Менеджмент в Японии. 3

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА………...4

     § 1. Основы японского управления……………………………………...4

     § 2. Управление качеством в Японии……………………………………8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………....16

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских  и американских. Это не значит, что  японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

     Между развитием модели японского менеджмента  и совершенствованием системы управления в Японии нельзя ставить знака  равенства. Как правило, история  развития управленческой мысли опережает  процесс совершенствования систем управления на практике. Поэтому, изучая позитивный опыт системы управления в Японии, было бы возможным изыскать пути совершенствования управления общественным производством в любой  стране мира. В условиях рыночных отношений  необходимо иметь в виду, что достижения в управленческой науке одного государства  являются неотъемлемой составной частью мировой управленческой мысли, поэтому  необходимо рассматривать модель японского  менеджмента как звено всей управленческой системы мирового хозяйства. Если говорить любимым японцами языком сравнений, то экономика всего мира – это хороший автомобиль, в движении которого главную роль играют не колеса, не руль, не дизайн, а водитель. Если водитель не знает правил дорожного движение, устройства и тонкостей своего автомобиля – перспектива поездки может быть мрачной, а то и непоправимой. 
 
 

     СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

     § 1. Основы японского управления. 

     Теория  и практика управления включают в  себя два взаимосвязанных пласта – социально-экономический и социально-психологический. Применительно к конкретному государству или региону оба эти пласта пронизываются этнопсихологической спецификой. Таким образом, по своей структуре теория и практика управления выступают как наука и искусство, обладающие единством, несмотря на различие условий, в которых они проявляются. По своему же содержанию эти отрасли науки и практики, все по тем же причинам, различны.

     Мотивация в зарубежной теории управления относится  к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация  составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления.

     Под мотивацией на Западе, а также в  Японии понимают такое регулирование  побудительных факторов человека, при  котором у него возникает желание  работать так, чтобы содействовать  достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли  для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных  теорий. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру.

     Теория  «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять.

     В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной  чертой японцев. При оценке основных черт японского национального характера  эту черту мы поставили на первое место.

     Казалось  бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

     В результате основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Изменение методов управления в  Японии сегодня характеризуется  возрастанием свободы выбора концепций  для создания оптимальных систем, однако, при этом традиционные методы управления не забываются.

     Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

     Японцы  восприимчивы к новым идеям. Они  любят учиться на чужих ошибках  и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают  новые технологические методы и  процессы. Японские рабочие не оказывают  сопротивления внедрению новинок  технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

     Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал.

     Все это дает возможность японскому  бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

     Коллективные  трудовые действия японцев складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности на японской фирме культивируется специфический  моральный дух. Допустимо называть его корпоративным духом.

     Корпоративный дух фирмы является цементирующей  силой элементов японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» - это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

     Корпоративный дух, проявляющийся в преданности  работников идеалам фирмы, выступает  в Японии и как цель, и как  средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания  этого духа на должной высоте.

     Любое управление предполагает выработку  и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными  элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной  Японии подготовка и принятие решений  образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические  особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

     Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она  всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой  от низов инициативы организуется стандартная  процедура подготовки, обсуждения и  санкционирования управленческих решений.

     Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания  проблемы, выявлению новых условий  в виде выбора необходимого типа решений  из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений.

     Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента - совмещение власти и ответственности. Поэтому  основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное  решение по предложенной снизу проблеме, - чтобы способы ее решения, как  минимум, не противоречили целям  и стратегиям фирмы.

     Нужно четко понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это  не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение  не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто  возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень  дипломатично. Японцы допускают в  организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как  и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы прилагать  дальнейшие усилия, направленные на совершенствование  людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

     Таким образом, японская система управления сформировалась к настоящему времени  как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. 
 

     § 2. Управление качеством в Японии. 

     Современная история движения за качество берет  свое начало в конце 40-х - начале 50-х  годов, когда японцы стали успешно  применять на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.

     На  промышленных предприятиях был введен цикл PDCA «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» (plan - do - check - action), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.

     Для управления технологическим процессом  широко использовались контрольные  карты. Была учреждена премия имени  Деминга в области качества. Стали  проводиться общеяпонские конференции  по вопросам качества, а также общенациональный «месяц качества». Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством.

     В настоящее время комплексный  подход к управлению качеством в  Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:

     1. Статистический анализ качества.

     2. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы.

     3. Массовое обучение персонала.

     4. Развитие кружков качества.

     5. Непосредственное участие высшего  руководства в движении за  качество.

     По  мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь  между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический  процесс, позволяет свести объем  производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического  подхода возможен только тогда, когда  его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.

     При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.

     В концепцию «тотального» контроля входят следующие принципы:

     · контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции;

     · в систему контроля качества включаются все подразделения, все без исключения сотрудники;

     · ответственность за качество продукции  ложится на всех сотрудников;

     · высшие эшелоны управления оказывают  полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе «тотального» контроля.

     Основные  принципы «тотального» контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например: «Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак»; «Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!»; «Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!».

     Реализация  принципов «тотального» контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения персонала организации. Оно проводится по двум направлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров.

     Массовое  обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены групп расширяют  опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей  решения возникающих проблем. Расширяют  свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения  семинаров, конференций, организованных штабами качества.

     Процесс обучения в учебных центрах организаций  направлен не только на то, чтобы  дать персоналу теоретические знания, но, прежде всего на то, чтобы развить  его практические навыки работы со статистическими методами выявления  причин производственных дефектов. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.

     Наряду  с массовым обучением рядовых  работников в Японии разработана  специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая  из следующих разделов:

     · управление движением за качество;

     · статистический анализ причин возникновения  дефектов;

     · тренинг по выработке решений  проблем и задач на основе примеров конкретного производства.

     Японские  специалисты всегда подчеркивают, что  процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству. При этом необходимым условием эффективности  процесса обучения является единство теоретических знаний и конкретных примеров, рекомендаций. Принятие собственной  программы обучения руководство  японских фирм согласует с необходимыми производственными целями (снижение уровня дефектности, повышение производительности труда на отдельном участке производства или всего предприятия в целом).

     Важным  элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории  сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений  с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников  проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты.

     Помимо  этого процесс обучения несет  в себе еще одну очень важную функцию - воспитательную.

     Однако  считается, что существенного изменения  отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением  их к участию в кружках качества.

     Кружки  качества – самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест, в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает компенсацию. Участие в работе - добровольное. Каждый кружок возглавляет лидер, который и организует обсуждение, направляет дискуссию. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель.

     Японские  кружки качества можно охарактеризовать следующим образом:

     · состоят из 8-10 членов - работников одного участка;

     · лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;

     · заседания проходят еженедельно  в течение одного часа;

     · отрабатывается методика принятия групповых  решений, статистических методов;

     · направлены на улучшение коммуникаций среди работников, а также между  исполнителями и руководством;

     · обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его  работе;

     · основное внимание направлено на выявление  и решение проблем, напрямую связанных  с обнаружением и устранением  дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения  в целом.

     После регистрации Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и соответствующей публикации в журнале «Мастер и контроль качества» кружок получает официальный статус.

     Регулярно проводятся конференции кружков  качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд  представителей кружков качества.

     Причины успеха работы кружков качества в  Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется  высокой оценкой группового поведения, кланового коллективизма. В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. Исторически укоренившаяся  клановая социальная психология создала  благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих  усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения  качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых  работников выступает на первый план.

     Результативная  деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным  уровнем их членов. Данный факт, в  свою очередь способствует широкому участию членов кружков в различных  мероприятиях, направленных на повышение  уровня специальной подготовки (лекции, семинары, курсы, конференции).

     Другой  традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры. Применительно  к группам качества в Японии введена  специальная оценочная шкала, которая  позволяет получить довольно полное представление о работе той или  иной группы качества. При этом качественные и количественные оценки деятельности группы стимулируют только моральное  удовлетворение, творческую активность ее членов и не являются критерием  для поощрений и взысканий.

     Принципы  кружков качества сформулированы в виде следующих лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно!»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет»; «Качество определяет судьбу предприятия».

     Важно отметить, что принципы, взятые в  основу кружков качества, касаются не только сугубо производственной сферы. Они приобрели черты своеобразного  стиля жизнедеятельности, социальных норм регуляции поведения в японском обществе. Отсюда можно выделить характерную  особенность разработки японской системы  управления качеством характеризующуюся  тем, что в ее состав вводят систему  связи с потребителями и систему  связи с поставщиками. По мнению японских специалистов, поставщик, покупатель и продавец вместе должны прилагать  усилия к достижению высоких и  стабильных показателей качества.

     Главным для них является установление причин ненадежного качества, независимо от того, будут ли они выявлены у  поставщика или потребителя, принятие совместных мер для их выявление  и устранение в самые сжатые сроки.

     Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических  положениях, которые носят универсальный  характер.

     Можно перечислить следующие отличительные  черты японского подхода к  управлению качеством:

     · направленность на постоянное совершенствование  процессов и результатов труда  всего персонала;

     · приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;

     · особое внимание на предотвращение возможности  допущения дефектов;

     · решение возникающих проблем  по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);

     · развитие принципа «твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

     · возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного  исполнителя;

     · активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

     Для каждого работника японских компаний ясно, четко и очень кратко сформулированы принципы участия в программе  обеспечения качества:

     · не создавай условия для появления  дефектов;

     · не передавай дефектную продукцию  на следующую стадию;

     · не принимай дефектную продукцию  с предыдущей стадии;

     · не изменяй технологические режимы;

     · не повторяй ошибок.

     Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области  управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти  на передовые рубежи мировой экономики, говорить о «японском чуде». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Японцы  проявляют уважение не к месту, которое  занимает тот или иной человек, а  к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту. Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы – целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

     Японский  менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности. Учебная программа – это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества.

     Японский  опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую  конкурентоспособность товаров  на мировом рынке, изучается менеджерами  многих стран мира.

     Так американские специалисты усматривают  в деятельности кружков качества «ключ к успеху японского бизнеса». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Но чтобы опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности.

     Вместе  с тем целый ряд чисто технических  приемов управления поддается заимствованию  без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться  по японскому образцу. И наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного  из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование  людских ресурсов должно рассматриваться  как долговременная стратегия управления. Система подготовки и обучения персонала  на японских предприятиях заслуживает  тщательного изучения и применения.