андреевич 
 

Самара 2010

     Содержание

Понятие контроллинга 3

Контроллинг в России: становление профессионалов 4

Ситуация с образованием по контроллингу в России 9

Контроллинг в США 11

Бизнес и конроллинг 12

Список литературы 19 

     Понятие контроллинга

     В последние годы все чаще среди  российских ученых и практиков в  области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

     По  мнению авторов, ни с одним из приведенных  выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

     Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ [1,2,3]. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

     1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

     2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.  

     Основные  постулаты современной философии  контроллинга можно сформулировать следующим образом:

     1. Примат рентабельности деятельности  предприятия над ростом объемных  показателей, т.е. размеры предприятия,  объемы выпуска, количество филиалов  и клиентов, ассортимент продукции,  сумма баланса и т.п. являются  второстепенными по сравнению  с эффективностью работы предприятия  в целом и его подразделений; 

     2. Рост объемов бизнеса предприятия  (организации) оправдан лишь при  сохранении прежнего уровня или  росте эффективности; 

     3. Мероприятия по обеспечению роста  доходности не должны повышать  допустимые для конкретных условий  функционирования предприятия уровни  рисков.

     Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

     Контроллинг в России: становление профессионалов

     Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

     1. Разработка систем и поддержка  процессов планирования и контроля  деятельности предприятия; 

     2. Организация сбора, измерения,  анализа и интерпретации плановых  и отчетных данных, а также  внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной  с видами деятельности предприятия; 

     3. Структурирование организационных  систем и бизнес - процессов; 

     4. Координация и интеграция процессов  управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

     5. Обеспечение прозрачности, понятности  и объективной интерпретации  полученных результатов; 

     6. Формирование интегрированной концепции  управления предприятием и адекватной  современным требованиям менеджмента  инфраструктуры: рыночно ориентированных  оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

     Принципиальное  отличие руководителя и контроллера  заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом  и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования  методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность  представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению  к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

     Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

     Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису  в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

     Как за рубежом, так и в России, в  работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

     На  рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

     Если  оценивать современное состояние  контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

     По  сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

     Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

     Требования  к ЗНС контроллеров в России существенно  зависят от современного состояния  внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы  учета затрат по видам, местам возникновения  и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций  для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные  координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

     Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно  освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

     В настоящее время контроллер предприятия  должен поддерживать руководство в  следующих областях:

     1. Портфолио - менеджмент: комбинация  рынок - продукты, обеспечивающая  приемлемое соотношение доходность/риски  предприятия в долгосрочной перспективе  (стратегический контроллинг);

     2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный  контроллинг);

     3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование  рентабельности путем составления  и контроля бюджетов доходов  и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

     Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

     Ситуация  с образованием по контроллингу в России

     Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

     В настоящее время при поддержке  Объединения контроллеров России, специализация  «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

     В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

     Другие  университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

     Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

     Контроллинг в США

     Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

     Многое  из того, что традиционно ассоциируется  с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности  вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры  вовлечены в значительно больший  круг бизнес - операций.

     Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового  учета, наполнение основных компонентов  информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют  ответственность за финансовые системы  предприятия, аспекты финансового  менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие  функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто  финансовая деятельность: счета к  уплате, фиксированные активы, общий  бухучет и так далее» [4].

     Также легко идентифицировать несколько  дополнительных обязанностей контроллера  в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают  контроллеры, тесно связанные с  функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных  штаб-квартирах.

     Бизнес  и конроллинг

     Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся  ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь  партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы  активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком  многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения  своих функций, в то время как  на практике требуется расширение сервисных  функций высшему руководству  в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более  эффективном управлении персоналом.

     Традиционно американские контроллеры рассматривались  как «люди чисел», успешно выполняющие  эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру  необходимо адаптироваться к существенно  отличающимся требованиям, которые  включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры  должны выработать навыки, которые  включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического  видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми  характеристиками процесса, приобретать  навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

     Ниже  приведен перечень основных методов  и инструментов контроллинга, которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

     1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

     2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

     3. Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

     4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

     5. Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

     6. Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

     7. Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

     Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые  контроллерам в Америке 

     C конца 1980-х годов многие исследования  выявили ЗНС, необходимые для  успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде.  Результатами исследований стали  рекомендации для начинающих  профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

     Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому  Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

     1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994): Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

     Бюджетирование;

     Калькулирование себестоимости продукции;

     Управление  активами;

     Консолидированная отчетность;

     Управление  оборотным капиталом;

     Стратегическое  управление издержками;

     Контроль  и оценка эффективности;

     Создание  информационных систем.

     Наименее  важными ЗНС были:

     Расчет  подоходного налога для физических лиц;

     Внешний аудит;

     Деятельность  государственных и некоммерческих предприятий.

     Исследование  сформулировало 3 основные рекомендации:

     Определить  направление развития специализации  «Управленческий Учет».

     Укрепить  взаимоотношения между корпоративной  Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.

     Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных  заведениях разработать соответствующий  учебный план для специализации  «Управленческий Учет».

     2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996): На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

     Деловая этика;

     Умение  слушать;

     Использование компьютеризированных баз данных;

     Аналитические способности;

     Глубокое  понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

     Кроме того, исследование выявило несколько  ЗНС, которые станут очень важными  в будущем:

     Расчет  прибыльности клиента и продукта;

     Оптимизация процессов;

     Оценка  деятельности;

     Долгосрочное  стратегическое планирование (видение);

     Компьютерные  системы и операции.

     3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999): Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

     Бухгалтерские системы и финансовая отчетность

     Консолидированная отчетность

     Учетная политика

     Краткосрочное бюджетирование

     Учет  по проектам

     Отчетность, регламентируемая законодательством 

     Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

     Внутренний  консалтинг

     Долгосрочное  стратегическое планирование

     Компьютерные  системы и операции