Материальная мотивация

     ВВЕДЕНИЕ 

     Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information, в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2006 года достигал объема в 5,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы – в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

     Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питерс – один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. То есть сегодняшний лидер должен уметь мотивировать.

     Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их [1].

      1 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ  

     1.1 Трудовые ресурсы и его цена 

     Организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: Возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и безопасность.

     Работники могут уделять много времени работе, но при этом быть более заинтересованными в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью. Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет достигать, наряду с организациями, также и личных целей. Организациям, для того, чтобы удовлетворить все или большинство этих потребностей, вероятно, не нужно полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на не денежные мотивы.

     Персонал в современной России становится более образованным и обеспеченным, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности оказываются более сложными и трудными для воздействия.

     Трудовые ресурсы – это все работники организации, обладающие следующими факторами:

     - квалификация

     - навыки

     - способности

     - наличие трудовых взаимоотношений с работником.

     В России для оценки трудовых ресурсов предприятия традиционно

     пользуются системами количественных и качественных характеристик.

     Однако, на Западе и, особенно, в США многие теоретики и, что гораздо важнее, практики постоянно уделяют особое внимание вопросам, связанным со стоимостной оценкой трудовых ресурсов.

     В России до недавнего времени этой проблеме не уделяли должного

     внимания. Но сегодня, в силу того, что многие компании находятся в частной собственности, все предприниматели желают знать, какова рыночная стоимость ведущих сотрудников компании и всего трудового коллектива в целом. Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник хочет получить соответствующие результаты от привлекаемого сотрудника взамен выплачиваемой им заработной платы, а также панически боится переплатить лишнее.

     При помощи стоимостной оценки может быть получен обобщающий показатель качества трудовых ресурсов компании, сопоставимый с другими экономическими категориями (продукции, стоимостью)

     В настоящее время в американской практике существуют два подхода к стоимостному учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов и модели полезности (utility models).

     В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям “человеческого капитала”. В баланс включаются специальные счета по учету затрат на “человеческие ресурсы”, которые в зависимости от содержания рассматриваются как долгосрочные вложения или списываются как потери.

     Применительно к российской практике, в активе баланса, в разделе «Запасы» появится статья “ трудовых ресурсов ”, а в пассиве на ту же сумму увеличится сальдо по статье “дополнительный капитал ”.

     Однако, российское законодательство в области бухгалтерского учета не предусматривает введение денежной оценки стоимости трудовых ресурсов в баланс предприятия, хотя этот шаг мог бы позволить – оценить экономическую эффективность работы организации. Разумеется, такие дополнения не следует вносить в баланс, который сдается в налоговые органы. Но их можно и нужно сделать в том балансе, который публикуется, представляется кредиторам, потенциальным инвесторам и используется для принятия управленческих решений.

     Если стоимостная оценка трудовых ресурсов будет сделана достаточно обоснованно, то и значения таких значимых финансовых показателей как показатель ликвидности и платежеспособности организации резко возрастут, что предотвратит множество возможных роковых решений, связанных с банкротством, и позволит дать новые основания для получения кредитов.

     В последнее время все более популярными становятся так называемые “модели полезности”. Они позволяют оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. В действительности, речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы.

     Беда в том, что эти модели не всегда дают верный результат, так как при стоимостной оценке “ресурсов” требуются не всегда достаточно объективные экспертные суждения или сложные аналитические расчеты.

     На западе, когда крупнейшие концерны покупают спортивный клуб, телевизионный канал, газету или театр, на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой компании.

     Ведь продаются не только здания, сооружения, станки и оборудование, но и имидж, достижения этой компании, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются, прежде всего, люди, работающие на фирму. Поэтому количественная и качественная характеристики кадрового потенциала, выраженные в денежном эквиваленте, могут существенно повлиять на цену предприятия в целом, как в ту, так и в другую сторону.

     На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Эта разница представляет собой показатель, который принято называть “гуд-вилл” (англ. goodwill). За этим показателем скрывается условная целостная оценка имени, имиджа, репутации предприятия. В различных случаях надбавка в стоимости может быть весьма значительной.

     Мотив – внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо или поступать определенным образом.

     Стимул – внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они оказываются объективно значимыми. И отвечают потребностям работника, т.е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

     Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.

     Основным способом, который используется для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

       Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. У каждого человека свои представления о шкале ценностей.

     Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся: уважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.

     Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и другое [2].  

     1.2 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников 

     1.2.1 В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используется как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

     Мотивация – это воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

     Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

     Некоторые менеджеры превратно истолковывают личностную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их действия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума. Как заметил один разочарованный в работе своих подчиненных менеджер: «Они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем!».

     Чего не мог понять этот, да и многие другие менеджеры, так это того, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают и работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

     Как показано на рисунке 1, простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.

     Рисунок 1 − Процесс мотивации.

     Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

     Для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.

     Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения. В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет, приемлем для руководства. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне, и, как мы уже заметили, такие служащие убеждены, что их нынешняя работа, как и любая другая, — это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь служащим связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего, будут неудовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда систематические прогулы и текучесть кадров.

     Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследователи подсчитали, что служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера очевидна, создать служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки [3].

     Мотивация персонала является основным средств обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющеюся кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудов ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

     Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

     Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Херцберга и теория мотивации Дэвида МакКлеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении [4].

     1.2.2 Иерархия потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке 2.

     1 – физиологические потребности; 2 – потребность в безопасности; 3 – социальные потребности; 4 – потребности в уважении; 5 – потребности в самореализации и в самовыражении

     Рисунок 2 − Иерархия потребностей Маслоу. 

     Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

     Рассмотрим подробнее потребности Маслоу.

     Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции;

     Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие;

     Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности;

     На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая – это потребность в самоуважении, т. е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма – потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе;

     Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

     Факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение для менеджеров. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Если менеджер пытается мотивировать служащих, чьи потребности в безопасности еще не удовлетворены, предлагая социальную награду, он не добьется желаемого целенаправленного поведения.

     Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Например, когда служащий, чьи потребности низшего уровня были удовлетворены, вдруг сталкивается с угрозой потери работы, его внимание немедленно переключится на нижайший уровень потребностей.

     Важное значение имеет замечание Маслоу о так называемой «движущей силе», согласно которому каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. Таким образом, если в данный момент подчиненного мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности (второй уровень), менеджер может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей (третий уровень).

     Не менее важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

     При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и то же время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Так, например, мы можем согласиться на работу, где нам будут платить меньше, чем в других местах (уровень 1), т. к. мы уверены, что здесь скоро представится прекрасная возможность сделать удачную карьеру (уровень 4).

     Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно (когда человек голоден, например, или ощущает потребность отступить на обочину перед несущимся навстречу потоком машин), и более значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами) в человеческих потребностях.

     Третья сложность возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчиненных, сталкивается со сложнейшей задачей.

     Кроме этого, люди значительно различаются в своем понимании того, что такое достаточно удовлетворенная потребность. Монтажники, разгуливающие по металлическим балкам на высоте пятнадцатиэтажного дома, могут чувствовать себя в безопасности, но большинство людей сочтет их работу чересчур опасной. Точно также, служащие отличаются друг от друга степенью, до которой их можно мотивировать определенной суммой денег, признанием, самостоятельностью или другими мотиваторами. В любом случае приоритеты, относящиеся к различным уровням потребностей, меняются, и что любой подход и прием будет намного эффективнее, если люди будут понимать сущность этого подхода [5, 6, 7].

     1.2.3 Теория двух факторов. Американский психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими, представлены в таблице 1 

     Таблица 1 − Двухфакторная модель Ф. Герцберга.