Матрицалық басқару құрылымын

Кіріспе

      Қоғам жаратылғаннан бастап әлеуметтік үрдістер басқаруды, материалдық және рухани өмірдің шарттарын жасауды қамтамасыз етеді.

      Өндірісті басқару еңбектің қоғамдық сипатымен  байланысты. Ол еңбек, кооперация бөлінісімен  және өндіріс масштабының кеңеюі барысында қызметтің дербес түріне айналды. Бұл басқару субъектісінің  белгілі бір нәтижеге жету үшін оның объектісіне мақсатты түрде бағытталған  әсердің процесі.

      Басқару субъектісі биліктік әсер етуден шығатын  жеке немесе заңды тұлға болып  табылады. Субъекттің биліктік құзыреті, әсердің экономикалық және моральды-этикалық рычагтары басқару объектісінің негізі болып саналады.

      Басқару объектісі әлеуметтік-экономикалық жүйелер мен процестер, сонымен қатар, жеке және заңды тұлғалар болып табылады.

      Басқару ғылымдары негіздерінің құрылуы  өткен ғасырдың аяғы мен осы ғасырдың басында басталды.

      Басқару қызметі еңбек процесінің спецификалық түрлілігімен сипаттала отырып, оған қатысты еңбек, еңбек заты, еңбек  құралдары және еңбек нәтижелері сияқты элементтерді қамтиды. Басқару  еңбегінің құралдары болып ақпараттармен  жұмысты жүзеге асыруға көмектесетін барлық заттар енгізіледі: компьютерлер, телефондар, қаламсаптар және т.б.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Қазіргі заманғы менеджмент теориясында  шаруашылық құрылымдары мен ұйымдарды  басқарудың екі түрі бөліп көрсетіледі: бюрократиялық және органикалық. Олар рационалды пайдалануға және болашақ  даму перспективаларын айқындайтын  өзіндік спецификалық белгілеріне  сай әртүлі қағидалар негізінде  құрылған.

      Тарихи  тұрғыда бюрократиялық тип алғашқы  пайда болған басқару түрі болып  табылады. Аталмыш концепцияны ғылымға  ұйымдық құрылымдарды құру мақсатында ХХ ғасыр басында неміс социологы  Макс Вебер енгізді. Ол бұрын қолданылып келген коммуникация, есептілік, еңбекақы төлеу, өндіріс қатынастары жүйелерін  түбегейлі өзгертіп жатқан рационалды бюрократияның нормативті үлгісін ұсынды. Бұл үлгінің негізі қызметкерлерге де, олар қызмет ететін құрылым аясында да қатал талаптар қойылатын «мықты ұйымдасқан ұйымдар» туралы түсінік болып табылады.

      Рационалды  бюрократияның нормативтік үлгісінің  негізгі концептуалды белгілері мен ерекшеліктері келесідей:

      1) Еңбектің нақты бөлінісі, әр қызметте жоғары білікті мамандардың пайдаланылуы;

      2) Басқарудың иерархиялылығы, яғни төменгі сатыдағы деңгей жоғары деңгейге бағынуы және сол арқылы бақылануы;

      3) Менеджерлердің міндеттері мен жұмыстарының біржақты атқарылуы үшін формальді ережелер мен нормалардың бар болуы;

      4) Қызмет орнына субъективтік бағалау арқылы емес біліктілік талаптарына сәйкес жұмысшылардың жалдануы;

      Бюрократиялық басқару типінің негізгі ұғымдары - рационалдылық, жауаптылық және иерархиялылық. Макс Вебердің өзі бұл концепцияның негізі «адамдар» мен «қызметтерді» алып тастау немесе орнынан ауыстыру емес екенін, басқару жұмыстарының құрамы мен құрылымы ұйымның қажеттіліктерімен анықталуы керек екендігін айтады. Нақты ойластырлған ұйғарымдар мен нақты қойылған тапсырмалар (нақты не істеу керек екендігі және қандай әдістермен орындалу керек екендігі) субъективизм мен индивидуалды бағыттың  пайда болуына мүмкіндік бермейді. Осы аталған сипаттамалар  бюрократиялық басқару типінің серіктестік пен шеберлік басты мақсат болып саналған, тарихи тұрғыда алғашқы болған қауымдық басқару типінен  негізгі айырмашылықтарын көрсетеді.

      Бюрократиялық басқару құрылымдары өзінің тиімділігін, әсіресе, ортақ мақсатқа жұмыс жасайтын, әрқашан азаматтардың үлкен ұжымдарының  нақты өкілетті жұмыстарын қалыптастыруы  тиіс ірі және аса ірі ұйымдарда  тиімділігін көрсетті. Басқарудың бұл құрылымдары күрделі жобаларды шешу мақсатында, жаппай және ірі сериялы өндірісте адамдардың еңбегін кооперациялауға және адами энергия мен ресурстарды барынша жұмылдыруға мүмкіндік береді. Дегенмен, экономикалық дамудың қазіргі заманғы шарттары мен мәселелеріне байланысты бюрократиялық типтің өзіндік кемшіліктері де бар. Барлығынан бұрын бюрократиялық типте адамдардың әлеуеті дамымайды, себебі, адамдар атқаратын жұмыстарының  сипатына сәйкес келетін қабілеттері мен іс-әрекет дағдыларын ғана жұмсайды. Сонымен қатар ұйымның стратегиялық және тактикалық даму мәселелері тек жоғары тұрған басшылық арқылы шешіледі, қалғандары жоғарыдан келген тапсырма бойынша жұмыстарды атқарушы болып қала береді. Яғни қазіргі таңда эффективті дамудың маңызды факторларының бірі деп көресетілетін жалпы басқару интеллекті жоқ.

      Бюрократиялық тип құрылымдарының тағы бір кемшілігі  – істің жүзеге асырылуына көмектесетін өзгерту процестерімен басқарудың мүмкін еместігі. Құрылым элементерінің  функционалды мамандандырылуы олардың  жұмыстарының әртүлі жылдамдықпен орындалуына  және теңсіздіктің болуына әкеп соғады. Нәтижесінде жекелеген бөлімдердің арасында ұйымның прогресін тежейтін  олардың іс-әрекеті мен мүдделерінде қарама-қайшылық пайда болады.

      Басқарудың  екінші типі – органикалық тип салыстырмалы қысқа тарихы бар басқару түрі болып табылады. Аталған басқару түрі бюрократиялық басқару үлгісі ұйымдар мен шаруашылық құрылымдарының қызмет салаларын қанағаттандыруын тоқтата бастаған уақытта бюрократиялық басқаруға антипод ретінде пайда болды. Жаңа бағыт сағаттық механизм нақтылы секіліді жұмыс істейтін ұйымның «мықты ұйымдасқан» тиімділігі туралы түсінікті терістейді. Керісінше, бұл үлгі іс жүзінде ұйымдардың объективті талаптарға бейімделуін қамтамасыз ететін радикалды өзгертулер енгізеді деп есептейді. Осы мәселені зерттеумен айналысатындар былай дейді: үлгіні енгізу арқылы жоспарлауға қарағанда импровизация жоғары бағаланатын және шектеулермен емес мүмкіндіктермен жетекшілік жасалатын, ескіліктің орнына жаңа іс-әрекеттерге артықшылық беретін, тыныштықты емес дискуссияны жоғары бағалайтын, сенімді емес күмән мен қарама-қайшылықты жақтайтын  ұйымның басқа түрі қалыптасады.  

      Басқа мағынасында органикалық құрылымның дәстүрлі бюрократиялық иерархияға қарағанда жоғары икемділік, ереже  және нормалармен  байланысының аз болуы, еңбектің топтық ұйымдасқан түрлерінің пайдаланылуы секілді қағидалы артықшылықтары болды. Келешек әзірлемелер мен  дайындамалар құрылымды органикалық  басқару типін сипаттайтын ерекшеліктердің  қатарын толтырды. Олар төмендегідей түрде орналасқан:

      Біріншіден, шешімдер ережелер мен дәстүрлер базасына негізделмей талқылау арқылы қабылданады.

      Екіншіден, мәселені талқылау барысында қабылданатын негізгі жағдаяттар билік емес сенім, команда емес сендіру, қызметтік  инструкция үшін емес ортақ мақсат үшін атқарылатын жұмыс болып  табылады.

      Үшіншіден, негізгі интегралды факторлар – мақсаткерлік және ұйым дамуының стратегиясы.

      Төртіншіден, жұмысқа деген шығырмашылық бағыт  пен кооперация кез-келген индивид пен оның мақсатының арасындағы байланысқа негізделеді.

      Бесіншіден, жұмыс ережелері принциптерге негізделеді.

      Алтыншыдан, жұмыстарды қызметкерлер арасында бөлу олардың қызметімен емес, шешіліп  жатқан мәселенің жай-күйімен анықталады.

      Жетіншіден, ұйымда прогрессивтік өзгертулерге әрқашан тұрақты дайындық болады.

Бюрократиялық басқару құрылымының түрлері

      Бюрократиялық басқару түрі көптүрлілікке ие, бірақ  соның ішінде әлі күнге дейін  отандық компанияларда да әлемдік  компанияларда да пайдаланылатын кең  таралған басқару түрі – сызықты-функционалды басқару.

      Сызықты-функционалды құрылымның негізін «шахталық» принцип және ұйымның басқару персоналының жүйеішілік функционалды мамандандыру құрайды.

      Әрбір жүйе ішінде барлық ұйым жоғарыдан  төмен қарай орналастырылған  қызмет «иерархиясы» қалыптастырылған. Кез-келген қызмет аппаратының жұмыс нәтижелері олардың мақсаттары мен тапсырмаларына сәйкес көрсеткіштермен бағаланады. Мысалы, өндіріс жұмысшыларының жұмыс нәтижелері  өнім шығару графигімен, ресурс шығындарымен, еңбек өнімділігімен, сапа және өндірістік қуаттардың пайдаланылуымен бағаланады. Сонымен қатар әрбір қызметкермен жоғарғы көрсеткіштергежетуге бағытталған материалдық марапаттау жүйесі құрылады. Осыған сәйкес, кез-келген жұмысшы және құрылымдық бөлімше жоғары нәтижеге жетуге ұмтылады, сол арқылы ұйым қызметінің соңғы нәтижесі тұтасай оң болады.

      Бұл басқару түрін пайдаланудың көп  жылдық тәжірибесі көптеген кемшіліктер  мен жетіспеушіліктерге орай сызықты-функционалды құрылымның басқару аппаратына күрделі қарама-қайшылыққа ие процедуралар жүретін бөлімдер мен ұйымдарда анағұрлым тиімділігін көрсетті.  

        Сызықты-функционалды құрылымға ұқсас басқару түрінің бірі сызықты-штабты басқару болып табылады. Жоғарыда айтып өткеніміздей, бұл басқару түрі де әр түрлі деңгейдегі штабтық қызметтерде пайдаланылатын еңбекті басқарудың функционалды бөліну принципіне негізделіп құрылған. Бұл жердегі басшылар мен жетекшілердің негізгі қызметі - функционалды бөлімдердің іс-әрекетін координациялау және оларды ұйымның мүддесіне сәйкес бір арнаға бағыттап отыру.

      Бюрократиялық басқару типінің көптүрлілігінің  бірі ретінде шетелдік әдебиеттерде дивизионалды деп аталатын басқару құрылымын айтуға болады. Бұл құрылымның пайда болуы шет елдерде 60-жылдары гиганттық корпорациялырдың «бөлінуімен» бірге жүрді. Сол уақыттарда аталмыш корпорациялар мен ірі компаниялар икемділікті арттыру және сыртқы ортадағы өзгерістерге бейімделгіштікті арттыру мақсатымен, сонымен қатар оперативті басқаруды жүзеге асыруға ұмтылып өздерін бірнеше дербес өндірістік бөлімдер мен бөлімшелерге бөле бастады. Осыған орай маңызды жалпыкорпоративтік басқару қызметтері ұйымды дамыту стратегиясын әзірлеп, инвестиция, ғылыми зерттеу мәселелерімен айналысқан орталық аппарат жетекшілігінде болды.  

      Дивизионалды  құрылым бойынша маңызды тұлғалар өндірістік бөлім басшылары болды. Ұйымның құрылымын құру үш негізгі  критерий бойынша жүзеге асырылды:

      - шығарылатын өнімдер мен тауарлар және көрсетілетін қызметтер бойынша(тауарлық мамандану);

      - тұтынушы топтарына бағытталуға байланысты(тұтынушылық мамандану);

      - қызмет көрсетілетін территориялар мен аймақтар бойынша(территориялық немесе аймақтық мамандану).

      Осындай бағыт ұйымның сыртқы ортаға  өзгерістерін жеделдете отырып, тұтынушылар  мен нарықтың арасында тығыз қарым-қатынас орнатуға мүмкіндік береді.

Органикалық басқару құрылымының  түрлері

      Органикалық басқару түрінің көптүрлілігі ретінде  жобалық, матрицалық, бригадалық басқару  құрылымдарын айтуға болады.

      Жобалық басқару құрылымы ұйымның кез-келген мақсатты бағытталған өзгерістерін(мысалы, өндіріс модернизациясы, жаңа технологияларды меңгеру, күрделі объектілердің құрылысы) қамтитын жобалық әзірлемелерді дайындағанда құрылады. Жобалық басқару мақсаттардың айқындалуын, құрылымның қалыптасуын, жоспарлауды, жұмыстарды орындаудың ұйымдастырылуын және орындаушылардың іс-әрекеттер координациясын қамтиды.    

      Жобалық басқару формаларының бірі, уақытша  жұмыс істейтін, яғни жобадағы тапсырманың  орындалуына кететін уақыт бойынша  жұмыс істейтін арнаулы бөлімшелер – жобалық топтардың құрылуы. Топ құрамына негізінен ір түрлі  сала мамандары, соның ішінде басқару  саласының мамандары да болады. Жоба жетекшісі жоспарлауға, графиктің  құрылуына, істің атқарылу барысына, бөлінген құралдардың орынды жұмсалуына, сонымен бірге жұмысшыларды материалды марапаттауға жауапты болады. Жобаның аяқталуына орай қызметкерлер басқа жобалық команда болып құрылады немесе бұрынғы жұмысына қайта оралады. Келісім-шартпен келген қызметкерлер болса олар жұмыстан босатылады.

      Қарастырылып  отырған құрылым жоғары икемділікке, және жеткілікті қарапайымдылыққа және экономикалық тиімділікке ие. Оған қоса бұл құрылым ұйымның басқару  құрылымын өзгертпей-ақ көптеген топтар құру арқылы әр түрлі жобалармен параллельді түрде жұмыс жасауына мүмкіндік береді. Дегенмен, осылармен бірге бұл құрылымда ресурстарды жобалар арасында бөлу мәселесінде бірқатар қиындықтар туатыны белгілі. Сондықтан басшылар мен жетекшілер әрқашанда жобаның барлық стадияларын дұрыс басқарып қана қоймай, ұйымның жобалар желісіндегі шешуші рольге ие болуға ұмтылуы тиіс.

      Матрицалық  басқару құрылымын екіжақты бағыну қағидасына негізделген, бір жағынан, жобаның немесе мақсатты бағдарламаның жетекшісіне қызметкерлер құрамын және өзге ресурстарды беретін функционалды бөлімнің  басшысына, екінші жағынан, ресурстар мен сапаға және уақытқа жауапты өкілеттікке ие уақытша топтың басшысына бағынатын «шешуші» басқару құрылымы ретінде сипаттауға болады. Осындай басқару құрылымында жоба жетекшісі екі бағыныштылар тобымен қатынаста болады: жобалық топ және уақытша бағынышты болатын өндірістік функционалды бөлім қызметкерлері.  

      Табыс пен жетістік белгілі бір мөлшерде жоба жетекшілерінің қандай деңгейде кәсіби менеджерлік сапаға ие және жобалық топта қаншалықты лидерлік қабілетке ие екендігіне байланысты болғандықтан матрицалық құрылым толықтай ұйымды емес, тек оның бір бөлігін  ғана қамтиды. Матрицалық құрылымның қолданылу  масштабы аз болғандықтан тиімділікке  жетуге болады, дегенмен, екіжақты бағыну қағидасымен(кей жағдайларда көпжақты бағыну) қызметкерлер құрамын басқарудағы және оларды тиімді пайдаланудағы қиыншылықтардан қашып құтылу мүмкін емес екендігі белгілі.

      Біздің  елімізде жобалық және матрицалық басқару  құрылымдары олармен бірге кәсіпорындар мен ұйымдардың бөлімдері мен  бөлімшелерінің арасына жаңа экономикалық қарым-қатынастар енгізілген уақытта табысты қолданылды. Икемді ұйымдық құрылымдар жоспарлаудың жаңа жүйесі, ресурстардың бөлінуі мен бақылануы, материалды ынталандырудың жаңа шарттары енгізілмесе «жұмыс істей алмайтыны» белгілі. Аталған мәселелер органикалық басқару типінің тағы бір басқару құрылымы – бригадалық құрылымда кеңінен қарастырылады.

      Бригадалық  басқару құрылымының негізін  әлемде де елімізде де көптен белгілі  еңбекті және өндірісті ұйымдастырудың топтық формасы құрайды. Десек те, аталған құрылымның артықшылықтарын пайдалануға тек 80-жылдары ғана айрықша мүмкіндік пен қажеттілік болды. Себептері:

      - тауардың және технологиялардың жаңару процесінің жедел жүруі;

      - салыстырмалы түрде шағын нарықтарға  бет бұру;

      - қызмет көрсету сапасына деген  тұтынушылар талаптарының жоғарылауы.

      - тұтынушы үшін және өткізу нарықтары үшін айрықша бәсекелестік.

      Мұндай  жағдайдан шығудың әдісі жоғарыда аталған және өзге де қажеттіліктерді  қанағаттандыруға және толықтай өздерінің  өндірістік-шаруашылық қызметтерін жүзеге асыруға бағытталған бригадалар арқылы табылды. Бригадалар негізделіп құрылған  қағидалар төмендегідей:

      - жұмысшылардан, мамандардан және  басқарушылардан құралған бригаданың автономды жұмысы;

      - дербес шешім қабылдауға және  өзге бригадалармен іс-әрекет координациясына, соның ішінде нақты мәселені шешу мақсатымен басқа бригада қызметкерлерін өздеріне тарту   құқығының болуы;

      - бюрократиялық типтегі қатаң  байланыстардың нақты мәселені  шешуге міндетті икемді байланыстармен  алмастырылуы.

      Бригадалық құрылымдардың құрылуы үлкен дайындықты қажет етеді. Барлығынан бұрын, ол бүкіл қызметкерлер құрамының автономды командаларға бөлінуіне қатысты. Әр бригаданы жеке жауапкершілігі мықты, тұтынушылардың сұранысын жеткілікті қанағаттандыраалатын және мәселелерді жан-жақты талдап шеше алатын жетекші басқарады. Бұл орайда менеджменттің негізгі қызметі топтық келісімге қол жеткізу. Әмбебап білімдері бар, тапсырманы орындауда мобильділікке ие қызметкерлер арқылы жеке тұлғалық және ұжымдық жауапкершілікті үйлестіре отырып жұмыс істеу ұйымның қатаң бақылау жүйесін төмендетеді. Экономикалық серіктестікті ынталандыруға және табыстар мен пайданы арттыруға бағытталған еңбек шарттары да еңбекақы төлеу жүйесі де өзгереді. Еңбекақы төлеу жүйесінде бригада жұмысшыларының жалақы деңгейң мен жалпы нәтиже арасында тығыз қарым-қатынас орнайды. 

Басқару типтерінің салыстырмалы сипатамалары

Қорытынды

      Қазіргі уақыттағы басқарудың теориясы мен  практикасы екі түрлі себепке  байланысты үлкен маңызға ие.

      Біріншіден, Қазақстан экономикасының нарықтық қатынасқа көшуінің негізгі шаруашылық бөлімшелері – өнеркәсіп, өндірістік құрылым деңгейінде басқарудың түрлері мен тәсілерін зерттеуді қажет етеді. Мұндай тәжірибені отандық кәсіпорындар мен бірлестіктерде практикада қолдану кезек күттірмейтін мәселелердің бірі.

      Екіншіден, отандық өнеркәсіптер мен құрылымдардың  әлемдік нарыққа кеңінен шығуы  басқа елдердегі менеджменттің  практикада қолданылуын оқытуды  қажет етеді. Алайда, шетелдік тәжірибе қаншалықты жаңа жіне прогрессивті болғанымен оның құндылығы дәл солай қайталайтын  үлгі ретінде емес, жеке тәжірибені талдау үшін салыстырмалы ақпараттар көзі ретінде түсіну қажет.

      Әлемдік тәжірибемен таныс болу табыс  көзі болып табылады. Кәсіпорынды  басқару саласындағы кемшіліктер  неғұрлым тезірек жойылса, соғұрлым экономиканың потенциалдық мүмкіндіктері  толығымен ашылады, менджменттің өнім сапасы мен оның бәсекелестік мүмкіндігі көтеріледі.

      Кәсіпорын басшылары технологиялық және ұйымдастырушылық өзгерістердің бастамашылары болуға тиіс. Табыстың ең маңызды факторларының  бірі – жоғары кәсіби, экономикалық, әлеуметтік және технологиялық мәселелерге мүдделі, кәсіпорын жұмысының нәтижесіне жауапкершілігі жоғары жаңа түрдегі басшыларды үздіксіз теориялық және практикалық оқытып отыру. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пайдаланылған әдебиеттер:

1. Анафияева  Жибек, Менеджмент. Оқу құралы, Астана  2009

2. Королев  Н. М. Менеджмент. Москва 2002

3. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент, Гардарика 2004

4. www.google.kz

5. www.stud.kz