Концепция «точно-в-срок» и «бережливого производства» как элементы стратегии Кайдзен

Министерство образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)

Национальный исследовательский

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (НИ ТГУ)

Экономический факультет

Кафедра Системного менеджмента и предпринимательства

РЕФЕРАТ

Концепция «точно-в-срок» и «бережливого производства» как элементы стратегии Кайдзен

                                                                    Выполнил:

студентка группы 993б

                                                                                        ______Т.Н. Антонова

                                                                   Проверил:

                                                                             д.э.н, профессор

                                                                                       ________Е.В. Нехода

Томск 2011
Содержание

Введение               3

Глава 1. Концепция «Just-in-time»                                                                                                             4

Глава 2. Концепция Lean production                                                                                                              9

Заключение                                                                                                                                      14

Литература                                                                                                                                                 15

Введение

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. Японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, – это ключ к успеху!

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Масааки Имаи, основатель Института Кайдзен, представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности, в том числе концепции Just-in-time и Lean Production.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Глава 1. Концепция «Just-in-time»

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция Just-in-time – JIT (точно-в-срок). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию:

«В широком смысле – это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле – это доставка материалов в необходимое время в нужное место».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, Value added logistics.

Концепция Точно-в-срок рассматривается как философия мышления, философия бизнеса по отношению к основным процессам компании и позволяет выделить проблемы, ведущие к потере ресурсов. Основные проблемы:

1.       некачественные процессы, связанные с поставками и выбором поставщиков;

2.       нескоординированные друг с другом функции, процессы или отдельные операции;

3.       нехватка мощностей или их избыток;

4.       избыток или недостаток персонала, в т.ч. являющийся следствием узкой специализации труда;

5.       безответственные работники;

6.       большое количество «бумажной» работы.

С логистических позиций JIT – довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержания производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию ГП, а в настоящее время – и в макрологистические системы различного уровня и назначения.

Основными преимуществами технологий «точно-в-срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

       Низкий уровень запасов МР, НП, ГП.

       Сокращение производственных площадей.

       Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

       Сокращение сроков производства.

       Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

       Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

       Высокая производительность и эффективность использования оборудования.

       Участие рабочих в решении производственных проблем.

       Хорошие отношения с поставщиками.

       Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

JIT – современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами.

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно – гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

       минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

       короткими производственными (логистическими) циклами;

       небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

       взаимоотношения (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

       эффективной информационной поддержкой;

       высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции JIT в мире привело к изменению традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В таблице 1 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производством, снабжением и распределением.

Таблица 1 – Сравнение концепции «Just-in-time» с традиционным методом управления запасами.

Внедрение концепции JIT, как правило, улучшает качество ГП и серви­са, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.

Фактически эта логика не обязательно противоречит традиционному подходу, где определены оптимальный размер партии или заказа (например, с помощью модели EOQ ­ оптимального/экономичного размера заказа). Раз­ница состоит в том, что JIT позволяет минимизировать размер партии по­ставки (заказа). Другими словами, концепция нацелена на сокращение издержек производства и затрат, связанных с организацией и доставкой за­каза.

Традиционный подход к определению размера заказа связан с увеличением размера партии МР/ГП ­ для сокращения единичных (удельных) затрат за счет ценовых скидок и экономии на масштабах. Такой подход характерен и для других звеньев цепи поставок. При этом покупатели обычно стремят­ся перевозить груз крупными (консолидированными) отправками, например в контейнере или в полностью загруженном грузовике (трейлере), отказы­ваясь от меньшего по объему заказа, ссылаясь на увеличение цены транспор­тировки. Несомненно, такой подход противоречит концепции JIT, соглас­но которой поставки осуществляются небольшими партиями, достаточно часто и точно во время, установленное клиентом.

Задача логистического менеджмента ­ найти компромисс, когда изменения потребностей (например, размера заказа) не повлечет за собой нерацио­нального увеличения издержек. Основная идея концепции JIT ­ гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сба­лансированы, установлено время поставок и пополнения запасов, Самое главное - они должны быть спланированы абсолютно точно. В отношении после­днего обязанность клиента ­ создать предварительное расписание с тем, чтобы его «заморозить». Другими словами, как только требования сообщены постав­щику в рамках согласованного цикла, они не могут быть изменены.

Если чрезмерные запасы, находящиеся у поставщика, должны быть аннулированы или уменьшены, тогда задача управления входящими материаль­ными потоками в ЛС становится критической проблемой. Неудивительно, что возникновение и распространение технологии JIT совпало за рубежом с ростом числа посредников в распределении и логистических компаний, спе­циализирующихся на услугах консолидации входящих потоков.

Посредники могут управлять поставкой материалов и компонентов, ис­пользуя дистрибутивный центр или грузовой терминал для сортировки и консолидации отправок. Они могут также выполнить определенные логистические операции, повышающие добавленную стоимость товара, например, контроль качества, комплектацию и т.п.

Необходимым условием эффективного использования технологии «Точ­но в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и по­ставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Размер закупки ­ не самая важная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и традиционной схемы управления запасами.

­Интересно, что распространение JIT и KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поста­вок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства.

Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат ­ капи­тальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в некоторых секторах производства, например в малосерийной сборке и строитель­стве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высокотехнологичных компаний: Nortel, Xerox, НР, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило, многоцелевых, стабильностью сборочных специфика­ций и технологических карт.

­Переменные, которые реально влияют на жизнеобеспечение технологии «Точно-в-срок» составляют множественную выборку в рамках одной товарной категории (например, множество стилей, форм и цветов бамперов у автомобилей) и стоимость каждого варианта. Обычно чем разнообразнее спрос и выше стоимость, тем более предпочтительной в конкретной синхронизированной поставке становится концепция «Точно-в-срок».

­Предпосылками успешного применения концепции «Точно-в-срок» в ЛС являются:

                       четкое планирование входящих потоков;

                       высокая степень взаимодействия и планирования между логистически­ми контрагентами;

                       частое использование услуг логистических посредников для управле­ния консолидированными поставками;

                       разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко загружать и разгружать небольшие партии;

                       величина и разнообразие требуемых МР постоянно выше среднего уровня.

ЛС, в которой используют идеологию JIT, являются так называемыми «тянущими» системами, в которых заказ на пополнение запасов МР и ГП производится только тогда, когда их количество в определенных ЗЛС достигает критического уровня. Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции JIT существенную роль играет спрос, опреде­ляющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфаб­рикатов и ГП. Таким образом, никакая продукция не должна быть произве­дена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JIT отличается от традиционной «толкающей» системы, где ГП/НП уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы исполь­зуются в ЛС как «буферы» между различными функциями и звеньями.

Короткие этапы логистических циклов в ЛС, применяющих идеологию JIT, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся надежно­стью поставок, так как любой сбой может нарушить график производства. В концепции JIT поставщики становятся по существу партнерами произво­дителей ГП.

В реализации концепции JIT ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, внедряя концепцию JIT и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех этапах производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM ­ Total Quality Management (Комплексного управления качеством), которая во всех стратегических и тактических целях фирмы ставит на первое место качество. Концепция JIT позволяет контролировать и поддерживать качество во всех составляющих логистической стратегии компании.

Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки МР, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необ­ходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-­ком­пьютерная поддержка.

Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вари­антов логистических технологий и модулей автоматизированных производ­ственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT II.

Основными задачами логистической технологии JIT являются максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT, используются гибкие производ­ственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/ SCM.

Глава 2. Lean production

С конца 1980­x годов во многих западных производственных фирмах по­лучила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» произ­водство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода «Just­-in-time» и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production в творческом соединении сле­дующих основных компонентов:

                       ­ высокого качества;

                        ­ мелких размеров производственных партий;

                        ­ низкого уровня запасов;

                        ­ высококвалифицированного персонала;

                        ­ гибкого оборудования.

Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» про­изводство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое про­изводство, ­ меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы произ­водства -­ низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнооб­разие продукции и гибкий ассортимент).

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1.       Процессы, ведущие к перепроизводству.

2.       Процессы ожидания.

3.       Процессы лишней транспортировки.

4.       Процессы излишней обработки.

5.       Процессы, приводящие к избытку запасов.

6.       Процессы, содержащие лишние движения.

7.       Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

                        ­ высокие стандарты качества продукции;

                        ­ низкие производственные издержки;

                        ­ быстрая реакция на потребительский спрос;

                        ­ короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1. Сокращение подготовительно-­заключительного времени.

2. Уменьшение размеров партий продукции.

3. Сокращение основного производственного времени.

4. Контроль качества всех процессов.

5. Сокращение логистических издержек производства.

6. Партнерство с надежными поставщиками.

7. Эластичные поточные процессы.

8. «Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокращение размеров партий продукции, запасов и времени производства позво­ляет значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP позволяет существенно снизить уровни запасов МР и работать практически с минималь­ными страховыми запасами без складирования МР, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в организации на принципах Lean production уделяется обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддер­жания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наря­ду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производствен­но-­технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

                       знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;

                       уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;

                       обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;

                       четко понимать конечную цель управления.

Как и в концепции JIT, в Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками МР отражается в следующих основных моментах:

                        поставщик ­ партнер, а не конкурент;

                       продавец и покупатель МР координируют свои действия для успеха на рынке;

                       продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стандартами качества; покупатель не проверяет качество исходных МР;

                       при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями продавец стремится снизить цены на свою продукцию;

                       продавец МР кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты МР или разработке новых продуктов;

                       продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя МР.

Целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным числом надежных поставщиков по каждому виду МР. При организации Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечива­ющей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля МР практически не требуется, и тогда их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет надежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики МР должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы­производителя ГП:

                       доставка МР осуществляется в соответствии с технологией JIT;

                       МР отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контроля МР не требуется;

                       цены на МР снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества МР и точности доставки потребителю;

                        продавцы МР заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;

                        продавцы сопровождают поставки МР документацией (сертификата­ми), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы­-производителя;

                        продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптировать их технологии к новым модификациям МР;