Менеджер

Семенов А. К., Набоков В. И. . Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». — 556 с. , 2008

1.Менеджер: понятие, личные и  деловые качества, функции

Менеджер (англ. manager, от manage - управлять) - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к  организатору конкретного вида  работ в рамках отдельного  подразделения или программно-целевой  группы;

- руководителю  предприятия или его подразделения  (управления, отделения, отдела);

- руководителю  по отношению к подчиненным;

- администратору  любого уровня управления, организующему  работу в соответствии с современными  методами;

- специалисту  по управлению производством;

- предпринимателю-организатору  в определенной сфере;

- члену  руководящего состава фирмы, наделенному  исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции.

Таким образом, менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности.

365

Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:

устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

обеспечивают  выполнение организацией ее основного  предназначения;

осуществляют  руководство коллективом организации  или подразделения;

выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;

разрабатывают и реализуют стратегию и тактику  деятельности организации;

несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;

обеспечивают  интересы лиц или органов, которым  принадлежит организация;

выполняют роль основного звена по связи  организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);

создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;

выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления  внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;

генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, добраться до истины;

анализируют, оценивают сделанное, намечают и  реализуют меры по улучшению положения  дел;

представляют  организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделить три основные.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет

366

текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтомуменеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.

В зависимости  от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения).

Причем  какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя.

Менеджеров  традиционно подразделяют на три  уровня, или звена: низшее, среднее  и высшее (рис. 7.1).

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

367

Менеджеры высшего уровня

Менеджеры среднего уровня

Менеджеры низшего уровня

Рис. 7.1. Уровни менеджеров предприятия

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

На  западных предприятиях также различаются:

• top management, т. е. высшее звено управления (генеральный  директор и другие члены правления);

• middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

• lower management - низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).

Образ менеджера постоянно обогащается, становится более человечным. До сих пор в США, на родине менеджмента, преобладали менеджеры рационального типа, которые обладали преимущественно инженерно-экономическими навыками и подходами к управлению.

Но  уже в наше время появились менеджеры нового типа, которые постепенно поворачиваются к учету человеческого фактора производства. Более того, эти разновидности приобретают характерные чертыделового поведения.

Необходимо  также отметить, что чем выше уровень  иерархии, тем больше рабочего времени менеджердолжен затрачивать

368

на  решение стратегических, перспективных  задач. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными вопросами. Рекомендуется следующая структура рабочего временименеджеров высшего уровня: стратегические задачи - 60% времени, тактические - 25%, оперативные - 15%;менеджеров среднего звена - соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена - 10, 25 и 65%.

Можно также выделять менеджеров линейных и функциональных. Первые возглавляют организации, учреждения, объединения, вторые руководят функциональными подразделениями.

Существуют  и другие принципы деления менеджеров. Так, С. Паркинсон и М. Рустомджи выделяют производственных и административных менеджеров. Первый занимается технической стороной производства, выпуском продукции, создает требуемые материально-технические условия для успешного протекания технологических процессов, а второй - обеспечением общих условий работы, организацией совместной деятельности, финансами, планированием, правом, экономической безопасностью, связями с общественностью, исследованиями, маркетингом, коммерцией, бухгалтерским учетом и некоторыми другими вопросами [15].

В последние  годы в промышленно развитых странах  наряду с традиционным руководителем -менеджером возникла потребность в новом типе управляющих - инновационном менеджере.

Он, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями.

Менеджеры составляют социальную прослойку, которая  играет заметную роль в обществе. В  основномменеджеры работают в частных компаниях. Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.

Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах.

369

Причем  раньше считалось, что для управления организацией совершенно не требуется  быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать лишь технологию и  технику управления, уметь работать с людьми.

В настоящее  время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребностям производства, а выпускники школ плохо адаптируются к его условиям. Поэтому в европейских и японских компаниях практикуется, как правило, не приглашать управляющих со стороны, а "выращивать" их в самих фирмах. Тем не менее в компаниях ряда государств, особенно США., еще распространена практика найма профессиональных управляющих.

В нашей  стране в предыдущие десятилетия  имел место и другой уклон в  подготовке специалистов средней и  высшей квалификации, когда весьма глубоко изучалась технология отрасли, но практически не осуществлялась управленческая подготовка.

По  данным исследований, современный руководитель лишь на 15-20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего  он должен быть организатором, психологом, социологом. Современные предприятия  в большей степени нуждаются в специалистах по социотехническим системам, где человек стоит в центре внимания.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:

• наличие  знаний и опыта в области управления современной организацией;

• компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится  организация по виду и характеру  деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);

• владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;

• умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на

370

основе  согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений;

• наличие  практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

• высокая  культура, честность, способность быть образцом во всем;

• умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

• способность и  умение управлять ресурсами организации;

• умение прогнозировать и планировать работу организации;

• владение способами  повышения эффективности управления и функционирования организации;

• владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;

• умение управлять  самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;

• хорошая  риторика, выразительность, быстрая  словесная реакция;

• убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;

• уверенность  в суждениях, оригинальность, творческий подход;

• инициативность, целеустремленность;

• высокая  работоспособность, жизненная активность, выносливость;

• обаяние, популярность, привлекательность;

• готовность взять на себя ответственность;

• решительность, энергичность, динамичность в решении  вопросов;

• знания и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение в них ориентироваться, быть проницательным и находчивым);

371

• умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;

• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать. К организаторским способностям обычно относятся:

• адаптационная  мобильность, т. е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.;

• контактность, т. е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

• стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоциональная  защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

• доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.

Считаем целесообразным относить к организаторским  способностям также следующие:

- способность  организовывать людей, включающую  коммуникабельность, привлекательность, навыки межличностного общения, способность влиять на людей, сплачивать их, вести за собой, находить исполнителей, способность к внушению, вызывать доверие;

- способность  организовывать мероприятия, включающую  навыки планирования и подготовки мероприятий, реализации намеченного, реальность мышления, развитое воображение,

372

способность представлять в деталях предстоящее  мероприятие, возможные проблемы и  срывы.

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение работать с людьми. Сюда относятся:

- знание  в совершенстве своих прямых  подчиненных, их способностей  и возможностей выполнения конкретной  поручаемой им работы;

- знание  условий, связывающих предприятия  и работников; защита интересов  тех и других на справедливой основе;

- психологическая  компетентность менеджера;

- умение  устранять неспособных работников  с целью удержания единства  коллектива и обеспечения эффективности функционирования организации (подразделения);

- умение  строить отношения с людьми  с учетом взаимосвязи формальной и неформальной структур;

- способность  и умение влиять на подчиненных;

- умение  общаться с людьми, знание "человеческих  отношений".

Таким образом, перечень качеств, которыми должен обладать человек, занимающий должностьменеджера, весьма внушительный, а содержание его подчас противоречиво.

Нетрудно понять, что людей, в полной мере обладающих всеми указанными качествами, практически нет. В связи с этим целесообразно в каждом отдельном случае при рассмотрении определенной должности выделять те качества, которыми должен обязательно обладать человек, занимающий эту должность.

Точнее, следует четко представлять уровень  знаний, перечень навыков и умений, необходимых для профессионального  ведения данного конкретного  дела.

В производственной обстановке такая задача решается с помощью квалификационного справочника или классификатора должностей, а также должностной инструкции1. Данные документы содержат перечень требований к специалисту, претендующему на занятие конкретной должности.

Студенты  могут провести свое профессиональное самоопределение с помощью Государственного образовательного стандарта. Он разрабатывается для каждой специальности, которой обучают в высшем учебном заведении.

373

Наиболее  полное описание конкретной должности менеджера и требований к человеку, который должен занимать ее, отражаются в профессиограмме менеджера.

Профессиограмма - это документ, в котором отражены (описаны) особенности специальности, профессии (психологические, производственно-технические, медико-гигиенические и т. п.). В профессиограмме дается подробное описание профессии с указанием наиболее сложных функций данной профессии, которые вызывают определенные затруднения в ее освоении. При этом указываются затруднения, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека (недостаточная острота зрения, медленная реакция и т. д.) и с организацией производства.

После этого следует провести оценку личных деловых качеств конкретного человека, претендующего или занимающего данную должность, соответствия их предъявляемым требованиям.

Для анализа  и оценки личности человека социологами  разработана модель, которая включает следующиекачества:

1) деловые (образование, знания, опыт);

2) способности  (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду  работ);

3) культурный  ценз и эрудиция, честность и  порядочность;

4) характер (воля, активность, самостоятельность,  обязательность, оперативность, забота  о подчиненных, умение воспринимать  критику, признавать свои ошибки);

5) темперамент  (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик);

6) направленность  интересов (материальная, социальная, духовная);

7) возрастной  ценз (молодой возраст, средний,  пожилой, старческий);

8) здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое). При этом устанавливаются условия  оценки:

• качество отсутствует - 1 балл;

• качество проявляется очень редко - 2 балла;

• качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

• качество проявляется часто - 4 балла;

374

• качество проявляется систематически - 5 баллов.

Далее экспертным путем определяется весомость каждого качества, а также дается оценка каждомукачеству конкретного человека.

Следует заметить, что набор качеств и особенно их весомость для каждой группы менеджеров будут варьировать.

Экспертная  оценка указанных деловых качеств заносится в таблицу, то же - весомость каждого качества(табл. 7.1).

Таблица 7.1

Оценка деловых качеств менеджера Эксперты Экспертные оценки восьми качеств менеджера по пятибалльной системе

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 Весомость по пятибалльной  системе После этого, используя табличные данные, исчисляется интегральный показатель (средневзвешенное значение) деловых качеств по формуле

и 8

,=1у=1

Ат ~->

И

где Кт - средневзвешенный интегральный показатель деловых качеств, баллы;

/ = 1, 2,..., п - количество экспертов;

] = 1,2,..., 8 - количество оцениваемых качеств;

о,- - весомость  у'-го качества по десятибалльной системе; определяется отдельно для каждой группыменеджеров и специалистов;

ру- оценка /-м экспертому'-го качества менеджера по пятибалльной системе.

375

По  данным таблицы выводятся минимальное, среднее и максимально возможное значения интегрального показателя деловых качеств.

Рассчитанный  ранее интегральный показатель деловых качеств конкретного человека сопоставляется:

• с предельным (эталонным или максимальным) значением;

• со средним значением;

• с аналогичным  показателем конкурентов.

На основе этого  выводится окончательная оценка деловых качеств конкретного человека, делается вывод о степени соответствия личных и деловых качеств, способностей и возможностей человека требованиям к профессии или должности, которую он занимает или предполагает занять. При полном их соответствии самооценка человека превращается в мотиватор, повышающий интерес к делу. Несоответствие же их создает значительные трудности в освоении профессии и в работе из-за снижения мотивации.

Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер тоже является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально  создает для руководителя необходимые  предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его  не делает. Можно быть первым лицом  в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

Чем лидеры отличаются от формальных менеджеров? Менеджеры определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной (как правило, другими людьми) цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и

376

обязанностей. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей. Они не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Различия между менеджером и лидером Менеджер Лидер Администратор Новатор, инноватор Командует Вдохновляет Работает по целям и указаниям других Работает по собственным целям В основе действий лежит расчет, план В основе действий лежат видение, интуиция Полагается на систему, организацию Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Убеждает Призывает Использует преимущественно жесткие, вертикальные связи, отношения и структуры Использует преимущественно мягкие связи и отношения Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Реализует решения Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и органи

377

затор его активных действий, образец, с которым остальные  сверяют свои мысли и поступки.