Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Контроллинг. 5

Содержание

Теоретические основы финансового контроллинга

Предмет и содержание контроллинга. Его задачи, принципы и функции.
Виды финансового контроллинга.
Система раннего предупреждения и прогнозирования банкротства.

2___________________________________________________

2.1.Планирование себестоимости продукции по системе «контроллинг».

2.2.Прогнозирование себестоимости приоритетных изделий

2.3.Сводный расчет прогнозируемой себестоимости изделия

3 Совершенствование методов финансового контроллинга.

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

1.1. Предмет и содержание контроллинга. Его задачи, принципы и функции.

Предметом изучения контроллинга является процесс управления предприятием, включающий в себя установление целей, формирования стратегий, разработку стратегических и оперативных планов и бюджетов, мониторинг текущих событий, контроль и анализ отклонений фактических результатов от намеченных целей.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контроллером выступал главный бухгалтер,

В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг - это система управления прибылью предприятия).

В немецком издании «Экономический словарь предприятия» понятие контроллинга определено как «концепция информации и управления». Наиболее полно система контроллинга была впервые описана и применена в США, поэтому термин контроллер-руководитель службы контроллинга происходит от английского «controlling».

В общем смысле слова, контроллинг - это система управления учетно-аналитическими специалистами. А также это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Особенности контроллинга:

1) увязка оперативных финансовоэкономических расчетов и стратегических решений;

2)ориентация финансово-экономических расчётов на принятие экономически обоснованных решений;

3) содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, которые составляют ядро контроллинга;

4) новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга на предприятии).

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Исходя из вышеизложенного основными задачами контроллинга являются:

1. выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи связано с:

· определением фактического состояния организации и его структурных единиц;

· прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени;

· заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;

· обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

· поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия,

Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

2. задача контроля и регулирования. Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся изменениям внешней среды обусловила необходимость такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения предприятия в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Без соответствующей координации, контроля и регулирования обеспечить возможность успешной реакции предприятия на изменения, которые произойдут в середе, не представляется реальным.

3. информационное сопровождение процесса планирования. Решение этой задачи связано с:

· разработкой методик планирования;

· представлением информации для составления планов;

· установлением допустимых границ отклонений;

· анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;

· учетом и контролем затрат и результатов;

· разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;

· стимулированием планирования.

Реализация всех трех задач помогает эффективно функционировать предприятию и его структурным единицам.

Реализация деятельности контроллинга основывается на четырех принципах:

1. Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли. При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации». Как известно, инновационные решения обычно встречают сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Поэтому контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы. Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

2. Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

3. Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обес-печивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

4. Принцип документирования. Целью этого принципа является созда-ние условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи финансового контроллинга в действительности. В финансовом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.

Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основное назначение которой - предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

· мониторинг состояния экономики организации;

· сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

· управляющая функция;

· контроль и анализ экономичности работы подразделений;

· подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия - контроль равновесия показателей прибыль - затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его. Таким образом, можно дать еще такое определение контроллингу - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениями.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, коррек-тировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Функция контроль и анализ экономичности работы подразделений и организации в целом сводится к внутреннему контролю как подразделений, так и организации в целом. Контроллинг в отличие от ревизии ориентирован на текущие результаты деятельности фирмы и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций.

Функцию правильного применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка) должен выполнять контроллёр и так, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способность к самоконтролю.

1.2.Виды контроллинга и их сущность

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Цель стратегического контроллинга ? обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

· стратегические цели (как качественные, так и количественные);

· критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

· анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга- создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контролинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности.

1.3.Система раннего предупреждения и прогнозирования банкротства

Система раннего предупреждения и реагирования (СРПР) - представляет собой особую информационную систему, которая сигнализирует руководству о потенциальных рисках предприятия внешней и внутренней среды. Система проявляет и анализирует информацию о скрытых обстоятельствах, наступление которых может привести к возникновению угрозы для предприятия. Первоочередной задачей системы раннего предупреждения является своевременное выявление кризиса на предприятии, то есть ситуации непосредственной или косвенной угрозы его существованию. Вместе с тем с помощью такой системы рассматриваются дополнительные шансы для субъекта хозяйствования.

Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапы:

определение сфер наблюдения;

определение индикаторов раннего предупреждения, которые могут указывать на развитие негативного процесса;

определение целевых показателей и интервалов их изменения;

формирование задач для центров обработки информации и разработка выводов относительно влияния той или иной информации на деятельность предприятия;

формирование информационных каналов: обеспечение прямой и обратной связи между источниками информации и системой раннего реагирования, между системой и ее пользователями - руководителями всех уровней.

Различают две подсистемы СРПР:

систему, сориентированную на внутренние параметры деятельности предприятия;

систему, сориентированную на внешнюю среду.

Предметом исследования последней является заблаговременное прогнозирование угроз, прежде всего со стороны контрагентов, государства, конкурентов и т. д. Примером применения этой подсистемы служит проведение банками анализа предприятий с целью оценки их кредитоспособности.

Внутренне сориентированная подсистема СРПР направлена на идентификацию рисков и шансов, которые имеются внутри предприятия.

В своем развитии эта подсистема подошла к третьему поколению. Системы первого поколения были сориентированы на идентификацию последствий действия тех или иных факторов; второго - на определение симптомов; третьего - на выявление первопричин.

На базе системы раннего предупреждения и реагирования строится система управления рисками, которая включает в себя такие блоки задач:

идентификация рисков;

оценка рисков;

нейтрализация рисков.

Одной из главных задач СРПР является выявление угрозы банкротства, то есть прогнозирование банкротства. Основное значение прогнозирования банкротства состоит в своевременной разработке контрмер, направленных на преодоление на предприятии отрицательных тенденций. Основное содержание прогнозирования - предвидение и оценка возможных отрицательных сценариев деятельности предприятия, которые могут привести к его неплатежеспособности и потере ликвидности.

Существует ряд моделей прогнозирования банкротства. Одним присущий фундаментальный подход, другим - сугубо техническое решение проблемы прогнозирования банкротства.

Фундаментальный подход основывается на том, что на основе внешней информации оценивается текущая и перспективная ситуация, общее развитие конъюнктуры и т.д. Фундаментальный подход к оценке кредитоспособности и прогнозирования банкротства предприятия сориентирован на внутреннее финансовое планирование и бюджетирование и на оценку перспективного развития субъекта хозяйствования.

Технический подход к прогнозированию банкротства основывается на анализе данных отчетности минувших периодов - показателей баланса, доходов и убытков.

Важным инструментом системы раннего предупреждения банкротства предприятий и методом его прогнозирования является дискриминантный анализ. Его содержание состоит в том, что с помощью статистических методов строится функция и исчисляется интегральный показатель, на основании которого с достаточной вероятностью можно предусмотреть банкротство субъекта хозяйствования.

Дискриминантный анализ базируется на эмпирическом исследовании финансовых показателей совокупности предприятий, определенная часть из которых обанкротилась, а часть успешно действуют. При этом рассматривается совокупность показателей, для каждого из которых определяется удельный вес “дискриминантной функции”. Значение интегрального показателя дает основания сделать вывод о принадлежности объекта анализа к предприятиям-банкротам или предприятиям, которые успешно функционируют.

Предшественником дискриминантного анализа является тест на банкротство Тамари. В основу теста Тамари было положено шесть показателей:

коэффициент обеспеченности собственным капиталом;

прибыльность капитала;

абсолютная ликвидность;

коэффициент соотношения стоимости товарной продукции к запасам готовой продукции на складе;

коэффициент оборачиваемости основного капитала;

коэффициент зависимости оборота от реализации и дебиторской задолженности.

Следует отметить, что любая методика оценки кредитоспособности является, в сути, методикой прогнозирования банкротства. В зарубежной практике распространены две модели - Альтмана и Спрингейта.

Модель Альтмана была разработана в 1968 г. и известна также под названием “расчет Z-показателя” - пятифакторная модель интегрального показателя уровня угрозы банкротства

Z = 1,2 А + 1,4 В + 3,З С + 0,6 D + 1,0 Е,

где А - рабочий капитал / общая стоимость активов;

В- чистая прибыль / общая стоимость активов;

С - чистый доход / общая стоимость активов;

D - отношение рыночной капитализации компании (рыночной стоимости акций) к сумме задолженности;

Е - объем продажи / общая стоимость активов.

Значение Z-показателя связано с вероятностью банкротства следующим образом:

Z ≤ 1,8 - очень высокая;

1,81 ≤ Z ≤ 2,70 - высокая;

2,71 ≤ Z ≤ 2,99 - возможная;

Z ≥ 3,00 - очень низкая.

Точность прогнозирования банкротства согласно модели составляет 95%.

Модель Спрингейта представлена следующим образом:

Z = 1,0З А + 3,07 В + 0,66 С + 0,4 D,

где А - рабочий капитал / общая стоимость активов;

В - прибыль до уплаты налогов и процентов / общая стоимость активов;

С - прибыль до уплаты налогов / краткосрочная задолженность;

D - объем продаж / общая стоимость активов.

Считается, что точность прогнозирования банкротства по этой моделью составляет 92%, однако со временем этот показатель уменьшается.

При Z < 0, 862, предприятие считается потенциальным банкротом.

Согласно с несколькими методиками прогнозирования банкротства построена универсальную дискриминантная функция

Z = 1,5 Х1 + 0,08 Х2 + 10 Х3 + 5 Х4 + 0,3 Х5 + 0,1 Х6,

где Х1 - Cash-flow / обязательства;

Х2 - валюта баланса / обязательства;

Х3 - прибыль / валюта баланса;

Х4 - прибыль / выручка от реализации;

Х5 - производственные запасы / выручка от реализации;

Х6 - оборачиваемость основного капитала / выручка от реализации / валюта баланса.