Менеджмент: его функции и основные структуры

Содержание

Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1. Организационная структура и  структура управления организацией……5

Глава 2. Виды структур управления…………………………………………………7

2.1. Линейно-функциональная  структура управления……………………………...7

2.2. Дивизиональная  структура управления…………………………………………8

2.3. Проектная  структура управления……………………………………………….10

2.4. Матричная  структура управления……………………………………………….12

Глава 3. Функции менеджмента……………………………………………………...13

3.1. Функция  планирования…………………………………………………………..13

3.2. Функция  организации……………………………………………………………15

3.3. Функция  мотивации……………………………………………………………...17

3.4. Функция  контроля………………………………………………………………..21

Заключение…………………………………………………………………………….23

Глава 4. Правила этикета руководителя с подчиненными…………………………24

Список  литературы……………………………………………………………………26 
 
 
 

Введение

    Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую  перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

   Важная  часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки  и искусства менеджмента.

   В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

   «Структура  управление организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределения между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то понимание, которое руководители организаций уделяют принципам

и методам  построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций  изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

   Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в  виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм воздействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми

   Управление  рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Организационная  структура и структура  управления организацией

    Организационная структура – это целостная  система, специально разработанная таким образом, чтобы люди, работающие в ее рамках, могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

    Структура управления представляет собой упорядоченную  совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

    Между структурой управления и организационной  структурой существует тесная связь: структура  организации отражает принятые в  ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

    Выделяют  три этапа процесса проектирования организационных структур.

    Первый  этап – анализ действующей организационной структуры; призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации.

    Второй  этап – проектирование организационных  структур.

    В процессе проектирования организационных  структур управления организации решаются следующие задачи:

    - определение типа структуры управления;

    - уточнение состава и количества  подразделений по уровням управления;

    - определение численности управленческого  персонала;

    - определение характера соподчиненности между звеньями организации;

    - расчет затрат на содержание аппарата управления.

    Третий  этап – оценка эффективности организационных  структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности  принимаемых решений.

    Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой организационной структуры выделяют несколько критериев оценки:

    - оценка эффективности на основе  показателей, характеризующих конечный  результат деятельности в организации  (увеличение объема выпуска продукции,  увеличение прибыли, снижение себестоимости);

    - экономия капитальных вложений;

    - сроки внедрения новой техники. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Виды структур управлений

    Организационная структура аппарата управления —  форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

    Выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

    - линейно-функциональная;

    - дивизиональная;

    - проектная;

    - матричная. 

2.1. Линейно-функциональная  структура управления

Рис.1 Линейно-функциональная структура управления организацией 

На рис. 1 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию  управления на высшем уровне и «шахтный»  принцип построения и специализации  управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающих организации сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняется его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше,  чем их знания продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления  выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинство проявляется в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

    Существенное  препятствие к эффективному использованию  этой структуры управления в том, что она не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами. 

2.2. Дивизиональная структура  управления.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений.

    Дивизиональная  структура управления, представленная на рис. 2, наглядно демонстрирует не только ее достоинство, но и недостатки. Последнее связанно с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры, что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.  

Условные обозначения                                      Линейные связи

                                                                            Функциональные связи

Рис. 2 Дивизиональная структура управления крупной организации 

2.3. Проектная структура управления

    Проектом  считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирования новой структуры и т.п.), обладающей следующими характерными чертами:

    - целостный характер деятельности;

    - участие в работе различных  специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

    - четко сформулированы конечный  результат деятельности;

    - ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей  проектирования.

    Управление  проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирования и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одно из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

    Руководитель  проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль расходования выделенных ресурсов и сроков проведения работ, материальное стимулирование работников.

Рис.3 Проектная  структура управления

2.4. Матричная структура управления 

    Матричная  структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю базового подразделения, с другой руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

    - постоянные члены;

    - другие работники и специалисты.

    Последние выделяются руководителями подразделений  базовой структуры управления. Руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

    Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть. Ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а так же имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединения опыта специалистов с координацией работ, использование консультации по проектам и стимулированием групповой организации работ.

    В тоже время специалисты отмечают сложность матричных структур, для  эффектного использования которых  необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Они применяются там, где требуется объединять усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательные условия – наличие двухсторонних связей и взаимодействий. 
 
 
 
 
 

Глава 3. Функции менеджмента

3.1. Функция планирования 

    Планирование  – процесс практического воплощения стратегии, принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации будущего, уменьшить неопределенность в ее деятельности.                                                        

    План  – официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределение ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

    Существует  три основных типа плана:

    - планы – цели – набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов  в будущем;

    - планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а  так же порядок осуществления  в стандартных ситуациях;

    - планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специальных проблем, возникающих в процессе развития  и функционирования организации.

    Различают следующие виды планов.

    1. В зависимости от содержания  хозяйственной деятельности:

    - планы научно – исследовательских  и опытно – конструкторских  работ;

    - план производства;

    - план сбыта;

    - план материально – технического  снабжения;

    - финансовый план.

    2. В зависимости от организационной  структуры фирмы:

    - планы производственного отделения;

    - планы дочерней компании.

    3. По срокам выполнения планы  принято делить на:

    - долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся  в основном к категории планов  целей;

    - среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного  рода программ;

    - краткосрочные (до 1 года), имеющие  форму бюджетов, сетевых графиков.

    Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:

    - компетентностью руководства фирмы  на всех уровнях управления;

    - квалификацией специалистов, работающих  в функциональных подразделениях;

    - наличие информационной базы  и обеспеченностью компьютерной  техникой.

    Планирование  базируется на ряде принципов. Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее.

    Другой  принцип – его непрерывность, обусловленное соответствующем  характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним  планирование рассматривается ни как  единичный акт, а как постоянно повторяющейся процесс.

    Важный  принцип планирования – экономичность: затраты на составление плана  меньше эффекта, получаемого после  его выполнения.

    Еще один принцип планирования – создание необходимых условий для выполнения плана.                                              

   Методы  разработки планов: балансовые, нормативные, математические.

   Балансовый  метод основывается на взаимной увязке ресурсов,  которыми будет располагать  организация, и потребностей в них  в рамках планового периода. Реализуется через составление системных балансов: материально – вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания – аналитическими и рабочими.

   Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

   Математический  метод сводится к оптимизационным  расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят  статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие  доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты.

   Перспективное планирование в организации создается  более чем на год. Перспективные  планы обычно разрабатываются в  форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес-планов.

   В рамках перспективного планирования создаются  планы: разработка новых изделий, снижение издержек, инноваций, маркетинга, производства, инвестиций, материально – технического снабжения, развития систем управления, финансовые, социального развития.

3.2. Функция организации 

   Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связанна с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а так же возможности их делегировать.

   Под ответственностью понимают обязательство  выполнить поставленные задачи и  нести наказание за их не правильное или не своевременное выполнение.

   Под полномочиями понимают право менеджера  использовать определенные ресурсы  организации, а так же направлять усилия отдельных ее сотрудников  на выполнение тех или иных задач.

   Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она должна обеспечить достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых,  материальных и финансовых ресурсов.

   Типы  организационных структур управления: линейная, функциональная, комбинированная, система управления по проекту, матричная.

   Линейная  структура управления характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель-единоличник, осуществляющий единоличное руководство и сосредотачивающий  в своих руках все функции  управления. Она базируется на вертикальном разделение управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение.  Данная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных решений, не всегда объективный подбор кадров.

   Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных  функций управления. Для осуществления  таких функций выделяются специальные  подразделения. Она базируется на горизонтальном разделение управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части. Основной минус функциональной структуры управления – некоторое снижение ответственности исполнителей за работу.

   Комбинированные структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

   Система управления по проекту применяется  на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии.

   Матричная структура управления обычно создается на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

3.3. Функция мотивации

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

     Мотивация - это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

     Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

     Различные теории мотивации разделяют на две  категории: содержательные и процессуальные.

     Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.