"Концепция "организационного поведения" и модели управления "человеческими ресурсами"

                                             Содержание

1. Концепция «организационного поведения» ________________________ 2-4 стр.

2. Модели управления «человеческими ресурсами»___________________ 4-6 стр.

3. Классические модели управления «человеческими ресурсами» ______ 7-18 стр.

4. Заключение ____________________________________________________  18 стр.

5. Список использованной литературы _______________________________  19 стр.

1.  Концепция «организационного поведения».

1.1 Сущность и задачи  «организационного поведения»

             Что именно подразумевается под организационным поведением? Не является ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концепцией и методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционной прикладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросов сейчас уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления и поведенческих наук, а также менеджеров-практиков. В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организации.  Новая совокупность факторов  внешней среды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационного поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций:

           Во-первых, можно сказать, что  организационное поведение действительно  стало четко обозначенным предметом  научных исследований и имеет  определенное влияние на эффективность  управления человеческими ресурсами  в современных сложных организационных  системах. Есть также свидетельства  того, что теории и практические  методы организационного поведения,  в основном разработанные на  Западе, частично проникают в  другие культурные среды. 

          Во-вторых, рассматриваемое научное  направление будет все дальше  отходить от традиционных специализированных  тем поведенческих наук, предпочитая  тематику, теснее связанную с  организационным поведением как  таковым. Исключение здесь составляют  основы экспериментальной психологии  -  установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными  областями в организационном  поведении.

          Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного  поведения более понятным и  ориентированным на практику. Сейчас  наблю-дается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные вопросы на всех уровнях анализа - индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким  и увлекательным. Хотя и предвидится  некоторое смещение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная  линия состоит в том, чтобы  сделать более совершенными и  эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ  любой организации.

              И так, организационное поведение  –  это систематически  научный  анализ  индивидов, групп  и  организаций,  с  целью  понять,  предсказать  и  усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть  в основе лежит личность). Организационное поведение -это академическая   дисциплина, которая   помогает   руководителю  принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической  среде. Она объединяет концепции и  теории,  относящиеся  к  отдельным  людям,  группам, организации в целом. «Организационное поведение» как  дисциплина совмещает в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других. В качестве организационных систем  в  данной  дисциплине  рассматривается личность, группа  (трудовой  коллектив  (исчез  из  Гражданского  Кодекса)), организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные). Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.

  1.2 Концепции поведения личности в организации.

Выделяют 4 наиболее важных концепции менеджмента:

   1. Научное управление (классический менеджмент).

   2. Административное  управление.

   3. Управление с  позиций психологии и человеческих  отношений.

   4. Управление с  позиций науки о поведении.

   Организационное поведение  опирается на две последние  концепции, и  вместе с   управлением   персонала   образуют   общественную   систему   управления  человеческими  ресурсами.  Концепция   управления  с  позиций  психологии   и человеческих   отношений   –   менеджмент   рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с  помощью  других  людей,  при  этом  рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет  изменения отношений  между  работниками  и  менеджерами,  нежели  за  счет   повышения заработной платы. Исследования в этой  области  показали,  что  изменения  в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности.  В  свою очередь, концепция управления  с позиций науки о поведении – эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее  человеческих ресурсов.  Составляющими являются:  социальное  взаимодействие,  мотивация, власть   и   лидерство,   организационная   и   коммуникационная    система, содержательность работы и качество жизни

  1.3 Социокультурный образ организации. Особенности поведения человека в организации. Личность в предметной деятельности и общении: маска, социальная роль, статус.

            Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др.

   Аргументы «ЗА»

Одна группа исследователей личности считает, что  каждый человек обладает индивидуальными  различиями, которые устойчивы и  сохраняются в течение всей жизни, различных ситуациях.Человек уважающий своего отца и подчиняющийся ему, вероятно, поступит так в любой ситуации и сохранит такое отношение к лицам, подобным отцу.То есть личность будет подчинятся желаниям и приказаниям руководящих лиц.

Тогда поведение  любого человека можно объяснить  его индивидуальными особенностями, средой раннего детского развития, общими образцами мышления или поведения, развитием самоутверждения.Это делает каждого человека уникальным. Руководитель должен осознавать уникальность каждого работника. Это поможет ему объяснить поведение служащего и помочь индивиду согласовать его уникальные силы с рабочей ситуацией. Наблюдения руководителя и понимание им индивидуальных различий позволяет эффективно работать с подчиненными. Игнорирование существования индивидуальных различий ведет к «роботизированному» управлению – управлению каждым подчиненным одинаковым образом.

Аргументы «ПРОТИВ»

Другая группа теоретиков утверждает, что основное влияние на поведение человека оказывает окружающая  среда, поэтому главное внимание надо уделять ситуации, в которой оказался работник, а не его индивидуальным особенностям. Согласно «социальным теориям личности» нет смысла говорить о потребностях, побуждениях и позициях работников, причины их поведения лежат в окружающей среде, а не в них. Модель поведения формируется в зависимости от внешних вознаграждений и наказаний, во взаимодействии с реальным миром.

Индивидуальные особенности.

Из индивидуальных переменных, влияющих на поведение, наиболее важными  явл. способности и навыки.

Способность – свойство (биологическое  или воспитанное), которое позволяет  личности производить какие-либо умственные или физические действия.

Навыки – компетентность, относящаяся к выполнению задачи, такая как умение печатать на машинке, работать на станке.

Индивидуальные психологические  особенности.

Не менее важно для  руководителя наблюдать индивидуальные и психологические переменные, такие  как восприятие, позиция и личность, с тем, чтобы использовать их в  практической работе с подчиненными.

2. Модели управления «человеческими ресурсами»

2.1  Кадровый менеджмент – основа управления «человеческими ресурсами»

      В эволюции  теории и практики зарубежного  кадрового менеджмента можно  выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента,  так и специфических подходов  в кадровой работе. Подлинная  революция в кадровой работе  была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Россия вступила в новый  этап развития. Перед возрождающимся предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкуренто-рыночные отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец, активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть своего рода «комплекс неполноценности» – плод длительной изоляции и идеологизации хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке, важно знать законы бизнеса.

Здесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного руководства персоналом – «терра инкогнита» для отечественных предпринимателей. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно обратиться к опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью неприемлем.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил  отношение к «человеческим ресурсам»  и их роли в коммерческом успехе. «Люди – наш самый главный  ресурс» – лозунг, который можно  встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют  огромным арсеналом инструментов и  методов работы с кадрами, проверенным  и осмысленным за многие годы.

2.2  Этапы управления «человеческими ресурсами»

Для всех организаций - больших  и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в  сфере услуг  управление людьми имеет  важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность  за общее руководство трудовыми  ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально  подготовленных работников отделов  кадров. Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны  не только знания и компетенция в  своей конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего  звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики  управления трудовыми ресурсами, его  механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и  методы  управления людьми.

Управление трудовыми  ресурсами включает в себя следующие  этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора.

4. Определение заработной  платы и льгот: Разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника.

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими  ресурсами, нередко используются менеджерами  в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное  выполнение производственных функций  и задач работниками маскирует  изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

Отсутствуют объективные  данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический  климат в организациях. Более того, как всегда, при любых крупных  социально-организационных нововведениях  редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой  кадровой технологии во многом обусловлены  невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

          Наиболее яркими и во многом  противоположными по своей сути  являются американская и японская  модели управления персоналом.

3 Классические модели  управления «человеческими ресурсами»

3.1 Концепция человеческих  ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия  «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления  персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные  документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование  «человеческих ресурсов») и применительно  к повышению квалификации и профессиональному  развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения  отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху  НТР, принятие новых теоретических  концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими  фирмами ряда новшеств в формах и  методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже  ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях  не стоит реальных изменений. Концепция  и практика кадровой работы формировались  многие десятилетия в условиях практически  неограниченного рынка рабочей  силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед  уволенным работником (установленных  законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений  школы «научного управления». Буржуазная наука управления требовала минимизации  зависимости технологических процессов  от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при  проектировании рабочих мест, уменьшала  зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление  технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось  не только между операторами, но и  между трудом  исполнительским  и трудом управленческим и между  функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы  «научного управления», включая  Ф. Тейлора, могли на словах призывать  даже к более гуманному отношению  к рабочей силе, но это противоречило  реализации основополагающих принципов  управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения  может служить практика найма  рабочих в начале века на заводах  «Форда» и других фирм. Он осуществлялся  из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как  только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Практически малообоснованными  с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы  школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы «человеческих отношений», часто и в самом деле не имели прямого «выхода» на прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы  с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными  либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции «человеческих  ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих  отношений», состоит в признании  экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей  силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием  условий для более полного  выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической  концепцией, появившейся в ответ  на изменения условий хозяйственной  деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической  сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное преимущество Японии, - пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, - состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит  от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и  эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

В экономических исследованиях  американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального  продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с  «фактором труда», в меньшей степени  – с так называемым «фактором  капитала», тогда как «фактор  земли» почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда  характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической  посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о  рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым  человеческие ресурсы как бы «уравниваются  в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.

Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование  человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции  «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих  высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных  льгот, сориентирована на закрепление  управленческой верхушки фирмы. Тогда  как пренебрежение работой с  рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала  ввиду преждевременного физического  или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения  происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков  и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса  на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в  каждой. Однако дифференциация в подходе  к различным категориям персонала  сохраняется даже в распределении  расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся  экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его  найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно  окупаться и в долгосрочном аспекте  приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов»  является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о  способности работника приносить  большую или меньшую прибавочную  стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными  различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены  специальные исследования. В одном  из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Американские ученые –  социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа  НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной  деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу  овеществленного труда. Характер современной  технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую  регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем  месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков «второй промышленной революции». Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются  не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере  необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности  определяют обязательность специальной  подготовки и повышения квалификации работников.

Обучение персонала рассматривается  в рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также  осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных  специалистов, управляющих, рабочих  по сравнению с потребностями  производства, что приводит к конкуренции  за обладание наиболее важными и  дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая  система хозяйствования усиливает  разрыв между быстро изменяющимися  потребностями производства и общим  уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует  увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение  квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной  рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого  обстоятельства является конкуренция  за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты  по одной компании показали, что  вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме  в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».