Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

Кафедра Менеджмента 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  дисциплине «Логистика» 

Вариант II

«Логистическая деятельность в организации. Логистические информационные системы» 
 
 
 
 
 
 
 

Краснодар – 2010

 Задание 1

 Логистический менеджмент

 Логистический менеджмент компании представляет собой  синергию основных управленческих функций (организации, планирования, регулирования, координации, контроля, учета и анализа) с элементарными и комплексными логистическими активностями для достижения целей формируемой микро логистической системы.

 При построении современных микрологистических систем большое значение имеет определение  места логистического менеджмента в общей структуре управления компанией и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента. Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориентированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, производство, маркетинг и сбыт, инновации, персонал и т.п.), объединенными стратегическими, тактическими и другими целями. 
С точки зрения логистики осуществление функций стратегического (тактического, оперативного) и функционального менеджмента должно способствовать продвижению логистической миссии фирмы, согласованной с маркетинговой и производственной стратегиями.  
Логистическая стратегия является интегральным элементом стратегии маркетинга. При этом эффективность маркетинга в фирме можно представить композицией трех основных составляющих: эффективности логистической цепи или канала (в системе дистрибуции), потребительской и торговой франшиз (привилегий).

 Маркетинг и логистический менеджмент взаимодействуют  между собой в основном в системе сбыта (дистрибуции) компании, причем логистика, отвечая за процедуры физического распределения готовой продукции, играет важную роль в организации продаж. В некоторых случаях физическое распределение может быть ключевым элементом и критическим фактором реализации маркетинговой стратегии и тактики продаж.

 Логистический менеджмент по отношению к фактору "цена" обычно оказывает прямое влияние на достижение фирмой корпоративных  или финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом. Ценовые решения требуют тщательного анализа факторов, относящихся к конкурентным товарам, социально-экономическим и демографическим характеристикам потребителей на конкретном сегменте рынка и макроэкономическим индикаторам.

 Учитывая, что затраты в дистрибуции, особенно транспортные расходы, достигают размеров, сопоставимых, а в некоторых отраслях и превышающих себестоимость производства готовой продукции, логистические решения по транспортировке оказывают существенное влияние на возможность реализации маркетинговой ценовой политики. Рациональный выбор вида транспорта, перевозчика, экспедитора, оптимальная маршрутизация и другие решения, принимаемые в процессе логистического менеджмента, могут значительно сократить логистические издержки в системе дистрибуции товаропроизводителя, расширив возможность маркетингового ценового маневра. То же самое можно сказать и о других комплексных логистических активностях в сбыте: складировании, грузопереработке, управлении запасами, подробный анализ влияния которых на цены товара и сервиса будет рассмотрен в третьей части книги.

 Кроме того, необходимо учитывать интегральное влияние на цену готовой продукции  физического распределения в  смысле замены одной комплексной  логистической активности на другую (например, складирования на транспортировку), объединения нескольких элементарных активностей в одном звене логистической системы для снижения затрат и т.п.

 В ряде случаев логист может быть заинтересован  в разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения места складирования и времени доставки, диктуемых потребительским спросом и обеспечением соответствующего уровня качества сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены. Такая ситуация часто складывается под воздействием сезонных колебаний спроса, которые вызывают необходимость принятия дополнительных логистических решений по управлению запасами (например, создание специальных сезонных запасов).

 Инструменты логистического менеджмента:

1. планирование; 
2. контроль; 
3. организация; 
4. информационное обеспечение.

 На рис. 1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого – отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

Рис. 1. Традиционная система управления МП на предприятии

   В результате нет, как таковой, оптимизации  сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи.

Основные  задачи логистической  службы

1.   Развитие, формирование, реорганизация ЛС. 
2.   Разработка и реализация логистической стратегии предприятия. 
3.   Внутренняя и внешняя логистическая интеграция: 
1)   формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы; 
2)   координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ. 
4.   Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП. 
5.   Логистический реинжиниринг.

На рис.  2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.

Рис. 2. Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии

  В принципе, для построения организационной  структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

Стадии  эволюции логистических  структур

   По  аналогии с историческими этапами  развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных  сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

   На  первой стадии основная функции логистики – доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

   На  второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

   На  третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др. 

     Деловая ситуация

     Так как, структурно отдел логистики  компании включает два бюро: планирование логистических ресурсов и логистическая  поддержка, характер деятельности бюро разный. Бюро планирования осуществляет стратегическую деятельность, бюро поддержки – оперативную. Тип структуры отдела – функциональный.

       Чтобы оценить работу логистического отдела можно сравнивать текущие показатели (например издержки) с аналогичными показателями предыдущего периода, делая поправки на инфляцию и другие объективные факторы. Однако эффективность работы отдела оценивается не только в деньгах, но и в качестве работы. Его тоже можно измерить количественно, например контролировать время, которое уходит на обработку заказа. Очень важно постоянно вести статистический учет по всем показателям и произведенным операциям - это позволяет наглядно представлять результаты работы.

Последовательность  действий, которая может привести к оптимизации работы отдела:  
1. Провести логистический аудит  
2. Сформировать (стандартизировать) стратегию, цели и показатели результативности работы компании и отдела логистики  
3. Регламентировать бизнес-процессы под стратегические цели на 3 года вперед  
4. Изменить систему мотивации и разработать оценочные листы  
5. Разработать схему документооборота и формы управленческой отчетности.  
6. Внедрять, бороться с сопротивлением персонала, адаптироваться и улучшаться. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задание 2

   Разнообразные информационные потоки, циркулирующие  внутри и между элементами логистической  системы, между логистической системой и внешней средой, образуют своеобразную логистическую информационную систему (ЛИС), которая может быть определена как интерактивная структура, включающая персонал, оборудование и процедуры (технологии), которые объединены информационным потоком, используемым логистическим менеджментом для планирования, регулирования, контроля и анализа функционирования логистической системы. Организационная структура логистической информационной системы может быть представлена в виде схемы, адаптированной к известной структуре информационной системы в маркетинге, предложенной Ф. Котлером.

   Организационная структура логистической информационной системы может быть укрупненно сформирована из четырех подсистем: управления процедурами заказов, научных исследований и связи, поддержки логистических решений и генерирования выходных форм и отчетов. Эти взаимосвязанные подсистемы осуществляют информационно-компьютерную поддержку всех функций логистического менеджмента и связь с микро- и макрологистической внешней средой.

   Прежде  чем перейти к описанию отдельных  подсистем логистической информационной системы, рассмотрим ее функциональную структуру, которая традиционно в западной литературе по логистическому менеджменту представляется в виде пирамиды.

   В основании функциональной «пирамиды» логистической информационной системы  лежит система операций между  звеньями логистической системы, определяющая взаимоотношения между функциональными подразделениями фирмы (в плане реализация логистических функций), логистическими посредниками и потребителями продукции фирмы. На схеме отражены только ключевые функции, связанные со вторым уровнем информационных процедур контроля и учета. Указанные два функциональных уровня логистической информационной системы обычно непосредственно связаны с системой дистрибьюции готовой продукции фирм, в частности с деятельностью центров распределения. На уровне анализа логистические региональные или административные менеджеры фирмы в основном используют информацию в тактических целях для маркетинга, прогнозирования финансовых и операционных производственных показателей. Наконец, на верхнем стратегическом уровне логистика определяет стратегию менеджмента и связана со стратегическим корпоративным планирование и миссией фирмы. 

   Характеристики  системных уровней функциональной структуры логистической информационной системы связаны с достижением  определенных стратегических и тактических  целей, что отражено в табл. 1. Таблица характеризует развитие логистической информационной системы и получение на этой основе конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции (сервиса) и снижения логистических издержек.   

   Таблица 1

   Взаимодействие  системных характеристик логистической информационной системы, целей фирмы и конкурентных преимуществ

   В организационной структуре логистической информационной системы в качестве одной из основных подсистем выделена подсистема управления процедурами заказов, что обусловлено непосредственным контактом этой подсистемы с потребителями в процессах обработки и выполнения заказов. Большое значение в этой подсистеме имеет использование концепции «электронного обмена данными» и основанных на ней стандартов EDI.

   Подсистема  научных исследований и связи отражает влияние внешней и внутренней среды фирмы на процесс логистического менеджмента и осуществляет взаимодействие между звеньями логистической системы и функциями управления за счет:

   • интеграции логистического планирования с корпоративным планированием;

   • взаимодействия логистического менеджмента  с другими корпоративными функциями;

   • стратегических установок для организационной структуры логистической системы и персонала;

   • интеграции информационных технологий;

   • подготовки или покупки технологических  решений и использования посредников;

   • адаптации к условиям фирмы форм логистических цепей, каналов и сетей, а также функций управления;

   • акцентирования на производительности и качестве услуг в логистике.

   Рассматриваемая подсистема играет важную роль в отражении  изменений и требований как внешней, так и внутренней среды фирмы. Логистический менеджер может использовать эту подсистему для сканирования микро- и макросреды фирмы четырьмя способами:

1. косвенным рассмотрением на основе общего анализа получаемой информации, когда нет определенной заданной цели;
1. прямым рассмотрением, когда информация о внешней и внутренней среде фирмы активно анализируется с заранее сформулированной целью;
1. неформальным исследованием относительно ограниченных и неструктурированных данных
2. формальным исследованием с использованием заранее составленного плана, процедур и методов обработки и анализа получаемой информации.

   Для оптимизации результатов оценивания влияния внешней и внутренней среды фирмы на поведение логистической  системы логистический менеджер должен использовать ключевые информационные источники подсистемы в процессе мониторинга. Здесь необходимо учитывать два аспекта. Во-первых, использование информации персоналом фирмы для оценки эффективности своих логистических решений. Например, бухгалтерская информация или информация о ценах на готовую продукцию конкурентов может дать исчерпывающий ответ об эффективности менеджмента; информация о размерах грузовых отправок может быть использована транспортными подразделениями фирмы и т. д. Во-вторых, логистические партнеры фирмы, такие, как поставщики материальных ресурсов, торговые посредники, перевозчики и потребители готовой продукции также могут использовать информацию подсистемы для улучшения координации и снижения собственных затрат. Важное место в рассматриваемой подсистеме принадлежит прогнозированию, и в частности таких его аспектов, как сбор исходной информации, оценка точности, достоверности, использование наиболее эффектных методов прогнозирования.

   Третьим компонентом логистической информационной системы является подсистема поддержки логистических решений, которая представляет собой интерактивную компьютерную информационную систему, включающую базы данных и аналитические дели, реализующие, как правило, оптимизационные задачи, возникающие в процессе логистического менеджмента. Подсистема формирует, обновляет и поддерживает различно структурированные централизованные и распределенные базы данных для четырех основных типов файлов:

   • базисных файлов, содержащих внешнюю  и внутреннюю информацию, необходимую для принятия логистических решений;

   • критических факторов, определяющих главные действия, цели и ограничения  при принятии решений;

   • политики/параметров, содержащих основные логистические операционные процедуры  для ключевых областей;

   • файлов решений, хранящих информацию о предыдущих (периодических) решениях для различных логистических функций.

   В данной подсистеме используется большое число  экономико-математических моделей  и методов (в частности, прогнозирования) для поддержки решений, принимаемых логистическим менеджментом. Все эти модели и методы можно разделить на три основных класса: оптимизационные, эвристические и имитационные.

   Оптимизационные модели принятия решений основаны на методах операционного исчисления: программирования (линейного, нелинейного, динамического, стохастического, целочисленного), математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ, теория случайных процессов, теория идентификации, теория статистических моделей принятия решений и т. п. вариационного исчисления, оптимального управления, теории массового обслуживания, графов, расписаний и т. д. Само перечисление оптимизационных задач, решаемых с помощью информационно-компьютерной поддержки, заняло бы достаточно много места. В частности, для различных логистических функций можно указать следующие задачи:

   • оптимальная диспетчеризация в  производстве, транспортировке, грузопереработке;

   • оптимальное размещение объектов в  производстве, распре делении, складировании;

   • построение оптимальных логистических  цепей, каналов, сетей

   • построение оптимальной организационной  структуры логистической системы;

   • оптимальная маршрутизация;

   • определение оптимальной длительности составляющих логистических циклов;

   • оптимизация процедур сбора, обработки  и выполнения заказов;

   • оптимизация параметров систем управления запасами; ,

   • оптимальный выбор перевозчика, экспедитора, поставщика и т. д.

   В рассматриваемой подсистеме широко применяются интерактивные (диалоговые) процедуры информационной поддержки  принятия решений логистическим  менеджментом фирм.  

   Четвертый элемент организационной структуры  логистической информационной системы  — подсистему генерирования выходных форм и отчетов можно представить как выходной интерфейс с остальными компонентами в виде блок – схемы на рис. 3.3

   В основу построения логистической информационной системы положены шесть основных принципов.

   1)Полнота  и пригодность  информации для  пользователя. Логистический менеджер должен располагать необходимой и полной (достаточной) информацией для принятия решений, причем в необходимом ему виде. Например, информация о запасах или заказах потребителей часто нуждается в предварительной обработке и обычно размещается не там, где логистический менеджер имеет решения. Поэтому логистическая информационная система должна представлять информацию в том месте, того вида и полноты, которая требуется при выполнении соответствующих логистических функций и операций.

   2)Точность. Точность исходной информации имеет принципиальное значение для принятия правильных решений. Например - информация об уровне запасов в распределительной сети в современных логистических системах допускает не более 1 % ошибок или неопределенности для принятия эффективных решений в физическом распределении, создании запасов и удовлетворении запросов потребителей. Большое значение имеет точность и достоверность исход 

 Деловая ситуация

Анализ логистических функций на  ООО «Максима-строй».

Общество  с ограниченной ответственностью «Максима-строй» было организовано в 1996 году.

  Предметом  коммерческой деятельности ООО  «Максима-строй» является:

- оптовая  торговля  строительными материалами

- розничная  торговля строительными материалами

- строительно-отделочные  работы.                                                 

   Основной целью коммерческой  деятельности ООО «Максима-строй» является максимальное качественное удовлетворение потребностей покупателей в строительных материалах и получение определенного размера прибыли.

  Благодаря  проведенным маркетинговым исследованиям  рынка строительных материалов была выявлена потребность у людей со средним и высоким уровнем дохода в высококачественных товарах.

    В  ООО «Максима-строй» входят:

- офис

- оптовый  отдел

- розничный  магазин «Максима» (г. Краснодар)

- розничный  магазин  «Стройматериалы» (г. Адыгейск)

- складские  помещения 

- гараж.

Офис  находиться в старой части города, что снижает проходимость розничных покупателей. Рядом находятся небольшая автостоянка.

Складские помещения находятся не далеко от офиса; это очень удобно для оптовых  покупателей, так как  после оформления расходных накладных и оплаты за стройматериалы, их можно получить сразу на складе.

Увеличение  клиентов  и рост товарооборота  привело к тому, что оптовый  и розничный отделы территориально разделили. Появление  розничного магазина «Максима» позволило фирме более эффективно обслуживать как оптовых, так и розничных покупателей.

     Общая площадь магазина «Максима» 500 м . Магазин находится в центре города, но отдален от остановочных комплексов городского общественного транспорта. Наличие оптового склада позволило магазину увеличить площадь торгового зала, что положительно повлияло на выкладку  огромного ассортимента строительных материалов и доступа покупателей к товару.

  Розничный  магазин осуществляет бесплатную  доставку стройматериалов по  указанному адресу при покупке свыше 2000 рублей. ООО «Максима-строй» предоставляет скидки от большого объема закупки, как для оптовых, так и для розничных покупателей. Условиями оплаты является, как наличный, так и безналичный расчет; обслуживание электронных карт Сбербанка РФ. Также предусматривается рассрочка платежа. Товар, не выставленный в магазине можно заказать по каталогу, срок поставки от 3 до 14 дней. Продажа по индивидуальным заказам составляет 40% по розничной торговле, и 60% по оптовой торговле.