Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Контроллинг в логистике

Оглавление

Введение3
Сущность контроллинга4
Функции и задачи контроллинга5
Система управления закупками13
Выводы19
Список использованной литературы20

Введение

В связи с ростом цен на ресурсы, включением в цепочку поставок все больше новых звеньев, быстрыми изменениями как на рынках сбыта, так и на рынках снабжения, затраты, связанные с закупками могут составлять более 50% в составе конечной себестоимости промышленных предприятий. Эти факторы повышают значимость системы управления процессами закупок.

Необходимость комплексного подхода к совершенствованию системы управления процессами закупок ставит задачу применения новых концепций, позволяющих интегрировать методы и модели эффективного управления процессами закупок. В этой связи становится особенно актуальным применение методологии контроллинга, которая, в условиях перехода большинства промышленных предприятий к децентрализованной модели управления закупками, позволяет координировать работу разных подразделений в процессе закупки, и способствует информационной прозрачности системы управления закупками для руководства предприятия.

Сущность контроллинга

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. соп1го1 - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организацииной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
адаптации организационной структуры управления предприятием
с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности;
формирование организационной структуры, ориентированной на
достижение стратегических и тактических целей;
создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах - философии доходности и составе задач цикла контроллинга.

Философия доходности означает:

преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия (рентабельности);
синхронизацию целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков": сначала планирование производится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток "снизу вверх". Как следствие, одна из задач контроллинга - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

Функции и задачи контроллинга

Контроллинг, как концепция системы управления, послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Эволюция функций управления организацией

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга- как направления деятельности - непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контролинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении
следующих задач контроллинга:

формирование и развитие системы комплексного планирования;
разработка методов планирования;
определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует - как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже (функции выделены полужирным шрифтом).

Основные функции и задачи контроллинга

Учет

Сбор и обработка информации
Разработка и ведение системы внутреннего учета
Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений

Планирование

Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок)
Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования
Установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования
Координация процесса обмена информацией
Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию
Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость
Составление сводного плана предприятия

Контроль и регулирование

Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах
Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели
Определение допустимых границ отклонений величин
Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
Информационно-аналитическое обеспечение
Разработка архитектуры информационной системы
Стандартизация информационных носителей и каналов
Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией
Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных
Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений
Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений
Обеспечение экономичности функционирования информационной системы

Специальные функции

Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы
Сравнение с конкурентами -
Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов
Проведение калькуляции для особых заказов
Расчеты эффективности инвестиционных проектов

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

экономического состояния организации;
понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
размера организации (численность занятых, объем производства);
уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
сложившегося уровня конкурентности;
квалификации управленческого персонала;
квалификации сотрудников службы контроллинга.

Система управления закупками

Многие предприятия промышленности переходят сегодня к децентрализованной модели управления закупками, при которой некоторые профильные подразделения осуществляют закупки в своей сфере компетенции. Работу таких подразделений позволяет контролировать методология контроллинга, которая способствует повышению информационной прозрачности и всей системы управления закупками.

Под системой управления закупками (СУЗ) понимают совокупность специфического предмета (предметов) закупок, организационной структуры и модели управления закупками, методов управления, информационно-технического обеспечения, которые позволяют эффективно удовлетворять потребности предприятия в товарах, работах и услугах.

СУЗ объединяет в себе несколько подсистем:

· входного анализа закупок;

· планирования закупок;

· выбора и работы с поставщиком;

· управления договорами на закупки;

· учета и контроля входящих потоков предметов закупок;

· анализа и оперативного регулирования;

· мотивации, полномочий и ответственности сотрудников, занимающихся закупками.

Рис. 1.2 Общая модель бизнес-процесса закупок.

Большинству СУЗ крупных и средних промышленных предприятий присущи отсутствие централизованного планирования и контроля процессов децентрализованных закупок, а также недостаточная разработанность системы показателей для их оценки. Информация об эффективности работы закупочных подразделений практически не используется для мотивации их сотрудников.

Методы, цели, инструменты

В связи с этим становится необходимым применение современных методов контроллинга к управлению процессами закупок, а именно:

· уменьшение глубины производства при одновременном сокращении количества поставщиков и установление прочных связей с ними;

· процессный подход (процессный менеджмент) к управлению;

· выстраивание цепочки поставок;

· разработка системы управления рисками в области закупок;

· новые информационные технологии (электронные закупки, экспертные системы выбора поставщиков);

· фокусирование управления закупками на определенных группах материалов;

· управление закупками, их децентрализация (концепция «ведущего закупщика»);

· разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, подпроцессов.

Реализация концепции контроллинга закупок в качестве организационно-методического комплекса поддержки системы управления процессами закупок позволяет реализовать важные для СУЗ цели и принципы.

Основными целями контроллинга закупок являются их координация и обеспечение информационной прозрачности СУЗ для руководителей.

Контроллинг закупок реализует следующие функции:

· планирования, которая заключается в консультировании при разработке целей и стратегий закупок, в оперативном аспекте – подготовка предложений по мероприятиям, позволяющим снизить затраты в этой области;

· аналитическая (контрольная), заключается в анализе рынков закупок, структуры затрат, связанных с закупками, с их аудитом стратегий и экономичности;

· информационная – заключается в предоставлении руководству информации о результативности и эффективности работы подразделений закупок;

· координации, которая заключается в координации работы подразделения, реализующего закупки, с другими подразделениями предприятия и ориентации их на достижение общих целей предприятия.

Наиболее известными инструментами контроллинга закупок являются: имитационное моделирование, портфельные анализы, бюджетирование, анализ рисков, системы показателей закупок, учет затрат по процессам, анализ отклонений, анализ накладных расходов, связанных с закупками, разработка стандартов для СУЗ, система сбалансированных показателей и др.

Этапы совершенствования

В качестве теоретической организационно-методической базы совершенствования СУЗ на основе концепции контроллинга необходимо реализовать основные этапы:

· гармонизацию целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения СУЗ;

· разработку общей концепции (разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);

· анализ бизнес-процессов закупки;

· формулирование целевых показателей СУЗ.

При этом необходимо описывать и анализировать СУЗ с точки зрения процессов, так как в информационных и материальных потоках, связанных с закупками, участвуют различные структурные подразделения.

Следует отметить, что все современные методы, поддерживаемые программным обеспечением, основаны на детализации процессов до разного уровня и описании задействованных организационных единиц, входа, выхода, связей и результатов процессов.

Различия в основном касаются возможностей графического представления и расширений в описании процессов.

Построение референтной модели

Бизнес-процесс закупки можно представить двухуровневой референтной (справочной или обобщенной) моделью (см. схему). В ней учтены современные методы и подходы в управлении закупками, например необходимость консолидации потребностей разных подразделений в товарно-материальных ценностях (ТМЦ).

Особое внимание должно уделяться схеме потоков закупаемых ТМЦ и выявлению так называемых критических точек, то есть недопустимых ситуаций в процессе закупок, например дефицит ТМЦ, повышенные риски, неудачный выбор поставщика.

При этом следует принять во внимание, что подразделение закупок не занимается планированием. Все планирование осуществляется другими подразделениями на основе информации, внесенной в информационную систему, и с использованием различных алгоритмов (например, на основе планирования потребности в материальных ресурсах – MRP, точки заказа и т.д.).

Под заявкой понимаются заказы на закупку подразделений, планирование которых по MRP-алгоритму или другому алгоритму нецелесообразно.

Заявки должны быть утверждены ответственными лицами подразделений, для которых должен быть установлен максимальный денежный лимит заявок.

Референтная модель позволяет:

· выявить пересечения функций и возможные конфликты между подразделениями, сотрудниками, владельцами бизнес-процессов;

· применить метод учета затрат по процессам;

· идентифицировать в соответствии с подпроцессами возможные риски, что позволит более эффективно ими управлять;

· описать конкретный алгоритм взаимодействия подразделений функционально ориентированной организационной структуры. Она служит базой для разработки информационной системы закупок, а также стандартов (регламентов) процесса закупок.

Любой бизнес-процесс закупки целесообразно рассматривать с точки зрения производительности, качества, сроков и экономичности, используя для этого соответствующие показатели (см. табл.) в количестве от 7 до 15.

Наличие системы показателей позволяет руководству предприятия выявить приоритетные направления для совершенствования СУЗ, задать целевые величины (нормативы) для соответствующих подразделений и сотрудников, анализировать, контролировать и управлять в режиме реального времени процессом закупок.

Рис. 1.3 Фрагмент системы показателей для оценки бизнес-процесса закупки

Вывод

В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодаления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов. В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). В основные функции контроллинга закупок входят контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения. Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.

Список использованной литературы
Контроллинг как инструмент управления предприятием [Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.]. Под ред. Н.Г. Данилочкиной
Введение в теорию контроллинга./ Окороков В.Р., Ветров А.А., Соколов Ю.А. – СПб.: СПбГТУ, 2000. – 249 с.
Майер Э.
Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1993. – 94 с.
Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание, 1995. -80 с.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 198 с.