Менеджер и заседания :практические советы и рекомендации

Содержание

Введение

Эффективное управление зависит от целого ряда факторов, но в первую очередь - от руководителя предприятия. Для осуществления успешного управления руководитель не только должен обладать высокими профессиональными качествами, но и хорошо знать психологию людей, индивидуальные и групповые мотивы и ценности, быть способным активно влиять на создание организационной культуры и формированию благоприятного психологического микроклимата в коллективе, что является очень важным для его стабильного развития и недопущения конфликтных ситуаций.

Современный руководитель - это лицо, реально выполняет особые функции управления и организации в процессах производства. Соответственно руководство определяют как процесс использования власти для достижения влияния на людей. Поскольку главной функцией руководителя является управление, то под ним следует понимать умственный и физический процесс выполнения оговоренных поручений и решения определенных задач. Вся деятельность руководителя направлена на управление подчиненным ему предприятием, на управление производственным процессом предприятия и на создание его эффективной внутренней функциональной структуры. Эти три направления его деятельности как отдельные функции являются тесно взаимосвязанными и значение каждой из них по-разному проявляется в конкретных ситуациях.

Но настоящим лидером управленец становится тогда, когда он одинаково способен выполнять все три указанные функции и вместе с тем тесно взаимодействует и управляет персоналом, принимает действенные решения. Ему делегированы полномочия возглавлять персонал и он должен обеспечить согласование интересов предприятия (организации) с обществом, членов организации с ее стратегическими целями и индивидуальные интересы с всевозрастающим потребностям коллектива.

1. Типы стилей руководителя

Руководство выступает персонифицированной формой социального контроля, способом социально-психологического воздействия на индивидов и обобщенно - на коллективного объекта управления с целью достижения максимального результата на предприятии.

Отношения руководителя с подчиненными - это отношения человека с человеком, однако с точки зрения управления - это субъект-объектные отношения, в которых руководитель выступает субъектом управления. Поэтому отношения с персоналом, поведение в критических ситуациях зависят от его знаний и навыков, темперамента и характера, нравственных принципов, гибкости, творческих способностей и тому подобное. Диалектика субъективного и объективного может влиять на содержание руководящей деятельности, поэтому это должно учитываться в процессе управления ¹.. 

Учитывая это важно выявить значение личных психологических качеств, которые оказывают значительное влияние на поведение управленца, особенно в нестандартных, критических ситуациях.

На основе качественных характеристик руководителей и их проявлений в процессе управления в современном менеджменте выделены наиболее распространенные три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Руководитель авторитарного типа в нестандартных ситуациях чувствует себя достаточно уверенно, принимает самостоятельные решения и руководит подчиненными, будучи убежденным в правильности своих действий. Для него кризисы - стандартное поле для активных действий.

Учитывая экстремальность ситуации, подчиненные воспринимают его спокойно и действуют согласованно, подчиняясь волевым указаниям. Однако авторитарное руководство не является контролируемым и в случае определенных ошибок такой управленец может быть полностью дискредитированным. Жесткая регламентация и контроль с его стороны за деятельностью подчиненных со временем вызывают активное сопротивление.

Зато руководитель-демократ в нестандартных ситуациях работает в традиционном стиле, не теряя самоконтроля. Он внимательно изучает возникшую проблему, выслушивает мнения и рекомендации подчиненных. Перед принятием решения демократичный руководитель согласовывает его с коллективом, выделяет ключевые проблемы и определяет пути их решения. Процесс принятия и реализации решения проходит в атмосфере взаимного доверия и конструктивизма. В глазах коллектива его авторитет возрастает еще больше, особенно при положительном конечном результате.

Вполне отличной является поведение руководителя либерального типа, поскольку в непредвиденной ситуации он теряется. Привыкнув работать по инерции, пассивно, в экстремальных условиях он занимает тактику ожидания: или все же утрясется, или высшее руководство выработает необходимый план действий. Руководитель-либерал боится принимать самостоятельные решения, а если уж решится, то ориентируется, хотя бы на малейший успех. Он заботится только о своей репутации, полностью игнорируя интересы подчиненных.

Такие действия либерального руководителя создают в коллективе атмосферу неуверенности, тревожности и углубляют у работников недоверие к своему патрону.

Рассмотренные стили поведения руководителей в нетрадиционных ситуациях не являются окончательными, так же является далеко неполным перечень типов руководства. В частности, некоторые авторы выделяют еще популистский, формалистский (аппаратный) и другие. Разумеется, каждому этому типу соответствует свой стиль поведения. Но он напрямую зависит и формируется адекватно конкретной нетрадиционной ситуации, возникающей.

Наиболее типичной и стандартной ситуацией может быть конфликт, который представляет собой отсутствие согласия между двумя или более сторонами или между конкретными лицами или группами, обусловленный противоположностью интересов или противоречием взглядов и идей. Как утверждают ученые, конфликты, возникающие по вине руководителя, составляют примерно 52%, из-за психологической несовместимости сотрудников - 33%, а вследствие неправильного подбора кадров - 15%.

Таким образом, конфликты больше всего зависят от недостатков в работе руководителя, его неумение работать с людьми, личных качеств. И если учитывать, что руководитель сам подбирает кадры и формирует коллектив, то, соответственно, его роль в создании нормального микроклимата в коллективе возрастает еще больше.

Самыми распространенными конфликтами, решение или урегулирования которых зависит от личности руководителя, являются межличностные и конфликты между личностью и группой.

Межличностный конфликт в рамках исследуемой проблемы может возникнуть между руководителем и управленцами более низкого уровня, между руководителем, у которого истекает срок контракта, и другими претендентами на одну вакансию. Иногда руководитель через психологическую несовместимость не в состоянии найти общий язык с любым подчиненным.

В свою очередь конфликт между личностью и группой (руководителем и подчиненными) может возникнуть, когда первый или вторые занимают позицию или придерживаются принципов, которые отличаются от противоположных.

Основаниями названных типов конфликтов могут быть различия в целях, представлениях и ценностях, различие уровня культуры, образования, манер поведения, несоответствие состояния информированности (коммуникации) и т.д.. Понятно, что управление конфликтом и его решения зависят, прежде всего, от позиции и поведения руководителя, а его последствия будут функциональными или дисфункциональными.

По нашему мнению, оптимальные способы урегулирования конфликтов условно можно разделить на внешние и внутренние. Внешние способы реализуются путем согласования между индивидуальных отношений.

В конфликтологии эти способы управления конфликтной ситуацией разделяют на две категории: структурные и межличностные. Пытаясь урегулировать конфликт с одним лицом или группой лиц руководитель осуществляет структурированный влияние на подчиненных: четко разъясняет их полномочия и требования к ним, осуществляет анализ достигнутых ими результатов, аргументировано указывает на допущенные недостатки и обращает внимание на то, что ожидает руководство от участника конфликта.

Дает положительный эффект дополнительно разработана и доведена до всех работников система процедур, правил внутрифирменной поведения, принципы организационной культуры, которая царит на предприятии, иерархия полномочий и взаимоотношений между работниками, структура и распределение системы вознаграждений.

Это влияние на подчиненных, что является подверженными конфликта или уже участвуют в нем, осуществляется не напрямую, а через управленцев или специалистов соответствующих подразделений. То есть в этой ситуации руководитель делегирует полномочия своей команде помощников-единомышленников активно участвовать в урегулировании конфликта.

Межличностный стиль разрешения конфликтов сводится к собеседованию руководителя и подчиненного, с которым возник конфликт, в целях сглаживания ситуации, которая возникла. Руководитель объясняет, что не стоит сердиться за несущественные мелочи, поскольку этого не делают в «одной команде».

Другим вариантом может быть достижение компромисса, в ходе которого будут осуществлены определенные уступки с обеих сторон и таким образом достигнуто согласие. Способность руководителя к компромиссу не часто проявляется в стиле управления; большинстве случаев характерна для руководителей-демократов. Благодаря достижению компромисса почти полностью преодолеваются неприязненные отношения, и достигается удовлетворенность обеих сторон   ².

Однако высокопрофессиональные менеджеры, имеющие большой опыт работы, пользуются авторитетом у работников и наделены от природы особыми психологическими качествами (взвешенностью, выдержкой, самоконтролем и др.). Тормозят основания конфликта в себе (внутренний способ).

Как правило, конфликтные ситуации возникают в условиях коренных, революционных изменений на предприятии.

Значительная часть работников категорически не воспринимает структурные и организационные изменения, поскольку они в разной степени затрагивают их интересы (ротация на рабочих местах, снижение заработной платы, увольнения и т.п.).

Технологические изменения в производственном процессе являются необходимыми, но изменения поведения работников в их ежедневных интеракция и обменах информацией, услугами в процессе выполнения производственных задач и созданию организационной культуры должны происходить эволюционным путем. И в этом процессе немалая роль отводится руководителю предприятия.

2. Участие руководителя в решении конфликтов

Каждый руководитель в отношении подчиненных занимает позицию «сверху», но в отношении работников аппарата управления, руководителей среднего звена, активных рабочих он должен занимать позицию «рядом».

Уважение, авторитет он должен завоевывать свою управленческим трудом, а не должностным положением.

Проявления чрезмерной гордости, самонавязывания идеи, что «я - выше других, я - лучший» ведет к формированию нарциссизма, исключительной гордости. Чрезмерная гордыня превращает даже одаренных людей в жестоких и слишком резких. В таких ситуациях даже маленькие сомнения в идеальности действий руководителя вызывать у него возмущение и гнев, которые немедленно переходят в конфликт.

Руководитель не должен допускать никаких вспышек гнева к подчиненным, терять самоконтроль. В порыве гнева можно нанести тяжкие обиды, которые потом трудно забыть. Когда появляется гнев, необходимо быстро осознать его и если есть опасность немедленного взрыва эмоций, обуздать его в момент стремительного нарастания.

Необходимо волевым усилием переключить свои эмоции в другое, более приятное направление. А еще лучше - ничего не делать и не говорить. Разгневанная человек замечает только недостатки, распространяет вокруг себя неприятный психологическое состояние даже тогда, когда она этого не хочет ³.

Для предотвращения гнева необходимо развивать в себе сострадание к другим, доходить до убеждения, что каждый человек может ошибиться и тот, кто допустил недостатки в работе, мог потерять контроль над собой или просто расслабиться, а его ошибка не является крайностью.

Сочувствуя неудачникам из числа подчиненных, руководитель организации постепенно формирует дружелюбное отношение к ним. Уделяя дополнительное внимание их производственным проблемам, он может поинтересоваться личными, семейными, тем самым входя в доверие к работнику.

В редких случаях искреннее отношение не вызывает у человека радостных переживаний, желание стать лучшим.

Управленческие процессы не должны базироваться на чувствах, эмоциях руководителя, а исключительно на разумном подходе, на холодном расчете. Всякие негативные эмоции еще до начала рабочего времени должны быть отброшены.

Глупо ответственному человеку, от деятельности которой зависит судьба сотен и тысяч людей, находиться в плену прежних неприятных впечатлений или воспоминаний, которые сбивают с толку.

Ведь такие чувства являются преходящими, если на них не сосредоточиваться, их следует замечать преждевременно и решительно отвергать. Это обеспечит психологическую свободу, поможет почувствовать себя свободным и способным к активной деятельности, участия в проблемах персонала, который доверил свою судьбу руководителю.

В целом руководитель высшего уровня всегда должен придерживаться здравого смысла, не становиться прислугой чьих внешних интересов. Он должен помнить, что его интересы и коллектива составляют единое целое. Они - нераздельны.

Чем меньше времени и энергии менеджер тратит на преодоление конфликтов или нестандартных ситуаций, которые могут часто возникнуть по чужой вине, тем лучше для него и трудового коллектива. Тогда он ненадолго отвлекается от основных дел, от того, что имеет истинный смысл и осуществляется ради общего блага, обеспечивающей поступательное движение.

Профессиональный менеджер, которому делегированы полномочия снизу - от трудового коллектива, должен защищать подчиненных, а не создавать конфликтные ситуации, не конфликтовать. Он должен проявлять защищающую активность, для чего необходима настоящая ответственность ⁴.

Задача каждого руководителя предприятия или фирмы - реализуя свои функциональные обязанности обеспечить гармонию интересов организации с внешней средой, создать монолитный и сплоченный коллектив и объединить стратегические цели предприятия с потребностями его работников. Эффективное выполнение руководителем своих функций, его способность адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения зависят не только от его профессионализма, но и от морально-психологических качеств.

Разработана на основе анализа базовой типологии руководителей и их доминирующих социально-психологических характеристик модель стилей поведения управленцев высшего уровня в нетрадиционных ситуациях иметь определенное прикладное значение. Однако понятно, что авторитарный стиль руководства является оптимальным для кризисных или переходных периодов.

Руководитель либерального типа в нетрадиционных ситуациях является инертным, теряет самоконтроль и без внешнего вмешательства не способен вывести предприятие из сложного положения.

В то время демократический стиль руководства, основанный на анализе критической ситуации и принятии коллегиальных решений, потенциально ориентирован вместе с коллективом преодолевать трудности, чем еще больше сплачивает его.

Наиболее экстремальной ситуацией для руководителя является его конфликт с группой работников. Анализ стандартных ситуаций такого рода показывает, что урегулирование конфликта возможно путем осуществления структурно-организационных мероприятий на основе системного подхода, который предусматривает совершенствование и расширение полномочий работников, оживление отношений между ними, укрепление и демократизацию норм и принципов организационной культуры. В свою очередь конфликты решаются путем сглаживания ситуации, взаимных уступок и компромиссов  ⁵.

Опытный менеджер-профессионал должен уметь урегулировать конфликт на этапе его зарождения, «в себе». Для этого он не должен допускать чрезмерной гордыни, возвышения над коллективом и отрыва от него, а смирять гнев в момент его возникновения и менять его на сочувствие к подчиненным. Проявляя дополнительную и искреннюю заботу к склонным конфликтовать, руководитель меняет их поведение в положительную сторону.

Ни в коем случае он не должен «приносить» плохое настроение на работу, поскольку он передается подчиненным. В управленческом процессе менеджер должен руководствоваться здравым смыслом, а не эмоциями. Важнейшей целью его деятельности является защита интересов всего персонала и организация его на выполнение поставленных задач.

  
Заключение

Успех предпринимательства зависит от многих факторов, но прежде всего - от состояния человеческого капитала. В современных сложнейших условиях глобализации, информатизации и конкуренции человеческий фактор является решающим. От того, как руководитель фирмы или предприятия выработает оптимальную стратегию развития, насколько оперативно реагировать на изменения внешней среды и принимать решения, как сумеет настроить и организовать трудовой коллектив на достижение поставленных целей будет зависеть успех функционирования организации, доходность и благосостояние каждого работника.

Развитие новых технологий, усложнение производственных и организационных процессов обусловили отставание сфере управления в целом от темпов и специфики развития производства. Прежде всего, это произошло потому, что хотя затяжные, но необходимые трансформационные процессы в экономике сопровождается еще медленной сменой психологии управленческого аппарата. Потому возникает угроза потери эффективности управления персоналом с одновременным снижением эффективности производства. Подготовка молодого профессионального менеджера требует длительного времени (10 - 12 лет) и немалых инвестиций.

Поэтому очевидна необходимость совершенствования работы руководящих кадров, повышения их квалификации и переподготовка в соответствии с требованиями времени.

Особенно эта необходимость определяется с учетом усложнения управленческого труда через перманентные кризисы в экономике и обусловленную этим психологическую напряженность и неопределенность в обществе, неготовность и нежелание значительной части работников осуществлять структурные и технологические изменения, нарастание конфликтных ситуаций через материальные невзгоды подобное.

Решения целого ряда сложных проблем, связанных с деятельностью предприятия и управления людьми сосредоточивается в первую очередь на его руководителю и зависит от его профессионализма, морально-психологического состояния, умение работать с персоналом.

Список источников

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ-пресс», 2007. – 440 с.
2. Максимцов М.М., Игнатьева А.В.. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 343 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2007. – 702 с..
4. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2008. - 576 с.
5. Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. – Волгоград,2008. – 325с.

¹ Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. – Волгоград,2008. – 325с.

² Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2008. - 576 с.

³ Максимцов М.М., Игнатьева А.В.. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 343 с.

⁴ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2007. – 702 с..

⁵ Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ-пресс», 2007. – 440 с.