Механизмы антикризисного управления. Права и обязанности участников процедур банкротства

Хабаровский Государственный Гуманитарный Университет

Институт Психологии и Управления

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

 

 

 

 

Вариант  1:

Механизмы антикризисного управления

Права и обязанности участников процедур банкротства 

 

 

 

Выполнил

Овсянный М.С.

 

 

 

Хабаровск

1. Реформы-как средство антикризисного управления

  Практические результаты проводимых в России экономических преобразований так и не привели к созданию полноценного рынка и потому не позволяют говорить о завершенности реформ. Основной вывод, к которому приводит десятилетний опыт реформирования, заключается в том, что лишь смена формы собственности на средства производства не приводит к росту эффективности деятельности предприятий.

  С начала реформирования экономики России прошло более десяти лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты относительно быстро сориентировались в рыночных условиях. Практически на всех адаптировавшихся к рынку предприятиях созданы отделы коммерции и маркетинга, которые осуществляют связь с потребителями, введены новые системы управленческого учета, направленные на выявление реальной картины финансово-экономического состояния предприятия. Вместе с тем, как показывает практика, для создания долгосрочной конкурентоспособности этого оказывается недостаточно. Одним из основных условий формирования конкурентоспособной стратегической перспективы промышленного предприятия может стать его инновационная активность.

  По созданию благоприятных условий для развития инновационной деятельности руководство страны предпринимает различные шаги. В их числе реализация Межведомственной программы активизации инновационной деятельности в научно-технической сфере России на 1998—2000 гг., создание и начало работы в декабре 1999 года Правительственной комиссии по научно-инновационной политике и другие.

  Производственные организации в свою очередь, также пришли к пониманию необходимости осуществления инновационной деятельности. Внедрение инноваций все больше рассматривается ими как единственный способ повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. Поэтому предприятия, преодолевая экономические трудности, начали своими силами вести разработки в области продуктовых и технологических инноваций.

 

2. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации

 

  Существуют различные подходы к выделению циклов развития организации как социально-экономической системы. Каждому из этапов цикла соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют тип организации. Один из наиболее рациональных подходов заключается в выделении пятиэтапного цикла развития.

1. Эксплерент – этап  зарождения и пополнения запаса

2. Патиент – область  возрастающего развития

3. Виолент – область  стабильности с одной стороны  и область критического кризиса  с другой стороны.

4. Коммутант – область  циклического кризиса

5. Леталент – область  постоянного кризисного состояния.

Переходный период – система  или какой-либо значимый показатель системы меняется качественным образом.

Критерия переходного  периода:

1. А – процесс адаптации.  Критерий показывает, как система  приспосабливается к происходящим  изменениям в самой себе и  в окружающей среде.

2. Д – процесс деструктурирования. Показывает, как система снижает  свою сложность.

3. С – синергетический  критерий. Показывает, как система  увеличивает свою сложность.

4. И – скорость изменения.

  Для анализа состояния организации и выявления опасности и вероятности кризиса необходимо определить скорость изменения этих критериев и соотношения между ними.

 

3. Эффективность антикризисного управления

 

  Для адаптации предприятия или его отдельных частей к внешнему окружению предлагается в первую очередь оценка ключевых компетенций или ключевых факторов успеха, фаз развития производственной (технологической), корпоративной бизнес- процессной структур, структуры отношений корпоративной собственности и организационной структуры корпоративного антикризисного управления для реализации, оценка их синергетического эффекта и выявление элементов лимитирующих эффективную реализацию отдельных функций и процессов.

  Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)- комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. Расходы на НИОКР являются важным показателем инновационности деятельности компании.

  Типы ключевых факторов успеха, зависящие от технологии качество проводимых НИОКР (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

-возможность инноваций в производственном процессе;

-возможность разработки новых товаров;

-степень овладения существующими технологиями ключевых факторов успеха, относящиеся к производству низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства…);

-качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

-выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

-доступ к квалифицированной рабочей силе;

-высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

-возможность выполнения заказов потребителей ключевых факторов успеха, относящиеся к реализации продукции широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

-широкое присутствие в точках розничной торговли;

-наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

-низкие расходы по реализации;

-скорая доставка ключевых факторов успеха, относящиеся к маркетингу;

-высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

-доступная для клиентов система послепродажного обслуживания.

 

 

4. Диагностика банкротства предприятия

 

  Система антикризисного управления — это и есть система диагностики банкротства на предприятии.

  Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами грядущего неблагополучия предприятия, могут быть:

-отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием (например, структурные реорганизации,

-открытие или закрытие подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров,

-выход на новые рынки и другие изменения в стратегии предприятия);

-задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;

-изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

-увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

-уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия;

-установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

-Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения, для преодоления их необходимо знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса.

 

5. Роль стратегии в антикризисном управлении

 

  Главное-не откладывать решение стратегических вопросов на будущее. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

  Стратегический выбор выхода из кризиса в итоге все равно за собственником. Необходимо повышать уровень профессиональной компетенции, постоянно работать в направлении собственного развития через обучение, участие в конференциях, активное общение с коллегами.

  Определение стратегии предприятия можно отдать консалтинговой фирме, но, российским предпринимателям не нужна одноразовая рыбка, они хотят иметь удочку.

  Кому как не руководителю, изнутри известны все тонкости и психологические нюансы своей бизнес среды. И получив нужные знания, руководитель, получает ту сокровенную удочку, которая при правильном ее применении позволит выловить наиболее эффективную бизнес стратегию.

  Складывающаяся ситуация финансового кризиса в государстве, в первую очередь, заставляет предприятия осуществлять следующие изменения:

-оптимизация бизнесс-процесов

-сокращение численности персонала (определение компании оптимальной численности согласно оптимизации бизнесс-процесов)

-повышение эффективности труда

-принятие новой концепция мотивации персонала (политика выплат в соответствии с эффективностью работников)

-увеличение привлекательности предприятия.

  В условиях общего кризиса таится прекрасная возможность предприятий избавиться от ряда непроизводительных расходов, отобрать лучшие кадры на рынке труда. И консультанты по управлению помогают внести неоценимый вклад в оздоровление экономики предприятия, проанализировать ситуацию и избежать возможных ошибок, которые для предприятия могут стать роковыми.

 

 

6. Природа и классификация управленческих рисков

 

  Менеджмент риска — одна из важнейших областей современного управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. С расширением зоны рискованных ситуаций риск-менеджмент выступает объективно необходимым и весьма значимым элементом управления, важнейшей предпосылкой делового успеха.

  Риском можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска.

  В российской практике риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода (убытка) от вложения капитала.

  Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам.

  Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияния на деятельность предпринимателя. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных.

  Классификация рисков означает систематизацию множества рисков на основании каких-то признаков и критериев, позволяющих объединить подмножества рисков в более общие понятия.

  Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются:

-время возникновения;

-основные факторы возникновения;

-характер учета;

-характер последствий;

-сфера возникновения и другие.

 

7. Характеристика состояния инвестиционного процесса, как база для принятия инвестиционных решений в антикризисном управлении

 

  Важной показателем, характеризующим состояние инвестиционного процесса, является оценка эффективности инвестиционного проекта для отдельно взятой фирмы или отросли. При оценке эффективности инвестиционного проекта необходимо решать следующие основные задачи:

-оценка реализуемости инвестиционного проекта, т е. проверка удовлетворения всем реально существующим ограничениям технического, экономического, финансового и другого характера;

-оценка потенциальной целесообразности реализации проекта, его абсолютной эффективности, т. е. проверка условия, согласно которому совокупные результаты по проекту не менее ценны, чем требуемые затраты всех видов;

-оценка сравнительной эффективности проекта, т. е. оценка преимуществ рассматриваемого проекта по сравнению с альтернативными.

  Принимая решение об инвестиции денежных средств в проект, необходимо учитывать: инфляцию, риск, неопределенность, возможность альтернативного использования денежных средств.

  Оценка эффективности инвестиционных проектов состоит из нескольких этапов.

  На первом этапе проводится сравнение рентабельности инвестиционного проекта со средним процентом банковского кредита

  На втором этапе проводится сравнение рентабельности инвестиционного проекта со средним темпом инфляции в стране.

  На третьем этапе проекты сравниваются по объему требуемых инвестиций.

  На четвертом этапе проводится оценка проектов по выбранным критериям эффективности с целью выбора варианта, удовлетворяющего по данному критерию.

  На пятом этапе оценивается стабильность ежегодных (квартальных) поступлений от реализации проекта. Критерий оценки на этом этапе неоднозначен. Инвестора может интересовать как равномерно распределенный по годам процесс отдачи по проекту, так и ускоренный (замедленный) процесс получения доходов от инвестиций к началу или к концу периода отдачи.

 

8. Параметры контроля кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления

 

  Технология антикризисного управления — совокупность оздоровительных и/или реорганизационных процедур, направленных на сохранение и функционирование основного бизнеса предприятия-должника, включающих в себя: мониторинг, диагностику и выбор процедур, финансовое оздоровление и судебные процедуры.

  Антикризисное управление направлено на прогнозирование и предупреждение неплатежеспособности предприятия, разработку программ роста конкурентоспособности и финансового оздоровления, а если предприятие потеряло свои позиции в финансовом отношении, то и на вывод его из кризиса, на недопущение усиления и расширения кризиса.

  Для такой диагностики рекомендуется использовать ряд параметров наблюдения:

-чистый денежный поток,

-рыночную стоимость предприятия,

-структуру капитала предприятия,

-состав финансовых обязательств по срочности их погашения,

-состав активов предприятия,

-состав текущих затрат предприятия,

-уровень концентрации финансовых операций в зоне повышенного риска.

  Анализ отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия осуществляется стандартными методами:

-горизонтального или трендового анализа финансового анализа динамики прибыли и размера капитала предприятия;

-структурного анализа, финансового анализа соотношений оборотных и внеоборотных активов, собственного и заемного капитала, притоков и оттоков денежных средств;

-соотношения чистой капитализированной и чистой потребленной прибыли в общей ее сумме.

 

9. Антикризисные характеристики управления персоналом

 

  Особенностью антикризисного управления является более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

  Важной составляющей антикризисного управления является помощь команде менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с помощью сотрудников компании.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему  приходится решать целый спектр разнообразных  задач: от комплексной диагностики  проблем предприятия на разных стадиях  проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и  максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие  интересы различных сторон.

  Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.

  Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно осведомленные о тончайших нюансах анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.

10. Социальное партнерство в антикризисном управлении

   Для преодоления кризисных явлений требуется выработка единых подходов социальных партнеров в области регулирования социально-трудовых отношений, направленных на сохранение конкурентоспособности организаций в период экономического кризиса, а также при выходе из него.

Цель взаимодействия социальных партнеров в этот период – согласование комплекса антикризисных мер, способствующих сохранению эффективных рабочих  мест, снижению социальной напряженности  в коллективах, обеспечению содействия занятости и сдерживанию массового  высвобождения работников, защите их трудовых прав.

Взаимодействие социальных партнеров в этих условиях должно строиться на основе ряда принципов, прежде всего открытости и доступности  информации, сбалансированности и обоснованности принятия решений, взаимной ответственности  сторон, соотнесения согласованных  мер с действиями 9федеральном уровнях социального диалога.

Мероприятия социального партнерства в условиях кризиса.

1. Рекомендации по взаимодействию  социальных партнеров в организации  в условиях экономического кризиса  предназначены для использования  сторонами социального партнерства  на уровне конкретной организации  для разработки антикризисных  мер в сфере регулирования  социально-трудовых отношений.

2. Под сторонами социального  партнерства в соответствии с  Трудовым кодексом Российской  Федерации понимаются работники  и работодатели в лице своих  полномочных представителей.

3. Антикризисные мероприятия  в сфере социально-трудовых отношений  разрабатываются социальными партнерами  и могут являться составной  частью общего антикризисного  плана, вырабатываемого руководством  организации в той или иной  форме.

4. Реализация комплекса  антикризисных мер предусматривает  участие широкого круга работников  и их представителей. При этом  в целях предупреждения социальных  конфликтов необходимо максимально  учитывать социальные интересы  работников.

5. Формы антикризисных  программ в сфере социально-трудовых  отношений, институты их разработки  и согласования могут быть  различны в зависимости от  особенностей конкретной организации.  Прежде всего, следует использовать  такие институты и процедуры  согласования интересов работников  и работодателя, как комиссии  по заключению и контролю выполнения  коллективных договоров.

При необходимости возможно формирование специальных органов  взаимодействия (специальных антикризисных  комиссий). Могут использоваться и  иные согласованные работодателем  и работниками формы выработки  антикризисных мер.

 

9. Признаки и порядок  установления банкротства предприятия

  Предприятие считается банкротом после признания факта о несостоятельности арбитражным судом, а также, если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства. Цель конкурсного производства – соразмерное удовлетворение всех требований кредиторов; объявление предприятия свободным от задолженности; охрана противоборствующих сторон от незаконных действий в отношении друг друга.

  Согласно Федеральному закону (ФЗ) о несостоятельности (банкротстве) , который является комплексным актом, содержащим нормы материального и процессуального права, как для физических, так и юридических лиц, если таковые попадают в сферу его действий, и распространяется на предприятия всех форм собственности. Он устанавливает основания для признания должника банкротом, регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению банкротства, а также отношения между предприятием-должником и кредиторами при рассмотрении дел о банкротстве, определяет права, обязанности и ответственность всех лиц этого процесса и т.д.

  Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить), деятельность предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, в том числе назначение арбитражным судом внешнего управляющего имуществом должника. Реорганизационные процедуры принимаются арбитражным судом после обращения в суд, но до объявления должника несостоятельным (банкротом). В процесс производства по делу может быть достигнуто мировое соглашение сторон. Допускаются и внесудебные процедуры, когда должник может урегулировать свои отношения с кредиторами таким образом, что предприятие продолжит свою деятельность или же произойдет добровольная ликвидация под контролем кредиторов.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова-М.: «Инфра- М», 2000

3. Попов Р.А. Антикризисное управление. -М.: Высшая школа. 2004

4. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. -М.: Омега-Л, 2004

5. Александров Г.А. Антикризисное управление; Теория, практика, инфраструктура. -М.: Бек. 2002.