Контрольная работа по дисциплине «Консалтинг»

Федеральное Агентство по Культуре и Кинематографии

Федеральное государственное образовательное  учреждение

"Санкт-Петербургский  Государственный Университет Кино  и Телевидения"

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

«Консалтинг»

 

 

 

 

Выполнила: студентка  ФМК 6 курса

Заочного отделения

Демидович Дина

Проверила: Королева Т.А..

           

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

Содержание:

1. Введение

2. Бизнес-процессы. Границы процессов. Основные и вспомогательные процессы.

3. Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов.

 4. Заключение

5. Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 Реинжиниринг  бизнес процессов (БПР) стал  популярным в США в начале 90-х  годов и сейчас широко используется  в различных странах мира, в  том числе в Европе и Японии. В настоящее время некоторые белорусские компании также приступили к реализации у себя методологии БПР.

Теоретическая разработанность проблемы. Стоит  отметить некоторые работы, которые  посвящены изучению первой проблемы - теории реинжиниринга бизнес-процессов. Фундаментальные основы этой теории были заложены работами М. Хаммера, Дж. Чампи, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха и А.-В. Шера и др. Основы теории жизненного цикла организации были заложены в работах зарубежных ученых, в частности, И. Адизеса, Л, Грейнера, И. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад и др.

 

 В отечественной  теории циклического развития  организации и РБП можно отметить, в частности, работы Б.З. Мильнера, Э.М. Короткова, Я.А.Фомина, Е.Г.  Ойхмана, Э.В. Попова, Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько и др.

 

 Цель данной  работы – исследовать проблему  реинжиниринга бизнес-процессов. 

 Для достижения  поставленной цели необходимо  обеспечить решение следующих  задач: 

- раскрыть понятие  бизнес-процессов;

- определить  границы бизнес-процессов;

- выделить основные  и вспомогательные процессы;

- обосновать  необходимость привлечения консультантов  при реинжиниринге бизнес-процессов; 

- охарактеризовать  те функции, которые выполняют  консультанты при реинжиниринге  бизнес-процессов;

- определить  порядок работы между консультантами  и компанией, где проводится  реинжиниринг бизнес-процессов. 

1. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ. ГРАНИЦЫ ПРОЦЕССОВ. ОСНОВНЫЕ И  ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ.

Бизнес-процессы

 Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты [1].

 

 Хотя медленно  и болезненно, но компаниям пришлось  признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает!

 

 Давайте  рассмотрим на примере, что  за работа действительно движется  вверх и вниз по лестнице. Одно  из главных занятий — это  получение разрешения (наделение полномочиями): подчиненный идет со своей частью работы к боссу, чтобы тот разрешил предпринять определенные действия. Другое занятие — это принятие решения, которое, как мы знаем, может происходить различными способами, но в результате которого босс или одобрит или завернет предложение и просто пошлет подчиненного выполнять свое решение. Третий вид подобных занятий — это прямое указание от старшего к младшему сделать определенную работу или предпринять определенные действия.

 

 Рассмотрим  сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения: нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее клерку в бухгалтерию для обработки; сотрудники отдела сбыта собирают заказы на предстоящий период от трейдеров, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства; инженеры заполняют заявки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших действий и т.д.

 

 Задумаемся  над этими примерами. Где имеет место деятельность, которая действительно добавляет стоимость к задаче достижения фундаментальных целей компании? Риторический, конечно, вопрос. Но мы на этом не останавливаемся, мы идем дальше и задаем вопрос, если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке.

 

 Первым видом  деятельности было подтверждение  полномочий. Взгляните на множество  организаций вокруг и вы не  устанете удивляться тому низкому  уровню, для которого требуется  разрешение (подтверждение полномочий). Иногда стоимость запроса меньше стоимости времени менеджера, в течение которого он пишет слово "Разрешаю" и подписывается.

 

 Вторым видом  деятельности было принятие решений.  Если решения относятся к нормальному  ходу работы подчиненного, как это часто бывает, возникает законный вопрос: кто лучше всего знает, как следует поступить? Введение еще кого-либо в уравнение, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую вероятность принятия неправильного решения.

 

 В третьей  ситуации начальство дает прямое  указание выполнить работу, и  снова анализ состояния множества  различных компаний показывает, что существуют обстоятельства, когда такое указание является  совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже знают, что им делать, заинтересованы в этом и могут самостоятельно пойти и сделать это.

 

 Такая довольно  резкая оценка роли функционального  менеджмента, конечно, лишь одна  сторона медали. Тем не менее  она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались за само собой разумеющиеся.

 

 Итак, что  такое бизнес-процесс? Наиболее  простой ответ — это поток  работы, переходящий от одного  человека к другому, а для  больших процессов, вероятно, от  одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

 

 На макроуровне  типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

 

 Макропроцесс  можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы [3].

 

Границы процессов

 

 Процессы  — это потоки работы, и у  них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате.

 

 После начала  процесса у него может появиться  значительное количество вторичных  входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.

 

 Точно так же как  существуют и вторичные входы,  существуют вторичные выходы. Они  получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рисунке 1.1.

 

 

Рисунок 1.1.

Входы и выходы процессов

 

 Единственной целью  процесса является удовлетворение  требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов:

 

- первый — это первичные  клиенты, те которые получают  первичный выход; 

 

- второй тип составляют  вторичные клиенты, которые находятся  вне процесса и получают вторичные  выходы,

 

- третий тип — косвенные  клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них.

 

 Четвертый тип клиентов  — внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.

 

 Наконец,  существуют внешние косвенные  клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, я и вы. Эти  категории необязательно присутствуют  все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем [4].

 

Основные и  вспомогательные процессы

 

 В любой  организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать вытирание стола и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.

 

 

2. НЕОБХОДИМОСТЬ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ ПРИ РЕИНЖИНИРИНГЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

 

 

 Работа по  обеспечению реинжиниринга бизнес-процессов  сопровождается серией интервью  с персоналом заказчика, процессным  консультированием, семинарами и  тренингами, а также мероприятиями,  необходимыми для построения базовых моделей бизнес - процессов "как есть" с последующей разработкой рекомендаций "как должно быть".

 

 Особую роль  в обеспечении эффективности  реинжиниринга бизнес-процессов  принадлежит консультантам. 

 

 Консультант  проектирует любую композицию проекта с учетом потребностей клиента (например, "Реформирование производственных систем с применением инструментов "Бережливое производство" и "Шесть сигма").

 

 Возможными  целями проекта могут быть:

 

 Перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов предприятия за счет изменение способов организации работ, проведение комплекса внедренческих мероприятий.

 

 Устранение  всех видов потерь и рост  производительности потока.

 

 Внедрение  на предприятии метода и организационной  инфраструктуры.

 

 Определение и успешное выполнение первоочередных задач совершенствования.

 

 Этапы проекта: 

 

1. Оценка потенциала  повышения эффективности системы  управления производством. 

 

2. Перепроектирование  системы управления производством. 

 

3. Разработка  Плана мероприятий по оптимизации системы управления производством.

 

4. Внедрение  проектных решений.

 

 Возможное  содержание проектной работы.

 

 В процессе  работы клиент и консультант  совместно: 

 

 Создают  организационную инфраструктуру  проекта. 

 

 Проводят  анализ функционального разделения труда в перепроектируемых бизнес-процессах, анализируют организационно-управленческие структуры бизнес-процессов.

 

 Оценивают  механизм принятия управленческих  решений и основные проблемы  информационного обмена.

 

 Разрабатывают  рекомендации по повышению эффективности и систему управления перепроектируемых бизнес-процессов. Разрабатываю эскиз организационной структуры (блоков управления) с указанием их задач, основных функций, прав и ответственности ключевых должностных лиц.

 

 Проводят календарное планирование основных мероприятий по реформированию организационно-управленческой системы.

 

 Выявляют  потери. Оценивают потенциал сокращения  потерь.

 

 Определяют "узкие места" производства. Разрабатывают предложения по "расшивке" "узких мест".

 

 Оценивают  практику выполнения переналадок  оборудования. Разрабатывают предложения  по сокращения длительности и  повышению эффективности переналадок. 

 

 Определяют  причины простоев. Разрабатывают  предложения по искоренению причин  простоев. Оценивают экономический эффект.

 

 Выявляют  величины и причины появления  брака. Разрабатывают предложения  по сокращению уровня брака. 

 

 Работают  над организацией рабочего пространства (например, внедряя принципы системы  "5 S") [4].

 

 Разрабатывают  предложения по оптимизации производственного потока (например, Total Flow Management, TFM), балансированию производственного графика.

 

 Работают  над построением "вытягивающего  производства" (например, Kanban).

 

 Работают  над повышением эффективности  использования промышленного оборудования (например, внедряя принципы "Всеобщего обслуживания оборудования" (TPM)), др.

 

 Проводят  обучение руководства, рабочей  группы, группы внедрения, необходимой  части технического и управленческого  персонала. 

 

 Разрабатывают  "карту потерь" предприятия. Делают оценку экономического эффекта исключения потерь.

 

 На основе  вовлеченности руководства и  уровня мотивации работников  определяют метод внедрения и  степень охвата руководителей  и персонала программами обучения.

 

 Определяют  и утверждают выбор первостепенных задач (локальных проектов) для повышения экономической эффективности.

 

 В рамках  локальных проектов: производят  исследования (на основе статистических  методов) в точках максимальных  потерь; выявляют коренные причины  потерь/дефектов на основе статистического анализа данных; последовательно совершенствуют процессы, устраняя коренные причины потерь.

 

 Осуществляют  закрепление достигнутых результатов.  Разъясняют связи нового стиля  работы и организационных успехов.

 

 В качестве  результата проекта выступают:

 

 Детальные  предложения по оптимизации управленческих  и производственных бизнес-процессов  (включая рационализацию используемых  ресурсов) и оценка экономического  эффекта от внедрения предложений. 

 

 Устранение  или минимизация всех видов потерь и расчет экономического эффекта предлагаемых изменений.

 

 Согласованный  с заказчиком детальный план  внедрения предложений по оптимизации  управленческих и производственных  бизнес-процессов. 

 

 Внедрение  мероприятий, обеспечивающих быстрый  и существенный экономический эффект. В этой связи, консультанты стремятся участвовать в процессе реализации проектных решений с момента выполнения начального этапа проекта.

 

 Обучение  руководителей и специалистов  предприятия методам и инструментам  нового подхода.

 

 Внедрение  локальных изменений на наиболее  критичных участках бизнес-процессов,  которые имеют максимальную экономическую  эффективность. 

 

 Овладение  опытом работы группами внедрения,  с концентрацией усилий на  настройку бизнес-процессов в  ключевых точках. Создание условий для самостоятельного постоянного развития и углубления процесса совершенствования качества и снижения издержек.

 

 Обучение  руководителей и специалистов  предприятия составляющим и методам  системы (в том числе методам  статистического управления).

 

 Таким образом,  при организации работ по реинжинирингу  бизнес-процессов особую роль  играет сотрудничество консультанта  со специалистами предприятия-заказчика.  При этом Активно практикуется  создание совместных рабочих  групп, что в ходе проекта  позволяет решить несколько важных задач второго порядка: максимально полное "погружение" консультанта в сферу бизнеса предприятия, детальное изучение проблем предприятия, получение внешним консультантом представления о проблеме изнутри; сокращение времени согласования принимаемых в ходе проекта решений, достижение лучшего понимания рекомендаций консультантов специалистами предприятия; внедрение новых управленческих технологий - способность специалистов предприятия в дальнейшем, после выполнения проекта, самостоятельно выполнять подобные работы на своем предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 Реинжиниринг  бизнес-процессов — это создание  совершенно новых и более эффективных  бизнес-процессов. РБП использует  большое количество инструментов  и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

 

 Из данного  определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

 

 Во-вторых, РБП  ставит под вопрос многие общепринятые  предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. В ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно.

 

 Третьим  выводом, вытекающим из определения  РБП, является то, что РБП требует  значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты  и идеи, до того разъединенные. 

 

 Четвертый  вывод касается использования технологии. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

 

 РБП не  следует рассматривать только  как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям.

 

 Наконец,  РБП имеет отношение и к  замене существующего процесса  более эффективным как для  заказчика, так и для самой  организации. 

 

 В ходе работ, согласно  логике процессного метода, консультанты  решают ряд задач, основными  из которых являются:

 

 формулирование основной  цели бизнеса - это прикладная  задача, связанная с определением  цели всего бизнеса как результата  выполнения всех его процессов;

 

 декомпозиция основной  цели и построение дерева целей; 

 

 комплексное обследование  предприятия и построение модели  его процессов так, как они  происходят;

 

 построение модели  процессов предприятия так, как  они должны происходить с использованием результатов целеполагания;

 

 анализ несоответствия  моделей и построение плана  перехода от существующей к  желаемой модели.

 

 Решение этих задач  приводит к кардинальным улучшениям  состояния предприятия - повышению  управляемости, снижению расходов  непроизводственного назначения, повышению заинтересованности и, в конечном итоге, повышению производительности труда персонала.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 Крючков В.Н. Нейро-лингвистические  основы реинжиниринга бизнес-процессов. - Менеджмент в России и за  рубежом, № 2, 2002.

 

 Крючков В.Н. Реинжиниринг  бизнес-процессов с точки нейро-лингвистического  программирования. - ЭКО, № 11, 2003.

 

 Робсон М., Улпах Ф.  Практическое руководство по  реинжиниргу бизнес-процессов / Перевод  под ред. Н.Д. Эриашвили. –  management/bpr/bpr012-2.html

 

 Хаммер М., Чэмпи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест  для бизнес-революции, Изд-во "Харпер  Бизнес", 2001.