Кризис управления по функциям

     Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Кризис управления  по функциям……………………………………………..4

2. Построение  систем управления……………………………………………...11

3. Функциональный  подход……………………………………………………..17

Заключение……………………………………………………………………….22

Список  литературы………………………………………………………………23 
Введение

     Коммерческие  предприятия чем-то напоминают человека. Также рождаются, развиваются, набираются опыта, болеют, растут, совершают ошибки, обрастают друзьями и партнерами, испытывают возрастные проблемы и порождают  себе подобных. Так же как и маленький  человек, предприятия являются предметом  особой заботы своих родителей - учредителей. И, также как и достигший успеха ребенок, успешное коммерческое предприятие  дает своим «родителям» чувство  гордости за свое чадо. Такая гордость, зачастую, гораздо дороже денег, в  целях добывания которых и  становится на нелегкий путь предпринимательства  все больше и больше наших сограждан.

     И также, как и дети подвержены разнообразным  возрастным заболеваниям, предприятия  подвержены так называемым «кризисам  роста». Знания об этих кризисах, симптомы их проявления и методы лечения, существенно  облегчают процесс владения и  управления предприятием.

     Эволюция  предприятий или, говоря по – научному «бизнес-систем», является одной из слабоизученных областей теоретического менеджмента в силу уникальности и неповторимости каждого отдельно взятого предприятия. Но, как и  при рассмотрении взросления человеческого  организма, некоторые типичные черты  роста предприятий могут быть выявлены и классифицированы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Кризис управления  по функциям

     Эта тема наиболее важна для подавляющего большинства российских предприятий. Дело в том, что во времена СССР, с тотальным планированием и  контролем – от государственных  интересов до производства спичек, существовала система жесткой централизации  власти. В рамках такой системы  свобода управленцам предлагалась исключительно в рамках заведомо определенных и выверенных технологий управления. Совмещение жесткой централизации  и регламентации деятельности на всех уровнях давало в результате типичную линейно-функциональную структуру  управления. Ответственность и полномочия были жестко распределены, задача управленцев  сводилась к точному исполнению указаний свыше.

     С точки зрения менеджмента, в условиях тотального централизованного планирования и контроля, система управления советским  предприятием была достаточно совершенной. (Рисунок 1).

     Рисунок 1 Единая система управления 

     С приходом рыночных отношений, единая, стройная система управления предприятиями  разрушилась. Каждое предприятие стало  самостоятельным, единая сбалансированная система планирования, контроля и выделения ресурсов разрушилась. Функциональные системы управления потеряли свою эффективность, но сохранились в головах как единственно верный подход к организации деятельности предприятия.

     Практически все новые бизнесы и обновленные  старые организационно построены как  предприятия советского образца. Естественно, что в период «дикого» капитализма, при тотальном дефиците услуг  и товаров, организационная структура  предприятия не представляется чем-то значимым. Главное – производить  и продавать, остальное несущественно. Вероятно лишь консультантам по управлению доводится видеть изумление на лицах  собственников, генеральных директоров и президентов компаний, когда  они узнают о неэффективности  функциональных структур. Тем не менее, это так. Усиливающаяся конкуренция, исчезновение дефицита, появление товаров-заменителей, ослабление государственного регулирования, и иные рыночные реалии последних  лет, выявили несостоятельность  систем управления, применявшихся в  советское время. Причем идея о неэффективности  функционального управления не нова, исследованию кризисов таких систем управления посвятили себя выдающиеся специалисты в области менеджмента, и все они пришли к одинаковым выводам.

     Исследования  голландского ученого Х.Виссема (1994г.) показали, что с момента зарождения бизнес – идеи, доходность бизнеса  падает, испытывая минимум на «функциональной» стадии развития компании. Рост доходности начинается с переходом на процессные принципы управления, сопровождаемые диверсификацией – выделением специализированных по продуктам (результатам) подразделений (Рисунок 2).

     Рисунок 2 Изменение эффективности предприятия  от уровня диверсификации по Х.Виссема. 

     Аналогичную картину отмечал один из наиболее выдающихся теоретиков менеджмента  М.Портер. Одна из наиболее интересных его моделей – «поле конкурентной борьбы». В рамках этой модели Портер разделил все виды бизнеса по категориям:

• Стандартный бизнес, который может быть локальным (маленькие предприятия) или глобальным (крупные монополистические предприятия);
• Специализированный бизнес, который может приспосабливаться к рынкам или создавать их.

     При таком подходе (Рисунок 3) Портер выделил  четыре типовых состояния бизнеса (на практике каждый бизнес уникален, но классификация должна опираться  на некие «предельные» или «чистые» состояния):

• «Эксплерент» - специализированный бизнес, создающий новые рынки. Такими предприятиями являются «венчуры», создаваемые для производства принципиально нового вида продукта или услуги. Эти бизнесы легко рождаются и легко умирают, лишь малый процент из них выживает, но выжившие, как правило, дают серьезную прибыль и показывают хорошие темпы развития. Организационная структура – проектная, пересечение и взаимодополнение полномочий является единственно возможным, все делают всё;
• «Коммутант» - малый стандартный бизнес. Например, семейное кафе. Этот бизнес характерен совмещением функций и типовыми условиями функционирования. Организационной структуры нет в силу небольших размеров и универсальности работников;
• «Патиент» - специализированный бизнес, приспосабливающийся к рынкам. Функции универсальны и, в силу отсутствия специализации, слабо конкурентоспособны. Таких предприятий в России – большинство, если не все. Организационная структура – функциональная, каждая служба возглавляется специалистом – экспертом в этой области;
• «Виолент» - крупный стандартный бизнес, доминирующий в отрасли и подавляющий всех, кто появляется на профильном либо смежных рынках. Функции в таком бизнесе подчинены узкой специализации, управление дивизиональное, процессное, каждый дивизион аналогичен заводскому цеху. Организационная структура – дивизиональная.

     Рисунок 3 Поле конкурентной борьбы М.Портера. 

     В своей модели Портер рассматривал, помимо стратегий, отображаемых в виде векторов на диаграмме, эффективность  бизнес-систем различных типов. Особое внимание он уделил эффективности предприятия  при стратегии перехода от «патиентного», т.е. обладающего функциональной гибкостью, иначе говоря - «функционального»  предприятия, к предприятию «виоленту» - крупному специализированному, «процессному» или «сетевому» (Рисунок 4).

     Рисунок 4 Изменение эффективности предприятия  при переходе от "патиентного" к "виолентному" состоянию по М.Портеру 

     Выяснилось, на основе изучения тысяч компаний, что такой переход, и стратегия, соответствующая сохранению гибких компетенций при формировании рыночной специализации сопровождается резким падением эффективности предприятия (Рисунок 4). Иначе говоря, если мы нашли  эффективную рыночную нишу, которая  позволит нам занять доминирующее положение, и начали работать на ней, наличие  гибких компетенций, позволявших нам  развиваться ранее, становится тормозом и приводит к снижению эффективности  компании в целом. Требуется узкая  специализация (по отношению к продукту и отрасли) наших компетенций.

     Таким образом, основываясь на известнейших авторах, исследовавших тысячи предприятий, можно говорить о том, что резкое падение эффективности предприятий, имеющих линейно – функциональную организационную структуру, является системным, обоснованным внутренними  особенностями систем управления по функциям.

     Рассматривая  развивающиеся функциональные структуры, можно отметить их следующие общие  характерные особенности, и придти к выводу, что функциональное управление предприятием, в конце концов, приводит к:

• Формированию группы функциональных «экспертов» - неприкасаемых. Такие эксперты, исключительно полезные предприятию на стадии «функциональной гибкости», формируют собственные «колодцы власти», в рамках которых ни один специалист не может принять решения без «эксперта». Только «эксперт» обладает всей полнотой информации относительно работы своих подчиненных, только они знают что работа их подчиненных дает для общей эффективности предприятия;
• Формированию групп «помощников» экспертов. Работники предприятия, управляемого функционально, не видят и не знают роли своей деятельности в достижении общей эффективности компании. Они призваны исполнять те технологии, которые им поручил «эксперт». Критерием эффективности их деятельности является качество исполнения технологий, которые распределяет между своими подчиненными «эксперт». Именно поэтому работники в линейно-функциональных структурах практически не видят своих результатов в общих результатах предприятия, такие работники не интересуются деятельностью коллег из соседних подразделений, превращаются в «передаточные звенья»;
• Формированию «башен из слоновой кости», отсутствию горизонтальных связей между подразделениями. Когда вы исполняете четко очерченный круг действий по точно определенной технологии, вам неинтересно, что происходит за рамками вашего рабочего стола, «горизонтальные» связи с коллегами устанавливаются не на профессиональном а на личностном уровне. Такая ситуация ведет к обособлению работников, формированию сознания исключительности и непогрешимости своего отдела и критике в адрес отделов других;
• Росту числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы.;
• Перегрузке руководителей и размыванию ответственности менеджеров. Раздутые штаты еще не обозначают, что в рамках отдела принимаются какие-либо решения. Чаще всего наоборот – чем больше штат, тем меньше решений. Все решения, даже самые мелкие, передаются руководству. Формируется класс работников, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих прямых функциональных обязанностей.

     2. Построение систем  управления

     В рамках современного менеджмента, при  разрешении описанных выше проблем  кризиса функциональных систем управления, ключевое место при выборе направления  действий руководителя, должен занимать вопрос построения систем управления. Практически, есть только два подхода  – функциональный и процессный, которые и определяют организационную  конфигурацию системы управления. Все  остальные виды и подвиды систем управления, как правило, описываемые  в литературе в разделах «организационные структуры», есть лишь следствие, примеры  практической реализации этих подходов – как в «чистом» виде, так  и их комбинаций. Как правило, функциональные системы построены согласно Рисунок 5:

     Рисунок 5 Функциональное управление 

     Суть  функционального управления – в  контроле за исполнением функций  и процедур (фактически - технологий работ) подчиненными сотрудниками. Главный  критерий эффективности управления функциями – качество профессиональной деятельности, выражаемый в точном соблюдении заданных свыше технологий. Норма управляемости, т.е. эмпирически  обоснованное количество подчиненных, которых можно проконтролировать, составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку именно он задает технологии деятельности и распределяет элементы технологии между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости определяется тем, что руководителю (эксперту), при функциональном управлении, требуется контролировать исполнение технологий, что непросто. Кроме того, при любом изменении внешних условий, эксперт должен внести изменения в такие технологии, довести это до исполнителей, проконтролировать внедрение изменений и корректность исполнения новых технологий.

     Таким образом, любые, даже незначительные изменения  внешней (по отношению к функциональному  подразделению) среды, приводят к изменению  технологий исполнения работ. Изменение  технологий неизбежно влечет за собой  изменение компетенций – людей  либо надо переучивать, либо привлекать новых исполнителей. Постоянно переучивать  персонал невозможно, и руководители идут на увеличение штата. Лишние (старые) работники производят лишние (старые) работы, профессиональная деятельность персонала и принятие решений  замыкается на руководителе-эксперте. Он оценивает качество работ по критерию исполнения технологий, а не по эффективности. Для этого технологии нужно знать  детально, контролировать каждый шаг. Происходит перегрузка руководителя «текучкой», исполнители не видят своего вклада в результаты деятельности предприятия  – им ведь оплачивается исполнение неких работ, по технологии, определенной экспертом. Цели исполнителей переориентируются  на критерии статусности,  влияния  на него, формировании неформальных групп  и т.д. В результате - клановость, раздувание штатов, межгрупповая борьба и прочие факторы, отрицательно сказывающиеся  на эффективности предприятия.

     Альтернативой функциональному управлению является «управление по процессам» (основа - знаменитое «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение, во времена СССР, процессное управление получило при организации проектных работ во всяческих НИИ и КБ. Возможно именно поэтому, из-за применения при разработках, процессное управление крайне сложно воспринимается современными российскими менеджерами. Представление о процессном управлении сложилось как о чем-то временном, ненадежном. Суть же процессного управления – в контроле не технологий а результатов работ (Рисунок 6).

     Рисунок 6 Управление по процессам (целям) 

     Процессное  управление отличается тем, что выделяется понятие «бизнес-процесса» как  последовательности действий, имеющей  начало и конец, и нацеленной на достижение конечного, конкретного, достижимого  и измеримого результата. В процессном управлении выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет  некие «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты, обязательно конкретные и измеримые. Руководитель контролирует входы и выходы на границах элементов (подпроцессы) бизнес-процесса. Контролируются не технологии, благодаря которым  входы (ресурсы) перерабатываются в  выходы (результаты), а границы подпроцессов. И это очень важно – реально  делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые ему для  достижения результата. Таким образом, к квалификации исполнителя предъявляются  серьезные требования. Квалификация, не несущая положительного эффекта (результата) с точки зрения общего результата деятельности предприятия также оказывается ненужной. И платить за нее (непрофильное образование, не применяемая ученая степень, неиспользуемое знание языков и т.д.) никто в процессной системе не будет.

     Руководитель  же, использующий такой подход, не является функциональным управленцем, специалистом – «экспертом» в некоей области, как в функциональных структурах. Он - «менеджер», заинтересованный в  достижении результата бизнес-процесса, ему подчиненного, а значит и результатов  элементов бизнес-процесса (складывающих общий результат), и, что самое  главное, - общих целей предприятия. Понимание общих целей организации, параметров ее эффективности (измеримых  и конкретных), того, как частные  результаты деятельности работников складываются в общий результат деятельности организации, и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального  эксперта или администратора. Главный  критерий эффективности процессного  управления – достижение целей деятельности группы, отдела, департамента, предприятия, в конце концов.

     Очевидно, что процессное управление, ориентированное  на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий  в нестабильной рыночной среде. Оно  приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить  штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать  деятельности целенаправленность и  сформировать эффективную систему  мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы.

     К недостаткам процессного подхода  следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам  и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления – за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы.

     Кризисы, свойственные системам управления по функциям, проявляются всегда. Предприятия  нормально функционирующие в  отсутствие конкуренции, при стабилизации рынков или возникновении конкурентной борьбы могут исчезнуть. В случае же стагнации, т.е. сокращения рынков, они  просто будут вынуждены ликвидироваться. За недолгую рыночную историю нашей  страны мы могли наблюдать это  многократно. Вопросы монопольного положения (точнее – олигополий, если говорить о банках и нефтяных компаниях), по ресурсам ли, по продуктам или  услугам – тема стратегического  управления. Монопольное или олигопольное состояние может лишь оттянуть, отсрочить  наступление кризиса функционального  управления. Вопрос в том - что же делать тем компаниям, которые не имеют эксклюзивных (т.е. недоступных  другим) ресурсов или рынков, и не имеют таких перспектив.

     Необходимо  отметить, что любая компания имеет  перспективы достижения монопольного положения. Более того, именно монополизм отличает компании, победившие в конкурентной борьбе, т.е. доминирующие на рынке. Как  правило, для эффективного бизнеса  достаточно монополизма локального, частного, не всеобъемлющего. Монополия  жизненно необходима для эффективности  предприятия либо на рынке ресурсов и поставщиков, либо на рынке потребителей, например, предоставление уникальных продуктов, услуг, условий поставки и т.д., лучше всего в тех  областях, где чувствительность потребителей наиболее высока.

     Именно  компании, лишенные сырьевого и сбытового  «эксклюзива», испытывают на себе негативные факторы, порождаемые функциональной системой управления. Исключение таких  факторов могло бы стать существенным козырем в конкурентной борьбе. Данная тема относится к организационным стратегиям и у нее может быть два основных направления: функциональный подход и процессный подход. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Функциональный подход

     В случае если руководители и собственники бизнес-системы, не предполагают дальнейшего  развития и увеличения объема операций (например, если бизнес - часть большей  бизнес-системы, и нет необходимости  развивать его), довольны сложившимся  коллективом, организационной структурой, уровнем компетенций и ставят своей главной целью разгрузку  высшего руководства управления от решения оперативных задач (что  характерно для функциональных систем), решение находится в функциональной плоскости – создании подразделения  контроллинга. В функции подразделения  контроллинга, в таком случае, должны входить задачи:

• оперативного получения текущей производственной и административной информации;
• доведения до подразделений текущей управленческой информации;
• обработки текущей производственной и финансово-экономической информации, т.е. вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета;
• передачи текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.

     Практически, подразделение контроллинга берет  на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущей информации, высвобождая руководителей от объемной «текучки». Очевидно, что контроллинг  не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, поскольку  буквально контролирует исполнение ими функций и никак не влияет на эффективность, технологии и прохождение  рабочих процессов внутри функциональных подразделений (Рисунок 7).

     Рисунок 7 Отдел контроллинга 

     На  отдел контроллинга, как правило, накладываются самые различные  функции. Для того, чтобы было понятно, чем перегружены и от чего хотят  освободиться высшие руководители функциональных систем управления, можно перечислить  все возможные работы, которые  когда-либо поручались подразделениям контроллинга:

• Учет, т.е. сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета, разработка методов и критериев оценки деятельности; Планирование, в том числе: подготовка информации для составления планов, разработка и контроль системы планирования, разработка и контроль системы обмена информацией и документооборота, агрегирование планов, контроль реализуемости; Контроль и регулирование, в том числе: определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий; Информационно-аналитическое обеспечение, в том числе: архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка; Оценка макросреды - рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов; Специальные функции - от предложений по стратегиям развития, новым продуктам и т.д. Как видно, на подразделение контроллинга исторически возлагаются самые разнообразные задачи. Очевидно, что подразделение контроллинга никак не изменяет суть и принципы системы управления компании, работая исключительно «сборщиком и фильтром» оперативной информации, высвобождая время топ-менеджеров для решения стратегических задач. Таким образом, подразделение контроллинга, практически, оставляет на предприятии все недостатки функциональной системы управления, пряча их внутрь компании. Такое решение – спрятать внутри системы управления ее недостатки может быть эффективным лишь в одном случае – при изменении стратегий компании и придании ей нового импульса развития, для чего необходимо внимание и работа топ-менеджеров. В случае неуспеха новой стратегии создание подразделения контроллинга дает лишь временную передышку, оставляя компанию в положении отсроченного кризиса и убывающей эффективности.

     При предыдущих рассмотрениях предпосылок  кризиса систем функционального  управления. были рассмотрены «компетенции»  или знания, умения, опыт и навыки персонала как один из важнейших  факторов, влияющих на эффективность  организации. Для того, чтобы понять причины кризиса функциональных систем управления, достаточно рассмотреть  компетенции и квалификации персонала  предприятия во времени и в  привязке к Теории фазовых трансформаций  бизнеса (ТФТБ).

     На  Рис.8 отражены компетенции предприятия, участвующие в его деятельности, на всех стадиях ТФТБ.

     Выделены  три типа компетенций:

• Компетенции, необходимые для успешной деятельности предприятия. То, что объем таких компетенций должен расти, безусловно, но форма линии на графике не является точной;
• Компетенции, которыми обладает предприятие (персонал предприятия). Очевидно, что объем компетенций предприятия также должен расти, но линия на графике также отражает тенденции, т.е. качественные, а не количественные, показатели;
• Компетенции, которые предприятие привлекает «на стороне». Это очень важный параметр, отражающий уровень цивилизованности бизнеса. Цивилизованный бизнес отличается тем, что представляет собой элемент макроэкономической системы, а не «натуральное хозяйство», к которому стремятся многие отечественные предприниматели.

     При рассмотрении объемов компетенций  персонала предприятия на протяжении времени, и по стадиям, рассматриваемым  в ТФТБ, и необходимых бизнес - системе для нормального функционирования, можно сделать следующие выводы. Во-первых, предприятие, как правило, испытывает недостаток компетенций, за исключением двух случаев – формирования бизнес-идеи и достижения «функциональной  полноты». Если в первом случае, при управлении бизнес-идеей избыток компетенций обеспечивает зарождение бизнеса, то во втором, при управлении по функциям – тормозит развитие компании (Рисунок 8).

     Во-вторых, для успешного развития при процессном управлении и последующих стадиях, предприятию вовсе необязательно  обладать всей необходимой полнотой компетенций, их можно привлечь со стороны. В третьих, минимум эффективности  предприятия, совпадает с периодом избытка компетенций на функциональной стадии. Практически, все предыдущие статьи цикла как раз и доказывали непосредственную причастность избыточных компетенций к формированию кризисной  ситуации функциональных систем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Переход компании из фазы управления по функциям в проектное состояние, а системы  управления (организационной структуры) - от линейно-функциональной к процессной (диверсифицированной) – единственный перспективный выход из кризиса  функциональной структуры. При таком  переходе, очевидна необходимость оптимизации, т.е. избавления от лишних, ненужных для  предприятия, компетенций, накопленных  с историческим опытом.