Маркетинговая стратегическая матрица И. Ансоффа

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Маркетинговая стратегическая матрица И. Ансоффа……………….............4
2. Матрица БКГ: сущность и использование…………………………….….......8
3. Матрица ADL………………………………………………………………….12
4. Модель «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»…...16
5. Преимущества и недостатки стратегических моделей……………………..21

Заключение……………………………………………………………………….24

Список литературы…………………………………..…………………………..26

Введение

Разработка маркетинговых стратегий - это сложная система, в которой одним из методов является моделирование и прогнозирование с помощью матриц, благодаря которым есть возможность выбора оптимального варианта стратегического решения, чтобы избежать траты сил и средств компании.

Маркетинговая стратегическая матрица – это выбор фирмы модели определенной стратегии, которая зависит от рыночных условий, собственных сил, конкурентов и другого ряда факторов.

Формирование матрицы образуется по двум факторам с помощью системы координат экономического пространства по горизонтали и вертикали, выражающие качественные и количественные признаки рыночных величин. На пересечении координат образуются стратегические сектора, которые отражают положение компании на рынке.

Матрицы, в основном состоят из двух названий: по содержанию и фамилии разработчика. Первая модель, предложенная в стратегическом маркетинге в 1957 году, была матрица американского исследователя И. Ансоффа. После открытия матрицы, идеи, заложенные в ней, были развиты и усовершенствованны большинством исследователей. Но на сегодняшний день матрица Ансоффа является базовым вариантом стратегического анализа и планирования. Данная матрица дает возможности разрабатывать действующие стратегии для хозяйствующих единиц фирмы. Далее рассмотрим наиболее используемые матрицы стратегического маркетинга.

1. Маркетинговая  стратегическая матрица И. Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) – аналитический инструмент стратегического планирования, который позволяет использовать одну из возможных маркетинговых стратегий.

Сущность матрицы, заключается  в существовании взаимосвязи между существующим и будущим продуктом фирмы и рынком, где она занимается своей деятельностью. Каждая отрасль допускает огромный выбор продукции, которую можно начать производить и рынков, где можно продавать производимую продукцию. В связи с этим фирма обладает широким выбором направлений своего роста и развития. Организации рекомендуется остановиться на конкретном текущем положении в отрасли и сделать свой выбор на определенном направлении роста, обеспечивающие в будущем позицию, обгоняющую конкурентов.

Таким образом, цель матрицы И. Ансоффа – выбор наиболее удачливой стратегии роста фирмы. Она помогает классифицировать продукты и рынки в зависимости оттого, определена ли степень перспектив продаж продуктов или возможность проникновения на рынок.

Матрица роста товара – рынка образует квадрат, который сформирован с помощью двух осей:

1. вертикальная ось (рынки компании)  – рынки фирмы, подразделяющиеся на новые и существующие;
2. горизонтальная ось (товары компании) – продукция фирмы, подразделяющиеся также на новые и существующие.

На пересечении осей формируются четыре квадрата (Рисунок 1).

Матрица роста товара-рынка показывает использование четырех альтернативных маркетинговых стратегий для расширения, либо сохранения продаж1:

1. стратегия проникновения на рынок (повышение позиций фирмы  на рынке с помощью мероприятий маркетинга и существующего товара);
2. стратегия развития рынка (завоевание позиций на новых рынках с помощью уже существующих товаров);
3. стратегия развития продукта (реализация старых продуктов на существующих рынках для увеличения продаж);
4. стратегия диверсификации (реализация новой продукции на новых рынках для снижения риска на уже существующих рынках).

Рисунок 1. Матрица И. Ансоффа (матрица роста товара-рынка)

Выбор той или иной стратегии находится в зависимости от ресурсов фирмы, ее готовности рисковать и способности обновлять и внедрять новые виды продукции.

Стратегия проникновения на рынок – это наиболее часто используемая стратегия для большей части фирм. Компания уже находится на рынке, но хочет добиться увеличения продаж. В данной стратегии могут использоваться следующие маркетинговые направления: стимулирование покупок, увеличение доли рынка, привлечение новых покупателей, привлечение потребителей от конкурентов, повышение качества продукции и обслуживание персонала.

Главная цель этой стратегии – это усилие рыночной доли на существующих рынках благодаря существующим товарам. Если старый рынок угасает, то фирма может использовать выход с рынка и передвижение ресурсов на рынки, которые приносят больше прибыли. Если для рынка характерны признаки насыщенности, то компания может рассмотреть новые направления для своего роста и развития.

Стратегия расширения рынка используется, если компания добивается увеличения сбыта существующих продуктов. Чтобы занять желаемое положение она может успешно стремиться к нему за счет:

• географического проникновения на рынок;
• выхода на новые каналы рынка (его сегменты);
• использования новых методов распределения продуктов и его сбыта;

Освоение рынков координируется с выходом на новые рынки или новые каналы старых рынков с применением существующих продуктов. Чтобы занять позиции в новых сегментах существующего рынка, стоит разрабатывать новые программы и мероприятия, обслуживающие потребности покупателей этих сегментов.

Ярким примером таких действий является интернационализация и глобализация. Но могут возникнуть проблемы, риски, которые связаны с тем, что у фирмы может быть недостаточно опыта, практики  или сил для деятельности на новых рынках.

Стратегия развития продукта – третий возможный путь повышения роста компании. Для этой стратегии характерно обновление существующей продукции на старых рынках. Этот путь в основном используют фирмы, которые занимаются разработкой новых технологий и техническим развитием. Повышение роста можно достигнуть за счет:

• разработки новых свойств и качеств продукта;
• расширения ассортимента продукции;
• разработки совершенно нового продукта;
• разработка новой линейки продукта.

Цель этих направлений – привлечение новых потребителей, сохранение клиентуры и увеличение рыночной доли. Появление и разработка новых продуктов имеет ряд преимуществ, потому что фирма уже имеет опыт работы с потребителями на рынке. В связи с тем, что на сегодняшний день жизнь товара коротка, то его развитие – это важная сторона стратегий для большинства компаний.

Стратегия диверсификации – наиболее рискованная для фирмы, так как фирма выходит на новый рынок с совершенно новой продукцией. Компания прибегает к там действиям в случаях, когда:

1. организации не подходят другие три стратегии;
2. фирма видит более удачливое, прибыльнее направление в выборе новой деятельности;
3. новое направление фирмы не требует слишком много затрат, инвестиций;
4. есть неуверенность в стабильности существующей деятельности.

Диверсификация может делиться на следующие формы: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломератная. Рассмотрим кратко каждую форму.

Горизонтальная – компания находится в том же внешнем окружении, ее новые направления лишь дополняют бизнес, что формирует эффект синергии за счет применения каналов продвижения, реализации и иных инструментов стратегического маркетинга.

Вертикальная – фирма занимает предшествующую или следующую стадию производства или реализации существующей продукции. Благодаря этому предприятие может быть в выигрыше из-за увеличения экономической рентабельности, но повышая свои собственные риски.

Концентрическая -  расширение существующего ассортимента продукции, внедрение новых продуктов, которые имеют  новые технологические свойства или отличия от существующих, но которые ориентированы на новую клиентуру. Данная стратегия обладает экономическим преимуществом и одновременно снижает риск компании.

Конгломератная – новое направление в бизнесе организации совершенно не связанно с существующими.

В литературе Запада отражена следующая оценка затрат и возможность успеха в зависимости от выбора стратегии. (Таблица 1)2

Таблица 1. Оценка затрат и возможность успеха в зависимости от выбора стратегии

Таким образом, матрица роста рынка-товара на сегодняшний день является наиболее популярной и эффективной для принятия стратегический решений.

2. Матрица БКГ: сущность и использование

Матрица БКГ (матрица «рост рынка – относительная доля предприятия») – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Модель была разработана в конце 1960-х годов Бостонской консалтинговой группой, основателем которой является Брюс Д. Хендерсен. Матрица была разработана, чтобы анализировать актуальность товаров компании, исходя из их позиции на рынке относительно темпов роста рынка и занимаемой доли на рынке. Данный инструмент обоснован теорией. В его формирование заложены две концепции: жизненный цикл товаров (вертикальная ось) и эффект масштаба производства (горизонтальная ось). Исходя из данной модели, товары проходят 4 стадии развития: выход на рынок («трудные дети»), рост («звезда), зрелость («дойная корова»), спад («собака»).

Основное внимание в модели «рост рынка – относительная доля предприятия» уделяется потоку денежных средств организации, которые направляются на проведение операций в отдельной отрасли бизнеса, либо которые возникают в результате таких операций. Эксперты считают, что уровень прибыли фирмы во многом зависит от роста рынка и доли самой организации на рынке. В матрице БКГ основными экономическими и финансовыми целями является рост и масса дохода, причем стратегические решения ограничены четырьмя вариантами 3:

1. повышение долевой части на рынке бизнеса фирмы;
2. стремление сохранить долю бизнеса на рынке;
3. использование бизнеса компании на максимально возможном уровне;
4. уход из данного бизнеса.

Модель «рост рынка – относительная доля предприятия» представляет собой матрицу, области которой изображены окружностями с центрами на пересечении ось координат, которые показывают темп роста и долю рынка компании. Каждая окружность дает характеристику только одной бизнес-отрасли данной компании. Ось делится на две части неслучайно, так как в верхней части модели оказываются области бизнеса, которые относятся к областям с темпом роста выше среднего. Матрица БКГ представлена на рисунке 2.

Для каждой  бизнес-единицы рассчитываются темп роста и относительная доля рынка, полученная информация и определяет место в матрице. Для каждого типа единицы определяются стратегии маркетинга для дальнейшего развития. (Таблица 2) 4

Рисунок 2. Матрица БКГ («рост рынка – относительная доля предприятия»)

Рассмотрим каждый тип бизнес-области матрицы «рост рынка – относительная доля предприятия».

«Звезды» - это лидеры рынка, находящиеся на пике своего жизненного цикла товара. Они приносят достаточное количество средств, тем самым позволяют держаться доле рынка на высоком уровне, развивая рынок. Но несмотря на привлекательность стратегии данной продукции, ее приносящий чистый доход является низким, потому что требует высокого инвестирования для поддержания высокого темпа роста. Если все же темп роста рынка замедляется, то «звезды» в перспективе станут «дойными коровами».

«Трудные дети» - это новые товары, которые производятся в бизнес-отраслях с высоким темпом роста. Товары могут занять перспективное положение, но взамен требуют достаточно существенной материальной помощи центра.

Таблица 2. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей БКГ.

 Главный вопрос стратегии  состоит в том, когда закончить  финансировать  эти товары и  исключить из корпоративного  портфеля. Если эту процедуру  начать слишком рано, то возникает  угроза в потери будущей «звезды», а если наоборот - поздно, то финансы, которое можно было вложить в другие проекты, будут держать на высоте отрасли, которые способны сами себя обеспечивать.

«Дойные коровы» - это товары, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их перспектива заключается в том, что они не требуют большого финансирования и приносят значительные денежные средства. Данные бизнес-единицы не только покрывают свои затраты, но и позволяют инвестировать другие новые проекты, от которых находится в зависимости состояние самой организация.

«Собаки» - это продукты, занимающие незначительную часть рынка и не имеющие способностей к росту, так как находятся в неперспективных отраслях. Чистый доход в такой области обычно нулевой или отрицательный. Если нет причин сохранять эти товары, но от них нужно немедленно отказаться.

Наилучшим вариантом выбора товаров для предприятия является следующая модель: два-три товара – «дойные коровы»; один-два товара – «звезды»; несколько товаров – «трудные дети».5

Таким образом, матрица «рост рынка – относительная доля предприятия» может применяться как эффективный и действующий инструмент для анализа, выбора маркетинговой стратегии и распределения ресурсов компании. Если перспективы развития и планы компании достаточно сложные, то матрица БКГ не является релевантной.

3. Матрица ADL

К проблеме динамического анализа подошла консалтинговая группа Артур Д. Литтл, разработав новую матрицу ADL. Матрица имеет вид квадрата с 20 ячейками согласно стадиям жизненного цикла товара и положения по отношению к конкурентам. (Рисунок 3)

                                                                                                  Положение                                                                                           

  Конкурентный                                                                                                                по отношению

         риск                                                                                                                          к конкурентам

Ведущее

Сильное

Заметное

Прочное

Слабое

 
 Рента-   Начало                 Рост             Зрелость               Старение

бельность

                                                    Зрелость сектора

Рисунок 3. Матрица ADL

В основе данной модели лежит концепция жизненного цикла продуктов (бизнес-единицы), в которой любая отрасль или вид бизнес в корпорации может формироваться на одной из стадий жизненного цикла: рождение, развитие (рост), зрелость и спад (старение). Кроме смены стадий цикла отрасли могут изменять свое положение по отношению к конкурентам: ведущее, сильное, заметное, прочное и слабое. Однако выделяют еще одно положение -   нежизнеспособное, которое чаще всего не рассматривается. Далее рассмотрим подробные характеристики жизненного цикла отрасли (таблица 3) и отношение к конкурентам (таблица 4). 6

Таблица 3. Характеристика стадий цикла отраслей компании

Работа с матрицей выполняется в 2 этапа. На первом этапе отмечают положение бизнеса на модели: определяют стадию и положение к конкурентам. Для того чтобы определить стадию развития отрасли используют следующие параметры: темп роста, широту продуктового ряда, количество конкурентов на рынке, устойчивость рыночной доли, поведение покупателей. На втором этапе работы с матрицей делают выбор стратегии развития бизнеса.

Таблица 4. Характеристика конкурентного положения бизнес - единиц

Таким образом, модель ADL представляет собой интегральную оценку как стадии жизненного цикла товара, так и конкурентного положения. В соответствии с оценками, которые получили при работе с матрицей, все отдельные отрасли бизнеса заносятся в клетки модели. Каждая область матрицы занимается характеристикой бизнеса с разных сторон, но при этом четыре признака считаются ведущими 7:

1. каждая отрасль бизнеса обладает своей конкурентной позицией в областях матрицы;
2. каждая клетка характеризует свою степень доходности и поток денежных средств;
3. каждая клетка формирует в себе определенный набор стратегический решений, которые касаются трех вопросов: изменчивость доли рынка, инвестирование и изменение стратегического положения;
4. каждой клетке присуще стратегические маршруты по линиям Естественного развития и Избирательного развития, а также свой набор стратегических уточнений.

Выбор уточненной стратегии – это шаг к оперативному планированию от стратегического, являющийся уникальным вкладом модели ADL в стратегическое планирование. (Таблица 5)

Таким образом, матрица ADL открыла путь более определенному стратегическому планированию и управлению компанией, а не «усредненному».

Таблица 5. Типовые стратегические уточнения по матрице ADL