Маркетинг в бизнес плане

Содержание:

 

Введение

1.Маркетинг и риски. Маркетинг и финансы фирмы.

2.Маркетинг и инвестиции.

3.Маркетинговые мероприятия  и их бюджет.

4.Маркетинговый раздел  бизнес-плана.

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Фирма должна разработать  такую структуру службы маркетинга, которая позволит проводить маркетинговую  работу в полном объеме, включая  планирование. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности  могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и  маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса  для клиентов. Этот человек может  называться управляющим службой  сбыта, управляющим по маркетингу или  директором маркетинга. В большой  фирме обычно работают несколько  специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие сбытом, исследователи  маркетинга, специалисты по рекламе, а также ответственные за производство разных товаров, менеджеры по сегментам  рынка и работники службы сервиса  для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит  отдел маркетинга. Отделы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Каждая фирма создает  отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал  достижению ее маркетинговых целей. Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. Например, в отделе может быть пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.

Основное достоинство  функциональной организации — простота управления. Но по мере роста товарного  ассортимента и рынков фирмы эта  схема теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Организация по географическому  принципу. В компаниях, торгующих  по всей территории страны, подчиненность  продавцов нередко организована по географическому принципу. В отдел  маркетинга фирмы входит управляющий  общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональными  службами сбыта, в подчинении которых  находятся местные торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты живут в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше знают своих клиентов и более эффективно работают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Маркетинг и риски. Маркетинг и финансы фирмы.

В настоящее время управление рисками становится неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления для предприятий, стремящихся  обеспечить непрерывный рост и развитие своего бизнеса. А понятие «измерение риска», подразумевающее разработку модели оценки величины риска, становится ключевым в процессе формирования управленческих методик воздействия на риск. Однако ситуация осложняется имеющейся путаницей в определении основополагающих понятий риск-менеджмента. Прежде всего, это касается собственно категории «риск». Среди множества определений риска, которые можно найти в литературе, в самых разных вариациях обыгрывается сочетание таких понятий, как «неопределенность», «вероятность», «событие», «ущерб». Обобщая различные трактовки риска, его можно определить как категорию, характеризующую поведение экономических субъектов в условиях неопределенности при выборе оптимального решения из числа альтернативных на основе оценки вероятности достижения желаемого результата и степени отклонения от него (положительного или отрицательного).

Определенный разнобой существует и в понимании того, что такое  риск-менеджмент. Этому во многом способствовал  перевод на русский язык термина risk management как «управление рисками». Это сразу же вызывает вопрос: «Как можно управлять чем-либо, на что  едва ли можно повлиять?». Например, риск стихийных бедствий, процентный и валютный риски и т. п. Поэтому  мы считаем, что лучше говорить не об управлении рисками, а о риск-менеджменте, понимая под ним управление организацией с учетом рисков на основе особой процедуры  их выявления и оценки и затем  выбора и использования методов  воздействия на них, обмена информацией  о рисках и контроля результатов. Если же и употреблять термин «управление  рисками», то следует сразу оговаривать  его использование лишь в качестве синонима риск-менеджмента.

 К сожалению, в настоящее время недостаточно внимания в риск-менеджменте уделяется маркетинговым рискам, однако именно от этой части предпринимательской деятельности во многом зависит успешный сбыт продукции и получение доходов. Маркетологи в свою очередь также разрабатывают только отдельные проблемы управления рисками, такие как минимизиция ошибок выборки и систематических ошибок при проведении маркетинговых исследований.

Риск-менеджмент в сфере  маркетинга можно определить как  отдельную функию управления маркетингом, обусловленную неопределенностью  факторов внутренней и внешней среды  компании при принятии решений в  области маркетинга и предполагающую особую процедуру выявления, оценки, выбора и использования методов  воздействия на риски, обмена информацией  о рисках и контроля результатов. Практическая реализация данной функции не требует от маркетологов компаний больших дополнительных усилий. Для выявления и оценки маркетинговых рисков с небольшой доработкой успешно могут применяться стандартные методики риск-менеджмента. Главное для начала деятельности по управлению рисками — это зафиксировать имеющиеся маркетинговые риски и определиться с методами воздействия на них.

По источнику возникновения  маркетинговые риски можно классифицировать на:

1. Непосредственно сбытовые  риски, которые возникают непосредственно  на этапе сбыта продукции (услуг), произведенной предприятием. Данная  группа рисков включает в себя:

• риск недостаточной сегментации  рынков сбыта;

• риск ошибочного выбора целевого сегмента рынка;

• риск ошибочного выбора стратегии  продаж продукта;

• риск неправильной организации  и получения неадекватных результатов  маркетинговых исследований;

• риск ошибочного ценообразования;

• риск неудачной организации  сети сбыта и системы продвижения  товара к потребителю.

2. Риски взаимодействия  с контрагентами и партнерами  в процессе организации продаж  продукции (услуг). Данная группа  рисков также тесно связана  с процессом реализации продукции  и обусловлена тем, что в  большинстве случаев компания  не сама занимается продвижением  товара к потребителям, а использует  услуги множества посреднических  организаций (оптовые покупатели, рекламные фирмы и т. п.). Она  состоит из рисков:

• неэффективной рекламы;

• переоценки маркетинговых  принципов сбыта и недоиспользования  или неэффективного применения трансфертных моделей реализации продукта;

• вхождения в договорные отношения с недееспособными  или неплатежеспособными партнерами;

• задержки партнерами текущих  договорных обязательств;

• выхода партнеров из совместной деятельности;

• блокирования договорных отношений с партнерами.

3. Риски непредвиденной  конкуренции, возникновение которой  возможно в силу свободы предпринимательской  деятельности. В эту группу входят  риски:

• входа на продуктовый  рынок компании многопрофильных (диверсифицированных) компаний из других отраслей;

• экспансии на местный  рынок со стороны зарубежных экспортеров;

• конкуренции со стороны  аналогов (заменителей) продаваемого компанией  продукта.

Необходимо различать  маркетинговые риски для внутренних подразделений компаний и для  самостоятельных специализированных маркетинговых компаний. Для последних (как и в случае с финансовыми  институтами) все риски так или  иначе связаны с их основной деятельностью  — маркетингом. Поэтому все они  сначала выступают как маркетинговые. Но при всем у этой маркетинговой  компании есть свои сугубо маркетинговые  риски, связанные с маркетингом ее консалтинговой деятельности, то есть изучением их потребителей, конкурентов, выбором маркетинговой стратегии и т. п.

  Рассмотрим некоторые особенности управления рисками в сфере маркетинга.

Логика маркетингового риск-менеджмента  традиционна: выявление рисков; оценка рисков (определение вероятности  и величины последствий); выбор и  использование методов воздействия  на риски; обмен информацией; контроль результатов.

    Для выявления  рисков в условиях нестабильной  маркетинговой среды, когда повторение  экономической ситуации для предпринимателя  в одних и тех же условиях  практически неосуществимо и  отсутствует информация о возможности  появления рисковых событий, можно  использовать субъективные методы  экспертных оценок, суждений и  личного опыта эксперта, мнения  финансового менеджера и т.  д. Не исключено и применение  эвристических правил, представляющих  совокупность логических приемов  отыскания истины. Важно использовать  уже имеющуюся статистику по  прошлым периодам, если она ведется.

    Для сокращения  перечня учитываемых рисков рекомендуется  выбрать соответствующий «фильтр»  для отсортировки наиболее важных  рисков, которые подлежат непосредственно  анализу и оценке. Конкретный  вид «фильтра» может быть обусловлен  прошлым опытом компании, особенно  если на протяжении существования  компании составлялся реестр  рисков.

    Следующий этап  риск-менеджмента заключается в  том, чтобы оценить вероятность  и последствия наступления неблагоприятных  событий.

    Заслуживает внимания  метод, предложенный Жан-Жаком Ламбеном. При использовании данного метода для позиционирования рисков используется «координатная матрица уязвимости»

1) значимость фактора  риска для компании, то есть  размер возможного ущерба (влияние  на состояние компании);

2) уровень контроля над  фактором риска со стороны  компании, то есть насколько компания  контролирует факторы данного  риска.

    После того, как  все риски определены, они оцениваются  по перечисленным выше параметрам. Количество значений параметров  оценки (координатных отрезков) аналитик  может задать любое. Для примера  возьмем пороговую величину 3. Значимость  риска с параметром —3 соответствует  минимальному влиянию риска на  устойчивость компании. Значимость  риска +3, соответственно максимальному.  Аналитик-маркетолог на основе  своих прогнозов самостоятельно  расставляет оценки.

Каждый квадрант матрицы  Ж.-Ж. Ламбена соответствует определенной рисковой ситуации, требующей соответствующих  действий.

   В стратегическом  квадранте, то есть в ситуации, когда велики и риски и степень  контроля над ними, факторы риска  становятся объектом контроля  со стороны компании, требуют  тщательного изучения, являются  центром внимания при планировании  и подлежат постоянному (из  периода в период) мониторингу.

   В квадранте уязвимости  риски велики, но контроль над  ними слаб. Попадающие в этот  квадрант факторы являются критическими  и нуждаются в постоянном контроле. Здесь требуются ситуационные  и альтернативные планы конкретно  для каждого из рисков.

   В квадранте точной  настройки риски незначительны,  а контроль над ними силен.  Эти риски контролируются и  управляются операционным менеджментом. Они, как правило, учитываются  аналитиками, но не влияют на  планирование.

   В нестратегическом  квадранте риски и степень  контроля над ними низки. Попадающие  сюда риски уже учтены в  базовом сценарии (плане).

Результатом анализа рисков являются:

1. В табличном варианте  перечень, характеристики рисков  из стратегического и нестратегического  квадрантов, реализация которых  возможна в следующем плановом  периоде, с описанием последствий  их реализации и заложенными в планы способами (механизмами) их нейтрализации.

2. Ситуационные планы  при наступлении событий, вызванных  факторами рисков из квадранта  уязвимости. Чтобы избежать повторного  составления ситуационных планов, каждый период целесообразно  составить на каждый их данных  рисков ситуационный план, который  необходимо регулярно пересматривать  с учетом возникших изменений,  в том числе в параметрах рисков.

    Из возможных  методов управления рисками маркетинга  можно отметить следующие: избежание  рисков, принятие рисков на себя, предотвращение убытков, уменьшение  убытков и передача рисков.

И, наконец, следует сказать  и о рисках потребителя. Впервые  концепцию воспринимаемого риска (perceived risk) на суд научной общественности в 1960 г. вынес американский маркетолог Бауэр. К сожалению, многим данная концепция  практически неизвестна. Поэтому  необходимо остановиться на ее основных чертах.

    Концепция воспринимаемого  риска пользуется большим вниманием  у зарубежных маркетологов. Во-первых, она обладает интуитивной притягательностью,  побуждая маркетологов взглянуть  на ситуацию глазами потребителей. Во-вторых, она имеет универсальный  характер, и ее многосторонность  успешно была продемонстрирована  исследованиями риска при потреблении  товаров, начиная от спагетти  и до промышленного копировального  оборудования. В-третьих, концепция  воспринимаемого риска обладает  большими возможностями для объяснения  поведения потребителей, так как  они часто стремятся не столько  максимизировать полезность, сколько  избежать ошибок. Далее, в-четвертых,  анализ риска может использоваться  при принятии решений о наиболее  эффективных направлениях распределения  ресурсов в рамках маркетинговой  стратегии. Так, например, изучение  путей, при помощи которых потребители  уменьшают свой риск, позволяет  направить средства на разработку  тех элементов комплекса маркетинга, которые отвечают стремлениям потребителей. В-пятых, данная концепция полезна и при разработке имиджа торговой марки, определении целевых сегментов, позиционировании и сегментировании. Каким образом?

    При помощи  подчеркивания различных аспектов  риска в сравнительной рекламе;  перепозиционировании товара с  целью увеличить добавленную  стоимость; сегментировании потребителей  на основе их стратегий, уменьшающих  риск. Наконец, в-шестых, анализ восприятия  риска потребителями может привести  к появлению идей новых товаров.  Например, в одном из исследований  сухих завтраков выяснилось, что  часть потребителей отвергает  товар (испытывает осознанный  риск), так как не приемлет использования  молока для приготовления пищи  на основе сухих завтраков.  В итоге появилось предложение  о разработке нового товара  — сухих завтраков, не требующих  использования молока.

    Бауэр специально  подчеркивал, что его теория  касается только субъективного  (воспринимаемого) риска, но никак  не реального, объективного. Его  точку зрения поддержали много  маркетологов. В отличие от актуариев  (специалистов по финансовой оценке  рисков) и финансистов, которые  могут воспользоваться большим  массивом статистической и фактической  информации для определения параметров  вероятности происхождения тех  или иных событий, типичный  потребитель обладает ограниченной  информацией, малым числом попыток  (то есть покупок продукции)  и несовершенной памятью. Во  многих случаях покупатель впервые  сталкивается с тем или иным  товаром. Все это делает невозможным  точную оценку риска. Даже если  удастся определить значение  риска, то это будет относиться  не к объективному риску, исходя  из которого действует потребитель,  а к его субъективному восприятию. Весьма распространен подход, согласно  которому у воспринимаемого потребителем  риска есть две стороны: вероятность  и ущерб. Каждый из компонентов  измеряется по 4-балльной шкале.  Затем результаты измерений выводятся  на шкале риска. Основной трудностью является отсутствие согласия в среде маркетологов в отношении действий над компонентами модели, а именно: следует их перемножать или суммировать.

Таким образом, практическая реализация элементов маркетингового риск-менеджмента не требует от маркетологов значительных усилий. Для выявления маркетинговых рисков рекомендуется использовать субъективные методы экспертных оценок совместно с анализом имеющейся статистики за прошлые отчетные периоды. В целях оценки вероятности и характера последствий наступления неблагоприятных событий рекомендуется использовать метод Ж.-Ж. Ламбена. В качестве методов воздействия на уровень маркетингового риска заслуживают внимания следующие: принятие рисков на себя, избежание рисков, предотвращение убытков, уменьшение убытков и передача рисков.

Финансы организации составная  часть финансов страны, самостоятельная  экономическая категория, функционирующая, в частности, в процессе создания и распределения валового внутреннего  продукта и национального дохода. Финансы организации представляют собой денежные отношения, посредством  которых осуществляется производственно-хозяйственную  деятельность по созданию, привлечению, распределению и использованию  доходов и ресурсов. Финансы организации  имеют общие цели и задачи, функционируют  на основе определенных хозяйственных  принципов, выполняют общепризнанные функции, обеспечивающие их развитие.

2. Маркетинг и инвестиции.

Инвестиции или текущие  издержки? То, каким образом компания управляет своим маркетинговым  бюджетом, влияет не только на эффективность  маркетинга, но и на успехи компании в целом. Акционеры требуют от компании максимизации прибыли, таким  образом они могут получить максимально  возможный возврат на свои инвестиции. Для того чтобы максимизировать  прибыль, компания стремится максимизировать  выручку и валовую маржу, минимизировать накладные расходы, а также управлять собственными инвестициями таким образом, чтобы сделать приемлемым соотношение уровней риска и ожидаемого эффекта. Следует отметить, что конечной целью маркетинга является генерирование прибыльных продаж, а акционерам, руководителям и специалистам по маркетингу выгодно рассматривать маркетинговый бюджет как инвестиции. Рентабельность инвестиций (РИ) рассчитывается для крупных капитальных вложений при внедрении новых технологий, когда прибыли, которые будут получены за счет увеличения производительности и роста продаж, трудно спрогнозировать и измерить. Маркетинг, включая функции коммуникации, рекламы, сбыта и распределения, непосредственно влияет на прибыли компании, продавая клиентам ее продукцию. Как ясно дал понять Серджио Зиман (Sergio Zyman), бывший главный исполнительный директор по маркетингу в Coca-Cola, в своей книге «The End of Marketing As We Know It» («Конец маркетинга, каким мы его знаем»): «Единственная цель маркетинга — заставить большее число людей покупать большее количество вашей продукции, чаще и за большие деньги». Любое оперативное и стратегическое решение должно быть направлено на увеличение прибыли. Следовательно, совершенно разумно (и очень выгодно) ожидать отдачи на каждый дополнительный доллар, потраченный на маркетинг.  Компании должны максимизировать свою прибыль в долгосрочном периоде; этому же должны способствовать и инвестиции в маркетинг. Для того чтобы направить усилия компании в единое русло, необходимо определить цели. Далее проводятся измерения, результаты которых сопоставляются с целевыми показателями, что позволяет сравнивать реальные успехи с намеченными целями и получать информацию, полезную для принятия последующих решений. Если прибыли необходимы для того, чтобы компания оставалась успешной в бизнесе, и для удовлетворения ожиданий акционеров, то руководители должны ставить цели, выходящие за рамки получения прибыли. Однако более широкие цели (такие как качество продукции, удовлетворение клиентов, разработка новых продуктов и удовлетворение сотрудников) также должны способствовать устойчивым и растущим прибылям в долгосрочной перспективе.  Если прибыли рассматриваются как цель, а управление бюджетом маркетинга — как управление инвестициями, РИ становится основным показателем маркетинга. Сложные концепции, связанные с РИ, могут предоставить высшим руководителям компании инструменты финансового контроля, а директору по маркетингу — поле для деятельности. Использование показателя рентабельности маркетинговых инвестиций (РМИ) может помочь обоснованно разрешить давний спор: какой стратегии маркетинга — направленной на привлечение клиентов или на их удержание — отдавать приоритет? Критерии моделирования можно модифицировать так, чтобы анализ стал более точным. Стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (УВК) могут быть усовершенствованы для повышения рентабельности, а компании, еще не готовые к УВК, могут использовать концепции «Customer Pathing™» для управления рентабельностью клиентов Процесс бюджетирования можно скорректировать и модифицировать таким образом, чтобы он действительно обеспечивал оптимизацию прибыли. Вы не найдете лучшего способа «борьбы» с недополученной прибылью, чем внедрение измерений РМИ. С точки зрения внедрения измерений РИ в маркетинге нынешние времена можно назвать интересными. Маркетологи всегда проявляли существенный интерес к показателям успеха, а центром их внимания был рост продаж и прибыли. В настоящее время наблюдается движение в сторону более детального учета и более точных измерений в маркетинге. Однако эту тенденцию поддерживают вовсе не специалисты по маркетингу, среди которых по-прежнему наблюдается некоторое сопротивление, и не высшие руководители компаний. Финансовые менеджеры начинают уделять более пристальное внимание распределению маркетингового бюджета. Директора по информационному обеспечению, которые оказались втянутыми в процесс маркетинга благодаря автоматизации деятельности торгового персонала, внедрению технологий управления взаимоотношений с клиентами и электронных каналов маркетинга, также начинают играть все более важную роль в процессе маркетинговых измерений. В большинстве случаев лидерами с точки зрения внимания к РМИ являются менеджеры высшего и среднего звена, склонные к анализу по своей природе, независимо от того, какую именно должность они занимают. Наиболее сильным и полезным показателем маркетинга является рентабельность инвестиций — показатель, который позволяет связать общую сумму произведенных инвестиций с общим эффектом, полученным за счет данных инвестиций. Показатель РМИ может быть модифицирован таким образом, чтобы он мог учитывать сравнительную важность краткосрочной и долгосрочной прибыли. Он является одним из немногих показателей маркетинга, которые могут быть использованы для оценки и сравнения различных маркетинговых мероприятий, проводимых в большой организации. Кроме того, результаты точных измерений РМИ (вместе с четко разработанными в компании методическими указаниями) могут быть использованы для принятия оптимальных маркетинговых решений. Маркетологи, которые смогут усвоить следующие основные положения, касающиеся РМИ, получат от этого ощутимую пользу. РМИ — это показатель, который действительно позволяет принимать решения относительно инвестиций в маркетинг. Многие другие показатели дают ценную информацию и понимание и являются критически важными с точки зрения принятия стратегических и оперативных маркетинговых решений. Однако решения по таким вопросам, как улучшение взаимоотношений с клиентами и повышение степени их лояльности, максимизация пожизненной ценности клиента, повышение степени удовлетворенности потребителей, снижение издержек на закупки, не смогут эффективно распределять все инвестиции в маркетинг и максимизировать прибыль, если не будут учитывать РМИ.

Показатель РМИ уникален. Стандартный показатель РИ прост  настолько, что дальше некуда. Он отражает соотношение денег, которые вы дополнительно  получили (ваш возврат), и денег, которые  вы инвестировали. В отличие от инвестиций в капитальные активы, которые  обычно являются относительно дорогими и единоразовыми, инвестиции в маркетинг  складываются из большого числа небольших  инвестиционных решений. Это означает, что решения принимаются не только относительно того, какую маркетинговую  программу выбрать, но и как потратить  каждый следующий доллар. Для того чтобы остаться конкурентоспособной, компания или организация должна использовать РМИ в качестве основного  показателя. Применение этой техники  для проведения маркетинговых инвестиций и маркетинговых стратегий принесет выгоду каждой организации. Ведь организации  располагают ограниченным маркетинговым  бюджетом, а использование РМИ  позволяет получить максимальную окупаемость  инвестиций. Те же организации (включая  все некоммерческие и некоторые  коммерческие), которые ставят своей  целью не только получение прибыли, все равно

должны уделять внимание РМИ для того, чтобы оптимально распределять инвестиции и обеспечивать финансовое выживание. Использование  РМИ принесет наибольшую пользу, если в процессе будут принимать участие  руководители высшего звена. Выгоды от анализа и планирования с использованием РМИ будут ощущаться на всех уровнях  компании; однако существенное влияние  на прибыль будет оказано лишь в случае, если в процессе будут  принимать участие руководители высшего звена. Они могут способствовать увеличению прибыли, используя РМИ  при распределении бюджета. Они  также могут устанавливать целевые  показатели, определять стандарты и  направлять действия команды маркетологов, для того чтобы последние принимали  правильные решения относительно инвестиций в маркетинг.

3.Маркетинговые мероприятия и их бюджет.

 Бюджет маркетинга  – финансовый план маркетинга, содержащий данные о затратах  компании на ведение маркетинговой  деятельности и доходах от  маркетинговых мероприятий. Бюджет  маркетинга — это расходы на  маркетинговые исследования рынков, на обеспечение конкурентоспособности  товаров, на информационную связь  с потребителями – рекламу,  стимулирование сбыта, выставки, ярмарки, организацию товарооборота  и сбыта. Бюджет маркетинга  позволяет анализировать уровень  запланированных и практически  полученных доходов от маркетинговой  деятельности, запланированных и  реально вложенных средствах  в проведение маркетинговых мероприятий  компании, на основании анализа  строить прогнозы, подводить итоги,  разрабатывать план маркетинга  и планировать инвестиции в  маркетинг на следующий период. В ситуации ограниченных финансовых  ресурсов руководители многих  компаний не придают должного  значения маркетингу, и финансируют  маркетинговые мероприятия, особенно  исследования, по остаточному принципу, урезая бюджет маркетинга при  каждом удобном случае, что незамедлительно  негативно сказывается на результатах  деятельности всего предприятия.  Основными способами определения  бюджета маркетинга являются  следующие: 

На финансирование маркетинговой  деятельности компании выделяется определенный процент дохода компании. Этот метод  весьма распространен, но вся проблема – в величине процента. Крупная  компания выделяет на маркетинг до 8%, а малый и средний бизнес – порядка 20% от дохода за прошлый  период, однако этих средств может  и не хватить. Маркетинговые мероприятия  фирмы финансируются в соответствии с требуемыми расходами, и даже избыточно. В такой ситуации маркетинг агрессивен, обостряются отношения с конкурентами и повышаются риски. Финансирование маркетинга с оглядкой на аналогичные  расходы конкурирующих компаний, стремление превысить их бюджет маркетинга. Метод неплох, но не всегда расходы конкурентов в сфере маркетинга можно подсчитать точно. исходя из желаемого прироста. Бюджет маркетинга рассчитывается, количества потребителей за определенный период. Составление бюджета маркетинга, исходя из усредненных данных по отрасли. Бюджет маркетинга отсутствует вообще. Это возможно в ситуациях, когда руководство фирмы не считает необходимым тратить деньги на маркетинг, и фирма вынуждена довольствоваться бесплатными маркетинговыми инструментами, проигрывая во времени и в доходах. Бюджет маркетинга определяется из расчета доли рынка, который желает занять компания, и стоимости маркетинговых инструментов для достижения этой цели. Целевой бюджет маркетинга – определяются конкретные цели, способы их достижения с помощью маркетинговых инструментов, и необходимые для этого средства. Способ подходит для компаний, твердо знающих, чего они хотят добиться. Необходимо помнить, что средства, составляющие бюджет маркетинга, не просто затраты – это инвестиции в развитие и процветание компании. Сложность составления бюджета маркетинга определяется теми трудностями, которые связаны с установлением и обоснованием необходимых затрат на отдельные мероприятия плана маркетинга, а деликатность вытекает из ограниченности финансовых ресурсов, предполагающей согласование объемов затрат на маркетинг на различных уровнях хозяйственного управления. Ведь в бюджет маркетинга надо включать затраты на маркетинговые исследования, отдачу от которых первоначально трудно определить и выразить в деньгах; на развитие товара, направленное на повышение его конкурентоспособности; на маркетинговые коммуникации, обеспечивающие информационную связь предприятия с клиентами; на организацию товародвижения и поддержание в работоспособном состоянии сбытовой сети и др. Финансовые средства на все это приходится черпать только из одного источника — из прибыли. А поскольку у предприятия есть масса других задач, на решение которых требуется финансирование из прибыли, то выделение средств на маркетинг, пожалуй, является оптимизационной задачей с множеством переменных, форму и силу (тесноту) связи между которыми не всегда легко определить (они, скорее всего, никогда не будут линейными).Таким образом, бюджет маркетинга является не просто финансовым планом маркетинговой деятельности предприятия, а неким прогнозным документом, в котором содержатся не только точные утверждения, но и предположения. Но при этом, естественно, надо стремиться к превалированию утверждений. Еще одной непростой задачей составления бюджета маркетинга является распределение выделенных из прибыли средств между отдельными структурными подразделениями службы маркетинга и между отдельными маркетинговыми мероприятиями составленного плана. Обычно эта задача решается на основе прошлого собственного опыта с учетом ранее совершенных ошибок, а также опыта конкурентов, если о нем удалось тем или иным способом узнать. При этом нельзя ограничиваться одним опытом — своим или чужим. Надо ориентироваться и на новые тенденции, открывающиеся на рынке, на новые возможности предприятия, новые технологии производства и сбыта Что же касается долей затрат по направлениям в маркетинговых бюджетах, как и на сам маркетинг в целом, то они, во-первых, определяются спецификой отрасли, в которой работает предприятие. При этом маркетинговые расходы могут колебаться в очень больших пределах. Так, из-за обильной рекламы затраты на маркетинг производителей парфюмерии могут достигать половины и более всех затрат на создание и реализацию товаров. В отраслях же, производящих сырьевые материалы, доля затрат на маркетинг будет значительно меньше. Во-вторых, абсолютные и относительные величины затрат на маркетинг определяются размерами предприятия. Чем меньше предприятие, тем меньше в его общих затратах доля на маркетинг, поскольку небольшие предприятия чаще всего вынуждены следовать на рынке за лидером отрасли, который и осуществляет основные расходы по освоению товаром рынка. В-третьих, затраты на маркетинг зависят от той стратегии, которую выберет предприятие на планируемый период. Бюджет маркетинга будет обоснованным и реальным, пожалуй, только в том случае, если фирма несколько лет ведет сбор информации о своем собственном развитии. При составлении бюджета полезно знать затраты на маркетинг в прошлые годы, результаты, которые были получены благодаря этим затратам, формы зависимостей между ними. На основе этих многолетних данных полезно вывести закономерность поведения кривой сбыта от затрат на маркетинг. Для каждого предприятия существует нижний порог затрат на маркетинг, после преодоления которого сбыт начинает расти, и верхний порог, после которого такой рост прекращается и затраты на маркетинг оказываются неоправданными. Эти пороговые величины можно установить только после длительных наблюдений. При этом должно быть ясно, что установленные таким образом зависимости будут хорошо работать только при стабильном развитии экономики, в периоды потрясений на них не следует опираться.

4. Маркетинговый раздел бизнес плана.

Общий объем маркетингового раздела очень сильно зависит  от особенностей проекта (разнообразие видов деятельности, широта ассортимента товаров (услуг), число конкурентов, необходимость более подробного описания маркетинговых действий и  т.д.), но обычно не превышает 5-10 страниц. Для того, чтобы не перегружать  текст пояснительной записки  подробностями и деталями плана  маркетинга, их принято переводить в отдельное приложение к бизнес-плану. В маркетинговом разделе бизнес-проекта рекомендуется, как минимум, представить таблицы с прогнозом продаж и бюджетом маркетинга, снабдив приведенные данные ссылками на источники информации. При этом следует обязательно использовать ту разбивку на периоды (единица измерения - месяц), которая затем будет задействована в разделах, посвященных затратам. В противном случае составить финансовый бюджет проекта и рассчитать его показатели будет очень сложно.  План маркетинга является важной частью бизнес-плана, так как он описывает, как может осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги. Цель раздела «План маркетинга» состоит в показе того, что продукция фирмы будет востребована потребителем, конкурентоспособна и имеет свой рыночный сегмент. План маркетинга опирается на данные, полученные в предыдущих разделах бизнес-плана и показывает результаты исследования рынка для нового бизнеса, оценивает профиль потребителя, сильные и слабые стороны конкурентов, географические и иные факторы рынка. Здесь находят отражение результаты маркетингового исследования, которое лежит в основе бизнес-плана. Назначение данного раздела бизнес-плана - показать, что на рынке имеется достаточное число потребителей данного продукта, обосновать, что потребители предпочтут именно эту продукцию или торговую марку конкурентам, показать, на чем следует сделать основные акценты в стратегии рекламы и сбыта продукции, в ценовой политике. План маркетинга и сбыта продукции является одним из наиболее значимых в бизнес-плане. Результаты исследования рынка - это база для разработки долгосрочной маркетинговой и ценовой стратегии предприятия, его текущей политики. Ввиду важности и сложности этот раздел целесообразно готовить в первую очередь, проверив данные о рынке, его объемах и темпах роста по дополнительным альтернативным источникам. От оценок сбыта в данном разделе зависят все последующие разделы плана. Объем реализации товаров и услуг, планируемый в результате исследования рынка, оказывает непосредственное влияние на планы производства и маркетинга, а также на размер инвестируемого капитала. Данные анализа конкурентной обстановки в значительной степени предопределяют стратегию сбыта и ценовую стратегию предприятия на выбранных сегментах рынка. План маркетинга составляют с целью обоснования объема, метода, цены продажи продукции и определения рекламной политики. Маркетинговая стратегия управления производством - это комплексная система организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью, основанная на изучении состояния и перспектив развития рынков и представляющая собой совокупность функций и мер по разработке новой продукции с новыми свойствами, ее производству в соответствии с потребностями и емкостью рынка, обеспечению допустимого или желаемого уровня себестоимости, установлению цен на продукцию, организации ее сбыта на основе всестороннего изучения спроса и предложений. Маркетинговая стратегия ориентирует товаропроизводителя на выпуск такой продукции (услуг), которая бы пользовалась постоянным спросом на рынке и производство которой обеспечивало бы устраивающую товаропроизводителя норму прибыли на вкладываемый в проект капитал. Эта задача решается в рамках обоснований инвестиционных проектов. Более частными задачами маркетинга, проводимого в рамках осуществления инвестиционных проектов, являются: оценка состояния рынков планируемой к выпуску продукции; определение возможностей, условий и путей проникновения и завоевания соответствующих сегментов рынка, вытеснения конкурентов; минимизация риска инвестиционных вложений. При осуществлении инвестиционных проектов исследуются не только рынки намечаемой к выпуску продукции, но и рынки инвестиционных ресурсов, рынки потребляемого для ее производства сырья, комплектующих изделий и др.