Менеджер и маркетинг в сфере сервиса

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

“Российский государственный университет туризма  и сервиса”

Филиал  ФГОУ ВПО “РГУТИС” в г. Перми 
 
 

                                                                                                          Кафедра “Математических и                                           естественнонаучных дисциплин” 
 

                                   Инновационная программа менеджмента.

                        По дисциплине: «Менеджер и маркетинг в сфере сервиса» 

                                                                                                             Выполнил:

                                                                                              Студент 3 курса очного отделения

                                                                                              Кириллова Юлия Андреевна

                                                                                              Группа: ДИР

                                                                                             Проверила:

                                                                                              Чупина Галина Николаевна   
 

                                                                 2010/2011

                                    Содержание

1. Введение

2. Инновационный менеджмент

3. Понятие инновации и инновационного процесса

4. Инновационная программа менеджера. 

5. Инновационная программа менеджера. 

6. Организационные структуры инновационного менеджмента

7. Литература

Введение

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных  изменений и складывается из взаимосвязанных  фаз, образующих единое, комплексное  целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

  Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим  и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические  знания.

  Инновационные менеджеры способствуют продвижению  инновационного процесса, стараются  прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.),выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. 
 

Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Укрупнено инновации  могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

Понятие инновации и инновационного процесса

Инновация является следствием инновационной  деятельности.

Анализ  различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а  главной функцией инновационной  деятельности является функция изменения.

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

  1. Использование новой техники,  новых технологических процессов  или нового рыночного обеспечения  производства (купля - продажа).

  2. Внедрение продукции с новыми  свойствами.

  3. Использование нового сырья.

  4. Изменения в организации производства  и его материально-технического  обеспечения.

  5. Появление новых рынков сбыта.

  В ряде источников инновация рассматривается  как процесс. В этой концепции  признается, что нововведение развивается  во времени и имеет отчетливо  выраженные стадии.

  Инновации свойственны как динамический, так  и статический аспекты. В последнем  случае инновация представляется как  конечный результат научно-производственного  цикла (НПЦ), эти результаты имеют  самостоятельный круг проблем. 

Инновационная программа менеджера. 

Менеджеры современных  российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса. Именно их деятельность затрагивает все  этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской  идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии. 

При анализе  ситуации, складывающейся на предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы , т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы , действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал -

задача менеджера. 

 Можно выделить  четыре основные причины сопротивления  инновациям : узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.  

Узкособственнический интерес — это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы и менеджер в рамках собственной инновационной программы в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности получать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации различными способами и используя различные аргументы.  
 

Некорректное  понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на коллективных собраниях, так и индивидуально. 

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно исследована. В результате либо сотрудники убедятся в необоснованности собственных сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии со вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.  

Хуже, если различная  оценка ситуации сотрудниками не проявляется  в открытом несогласии. Тогда менеджеру  придется применить свои «дипломатические»  навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера аналогичны действиям в предыдущем случае.  

Низкая  терпимость к изменениям может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения. 

 В рамках  собственной инновационной программы  менеджер должен применять различные  методы преодоления сопротивления  изменениям.  

Один из наиболее естественных методов - предоставление информации. Об инновации, внедрение которой входит в сферу коммерческих интересов предприятия, подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях

будут помогать руководству организации в осуществлении  изменения. Однако этот подход может  потребовать много времени и  трудозатрат, если инновация касается многих людей.  

Другой метод  вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В  данном случае менеджер формулирует  лишь основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают  участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности  за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может  потребовать много времени и  трудозатрат. Особенно если участники  запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану  менеджера, и в результате ему  придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.  

Помощь и поддержка  со стороны менеджера могут оказаться  весьма эффективным средством, если сотрудники предприятия сопротивляются по причине трудностей адаптации  к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам  удастся адаптироваться, и им придется уйти.  

Переговоры с  отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного  соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны  получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних  переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров  с другими группами и затянуть процесс преобразования.  

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической  точки зрения.  

Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением событий в определенном порядке. Например, акцентируется внимание на положительных сторонах инновации и, в то же время, скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в процесс внедрения новшества, не представляя себе совокупности последствий. Еще один вариант — поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства (например, генерального директора) или групп (например, совета директоров) достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения. К примеру, генеральный директор предприятия может председательствовать на собрании, посвященном внедрению того или иного новшества, а совет директоров — обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и совет директоров в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время — в этом и есть обман — у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется по инициативе и с непосредственным участием генерального директора и совета директоров.  

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование  одного или небольшого числа методов, независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.  

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются  неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит, прежде всего, из-за недостаточной проработки инновационных  программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному  вовлечению в инновационный процесс.

Под подготовкой персонала должен пониматься ряд мероприятий, которые способствуют осознанию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; совещания на

различных уровнях, где осуществляется обмен опытом по внедрению инноваций; встречи и совещания между различными фирмами, уже внедрявшими подобные новшества; разъяснение менеджерами тех преимуществ, которые могут возникнуть в связи с данным внедрением; материальное и моральное стимулирование инновационности персонала предприятия. 

 Одним из  важнейших разделов инновационной  программы менеджера являются  действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения — подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. 

 На этапе  подготовки: 

определите основное содержание и уровень изменения;

• составьте предварительный план изменения, направленного на достижение
• определенных улучшений;
• проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
• определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
• решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
• выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
• постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
• составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
• определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»: 

• дайте время  для снятия психологического напряжения в организации;
• выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
• контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения: 

• меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
• имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
• будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;
• информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»: 

• выделите  необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе  изменения действий;
• рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
• осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

На этапе оценки: 

• проводите исследования последствий изменения  и восприятия этих последствий;
• поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;
• информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

Научно-техническая  и инновационная  деятельность

Научно-техническая  деятельность связана с рождением, развитием, распространением и применением  научно-технических знаний. Она включает: научные исследования и разработки; научно-техническое образование  и подготовку кадров; научно-технические  услуги. 

  Научные исследования и разработки включают:

• конструкторские работы;
• проектные работы;
• технологические работы;
• создание опытных образцов;
• проведение испытаний.

Научно-технические  услуги охватывают деятельность, связанную  с научными исследованиями и разработками и способствующую распространению  и применению научно-технических  знаний. Научно-техническими услугами могут заниматься:

• научные организации в качестве неосновной деятельности;
• самостоятельные организации, созданные для этих целей ( институты научно-технической информации, библиотеки, архивы и др.).

Организационные структуры инновационного менеджмента

Организационные структуры инновационного менеджмента - организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.

Научная организация - организация (учреждение, предприятие, фирма), для которой научные исследования и разработки являются основным видом деятельности. Научные исследования и разработки могут быть основной деятельностью для подразделений, находящихся в составе организации (учреждения, предприятия, фирмы). Наличие таких подразделений не зависит от принадлежности организации в той или иной отрасли экономики, организационно-правовой формы собственности.

В соответствии с рекомендациями Руководства Фраскати в России действует следующая классификация научных организаций по секторам науки и типам организаций, объединенных по организационным признакам, характеру и специализации выполняемых работ:

• Секторы науки (деятельности)
• Сектор
• Содержание
• Государственный

Организации министерств и ведомств, которые  обеспечивают управление государством и удовлетворение потребностей общества в целом (государственное управление, оборона, общественный порядок; здравоохранение, культура, досуг, социальное обеспечение  и т. п.), включая федеральные и  местные органы.

Бесприбыльные (некоммерческие) организации, полностью  или в основном финансируемые  и контролируемые правительством, за исключением организаций, относящихся  к высшему образованию. Эти организации  в первую очередь обслуживают  правительство и не ставят своей  задачей получение прибыли, а  в основном вовлечены в исследовательскую  деятельность, касающуюся общественных и административных функций.

Предпринимательский

Все организации  и предприятия, чья основная деятельность связана с производством продукции  или услуг в цепях продажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том числе находящиеся в  собственности государства.

Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в основном обслуживающие вышеназванные  организации.

Высшее  образование

Университеты  и другие высшие учебные заведения, независимо от источников финансирования или правового статуса.

Научно-исследовательские  институты, экспериментальные станции, клиники, находящиеся под непосредственным контролем или управлением или  ассоциированные с высшими учебными заведениями.

Организации, непосредственно обслуживающие  высшее образование (организации системы  Госкомитета по высшему образованию).

Частный бесприбыльный (некоммерческий)

Частные организации, не ставящие своей целью  получение прибыли (профессиональные общества, союзы, ассоциации, общественные, благотворительные организации, фонды); кроме фондов, более чем наполовину финансируемых государством, которые  относятся к государственному сектору.

Частные индивидуальные организации.

Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль принадлежит  малым фирмам.

Для рыночной экономики характерно распространение  рыночных отношений на все хозяйственные  сферы. Поэтому инновация рассматривается  как товар.

Американская  практика организации поисковых  исследований породила своеобразную форму  предпринимательства - рисковый (венчурный) бизнес.

Венчурный бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися  на исследованиях , разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, инженеры, новаторы. Он широко распространен в США, Западной Европе, Японии.

Небольшой коллектив гораздо мобильнее  может воспринимать и генерировать новые идеи.

Малый исследовательский бизнес сформировался  в 60-х годах.

Мелкие  и средние исследовательские  фирмы создавались, например, вблизи крупных университетских центров. Они совместно арендовали участки  земли, использовали лабораторную и  информационную технику университета. Так, в США вблизи Стэнфордского университета сосредоточено свыше 3 тысяч средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190-200 тысяч человек. Каждая из них ориентируется на разработку и освоение одного-двух видов новой продукции, а в целом покрывает 20% мировых потребностей в компьютерных и электронных компонентах определенных видов.

В зарубежной практике к малому и среднему предпринимательству  относят фирмы с числом работающих до 500 человек. Интересны примеры  специфических, внутриотраслевых и  внутрифирменных подходов к выработке  критериев разграниченных предприятий. Так, в американской компании "Мак-Гроу-Хилл" к малым предприятиям относятся предприятия с числом работающих до 50 человек, к средним - до 99, крупным - от 100 и более.

На заводе по производству автомобильных шин  компании "Гудьир" организационно-производственная структура состоит из 164 отдельных рабочих групп (производственных центров) с числом работающих от 5 до 27 человек.

В перерабатывающей промышленности Японии 750 тысяч заводов, из них 70% - это маленькие предприятия, где работают от 1 до 9 человек; 10% - предприятия с численностью работающих от 10 до 20 человек.