Лінійний тип організаційної структури управління підприємством

Лінійний тип  організаційної структури управління підприємством

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між  ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу  функцій управління та вироблення управлінських  дій в одній ланці управління.Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають.Така схема підпорядкування і звітності є основою лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Лінійний тип організаційної структури управління

У практиці управління лінійна  організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми  підприємствами, які здійснюють нескладне  виробництво (виготовляють однорідну  продукцію) при відсутності широких  зв'язків у кооперації. Переваги та недоліки даної структури управління представлені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Переваги  та недоліки лінійних організаційних структур управління

Функціональний  тип організаційної структури управління підприємством

Для сучасного виробництва  характерним є поглиблення спеціалізації  виробництва та управління, а реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які  передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Функціональний тип організаційної структури управління

Функціональна організація  співіснує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування  для виконавців. Подвійне підпорядкування  має за мету інтегрувати функції  на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Переваги  та недоліки функціональних організаційних структур управління

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен  усувати недоліки окремого лінійного  та функціонального типів структур управління, зокрема таких: функціональні  ланки позбавлені права безпосереднього  впливу на виконавців; вони готують  рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику в  опрацюванні конкретних питань і  підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління підприємством. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабах управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо (рис. 3.5).Комбіновані структури забезпечують такий подій праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 3.5).

Рис. 3.5. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління

Таблиця 3.5

Переваги  та недоліки комбінованих органічних структур управління

Дивізіональна організаційна структура управління підприємством

Дивізіональна організаційна структура управління виробництвом заснована на поглибленому розподілі управлінської праці за поставленими цілями. За такої структури управління кожний виробничий підрозділ підприємства має власну розгалужену структуру, яка забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдання управління мають вирішуватися централізовано.

За таких умов можливі  такі варіанти групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (за виробленими  товарами, наданими послугами);

2) регіональний (за географічним  місцем знаходження);

3) споживацький (за рівнем  задоволення певної групи споживачів).

Продуктовий тип організаційно/структури  управління

Продуктовий тип передбачає створення в структурі підприємства самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи  або ж одного продукту. При цьому  передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими, видами або групами продуктів  і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми  компаніями, розташованими в країні чи за її межами (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Продуктовий тип організаційної структури управління

Виробниче відділення застосовує однакові методи в управлінні вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та є підконтрольними йому. Координація  діяльності вітчизняних і зарубіжних підприємств в межах виробничого  відділення здійснюється спеціальним  функціональним відділом, який підтримує  тісний контакт з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з питань проведення єдиної політики та координації його діяльності.Оскільки виробнича дільниця сама виступає центром прибутку, вона здійснює не лише фінансовий, але й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.Продуктова організаційна структура поширюється як результат переводу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них ця структура  має свої особливості. Ці особливості  пояснюються рівнем диверсифікації продукції та характером спеціалізації  кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної  складності та унікальності (табл. 3.6).

Таблиця 3.6

Переваги  та недоліки продуктових організаційних структур управління

При використанні регіонального  типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за будь-яку діяльність підприємства на внутрішньому і зовнішньому  ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути виробничими відділеннями (центрами прибутку), а також організовуватися в формі дочірніх підприємств (бути центрами прибутку та центрами відповідальності). В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих підприємств  у своєму регіоні за видами продукції. Очолює такий регіональний підрозділ  віце-президент, який підпорядковується  безпосередньо вищій адміністрації (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Регіональний тип організаційної структури управління

На деяких підприємствах  регіональні керівники мають  у своєму підпорядкуванні функціональних менеджерів в окремих країнах  як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою  компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також  займаються поточним бюджетуванням  і плануванням, дотримуючись вказівок вищого керівництва. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби. Регіональна структура управління використовується підприємствами, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 3.7). Регіональна структура управління діяльністю підприємств зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління зовнішньоекономічною діяльністю з урахуванням продукту досить поширений.

Таблиця 3.7

Переваги  та недоліки регіональних організаційних структур управління

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип  організаційної структури управління

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип  організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення  структур двох типів: лінійної та програмно-цільової. Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: науково-дослідною, виробничою, збутовою, постачальницькою. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами). Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необхідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі  управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні:

- призначення керівника  програми (проекту), його заступників  в окремих підсистемах відповідно  до структури програми;

- призначення відповідальних  виконавців в кожному спеціалізованому  підрозділі;

- організація спеціальної  служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури  необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які  б об'єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми.При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Матричний тип організаційної структури управління

Проблеми, які виникають  при встановленні пріоритетів завдань  і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування підприємства та ускладнювати досягнення його стратегічних цілей. З  метою забезпечення координації  робіт в умовах матричної структури  центр управління програмами повинен  пов'язувати виконання управлінських  процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, спрямованих на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з упровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління підприємством в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багато заводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію (табл. 3.8).Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш придатну структуру з урахуванням масштабів й особливостей виробництва.

Конгломератний  тип організаційної структури управління

Така структура не є  сталою і впорядкованою. У цьому  випадку організація набуває  форми, яка найкращим чином вирішує  конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні підприємства може використовуватися  продуктова структура управління, в  другому - функціональна структура, в третьому - матрична тощо.

Таблиця 3.8

Переваги  та недоліки матричних організаційних структур управління

Керівництво вищої ланки  відповідає за стратегічне планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в  межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Вони майже повністю автономні  відносно оперативних рішень, але  підпорядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримуватимуть витрати  в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Порядок виконання цих обов'язків  розглядає керівництво відповідної  економічної одиниці. Керівництво  конгломерату дає можливість керівництву  кожного підприємства, що входить  до його складу, обирати структуру  управління, яка йому найбільше підходить. Така структура управління надзвичайно популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої продукції (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Переваги  та недоліки конгломератних організаційних структур управління

Ефективне функціонування організаційних структур управління підприємствами можливе  лише завдяки застосуванню наукових методологічних засад, якими є система  правил (принципів) формування організаційних структур управління, про які й  піде мова в наступному параграфі.В попередньому параграфі охарактеризовано безліч організаційних структур управління підприємством, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Отже, на практиці слід зважено підходити до вибору будь-якої з них, застосовуючи найпростіші правила (принципи).

Нижче наведені основні принципи формування організаційних структур управління.

1. Принцип єдності мети.

2. Принцип первинності функцій  і вторинності структури.

3. Принцип функціональної замкнутості  підрозділів апарату управління, який полягає в тому, що коло  завдань для кожного структурного  підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління в межах конкретної функції.

4. Принцип простоти організаційної  структури, який полягає в тому, що чим простіше та чіткіше  побудована структура управління, тим легше персоналу зрозуміти  і пристосуватися до певної  форми управління та активно  брати участь у досягненні  мети підприємства.

5. Принцип єдиноначальства, який полягає в тому, що працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми  керованості полягає в тому, що  кількість підлеглих, підпорядкованих  одному керівнику, повинна бути  обмеженою. Норма керованості  визначається характером роботи  керівника та його стосунками  з підлеглими. Кількість підлеглих  повинна бути меншою на вищих  рівнях управління та більшою  на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення  централізованих і децентралізованих  форм управління полягає у  тому, що рівень децентралізації  повинен визначатися розмірами  підприємства, масштабами проектів, однорідністю робіт, філософією  керівників стратегічного рівня,  функціональною сферою діяльності  тощо.

8. Принцип зворотного зв'язку, який  передбачає можливість здійснення  постійного контролю за результатами  функціонування системи та створення  умов для її коригування.

Сформульовані принципи побудови організаційних структур управління взаємопов'язані та взаємообумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

3.6. Виробнича структура підприємства, її характеристика

Відповідно  до ст.64 ГКУ, підприємство може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, лабораторій), а також функціональних структурних підрозділів апарату  управління (управлінь, відділів, бюро, служб). Функції, права та обов'язки таких структурних підрозділів  визначаються положеннями про них, затвердженими статутом підприємства. Підприємство самостійно визначає свою виробничу структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розклад. Воно має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на основі положення про них, затвердженого підприємством. Отже, виробнича структура підприємства представляє собою сукупність керованих ланок (цехів, дільниць, господарств тощо), об'єднаних технологічними чи кооперованими зв'язками. Вона відображає склад структурних підрозділів виробництва як суб'єкта управління (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Схематичне зображення виробничої структури підприємства

У складі підприємств виділяють основні, забезпечувальні і обслуговуючі цехи та господарства. Господарство - адміністративно і організаційно відокремлений структурний підрозділ підприємства, який виконує комплекс виробничо-управлінських функцій. Розрізняють інструментальне, ремонтне, енергетичне, транспортне і складське господарства. Цех - адміністративно відокремлена (за предметними, технологічними чи функціональними ознаками) виробнича одиниця (ланка) підприємства. Його основним завданням є виготовлення виробів відповідної якості в обсязі і асортименті, передбачених планом, з дотриманням встановлених техніко-економічних показників. Основні цехи підприємства беруть участь в різних стадіях виробництва продукції, яка визначає характер спеціалізації підприємства. Вони поділяються на 3 групи:

- заготівельні цехи;

- обробні цехи;

- складальні цехи.

Заготівельні  цехи здійснюють попереднє формоутворення продукції, (штампувальні, ливарно-заготівельні, пластмасові операції тощо). В обробних цехах здійснюється механічна (автоматно-токарний цех), хімічна (гальванічний цех), термічна, електрична, ультразвукова та інші способи обробки продукції. Складальні цехи здійснюють загальну та вузлову збірку продукції. Забезпечувальні цехи призначені для забезпечення виробничого процесу інструментом, всіма видами енергії і ремонтними роботами. До них відносять інструментальні, ремонтні, енергетичні господарства, а також експериментальні цехи, які беруть участь у підготовці й освоєнні нових видів продукції і підпорядковані відділу головного конструктора.

Обслуговуючі  цехи і господарства надають всім підрозділам підприємства транспортні, завантажувально-розвантажувальні та складські послуги. Найменшим структурним підрозділом підприємства є дільниця, яка об'єднує споріднені робочі місця, пов'язані виробничими, технологічними чи будь-якими іншими ознаками. На вибір виробничої структури підприємства впливають три основні фактора:

1. Характер продукції та основні  технологічні процеси її виготовлення.

2. Обсяг виготовлення продукції.

3. Ступінь спеціалізації підприємства  і кооперування його з іншими  суб'єктами підприємницької діяльності.

Характер  продукції та основні технологічні процеси її виготовлення визначають профіль і склад цехів підприємства. Обсяг виготовлення продукції визначає кількісний склад цехів підприємства та їх розміри. Виробнича структура  підприємства в значній мірі залежить від ступеня його спеціалізації  і кооперування з іншими підприємствами. В основу організації цехів на підприємствах покладений принцип  їхньої спеціалізації за видами виконуваних  робіт {технологічна спеціалізація) чи за видами виготовлюваної продукції {предметна  спеціалізація).

Слід  зауважити, що предметний принцип спеціалізації  цехів є дещо ефективнішим, ніж  технологічний, тому що забезпечує такі переваги:

- посилення відповідальності за  якість, кількість і час виготовлення  продукції;

- значне скорочення тривалості  виробничого циклу;

- спрощення оперативного планування  і управління цехом;

- встановлення тісних зв'язків  між працівниками, які беруть  безпосередню участь у виробничих  процесах, що найбільш повно відповідає  бригадній формі організації  праці.

Структура підприємства і його цехів повинна  бути побудована раціонально для  заданих умов виробництва, сприяти  прямоточному руху матеріалів, заготівель, деталей та вузлів в межах конкретного  цеху та між цехами. Під час організації  виробничих процесів слід менше передбачати  виробничих стиків, як і під час  організації виробничої структури  підприємства, оскільки зайві стики  та організаційні зв'язки ускладнюють  процеси планування й управління виробництвом. При побудові виробничої структури підприємства спід дотримуватися наведених нижче наступних основних принципів.