Менеджмент отношений с поставщиками и партнёрами

    СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕН……………………………………………………………………………………………..….3

1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ И ПАРТНЕРАМИ……………..5

2 MRP (Material Requirement Planning)……………………………….……………………………....9

2.1 ЭТАПЫ  СТАНОВЛЕНИЯ Material Requirements Planning…………………………………..…9

2.1.2 MRP I / CRP (Планирование потребности в  мощностях)…………………………………….12

2.1.3 Замкнутый цикл MRP (Closed loop MRP)……………………………………………………..13

2.1.4 Планирование  ресурсов производства (Manufacturing resource planning - MRP II)………...15

2.2 ОСНОВНЫЕ  ФУНКЦИИ И МОДУЛИ СИСТЕМЫ MRP II…………………………………..18

3 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК………………………………………25

3.1 Содержание концепции Supply Chain Management…………………………………………….26

Список  использованных источников………………………………………………………………..33 

     ВВЕДЕНИЕ

    Высшее  руководство должно определять и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, производственную среду, информацию, поставщиков и партнеров, а также природные и финансовые ресурсы.

    Для улучшения деятельности организации  необходимо рассмотреть все вопросы, касающиеся ресурсов, например:

• результативное, эффективное и своевременное представление ресурсов с учетом возможностей и ограничений;
• материальные ресурсы, такие, как усовершенствованные производственные и вспомогательные средства;
• нематериальные ресурсы, такие, как интеллектуальная собственность;
• ресурсы и механизмы, содействующие инновационным постоянным улучшениям;
• организационные структуры, включая службы, удовлетворяющие потребности менеджмента проекта и матричного подхода;
• менеджмент информации и технологии;
• повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;
• развитие навыков и профилей лидерства для будущих менеджеров организации;
• использование природных ресурсов и их воздействие на окружающую среду;
• планирование потребностей в ресурсах на будущее.

    Организация и ее поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения между ними способствуют расширению возможностей каждого из них создавать ценности.

    Поставщики - деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

    Руководству следует установить взаимодействие с поставщиками и партнерами для поддержки и облегчения обмена информацией с целью взаимного улучшения результативности и эффективности процессов, создающих ценность.

    У организации имеются различные  возможности увеличить ценность посредством работы со своими поставщиками и партнерами, например:

• оптимизация количества поставщиков и партнеров;
• установление двусторонней связи на соответствующих уровнях обеих организаций для содействия быстрому решению проблем и устранению дорогостоящих отер чек или споров;
• сотрудничество с поставщиками при валидации возможностей их процессов; мониторинг способности поставщиков обеспечивать соответствующей продукцией с целью устранения излишних верификаций;
• стимулирование поставщиков к выполнению программы постоянного улучшения деятельности и к принятию участия в других совместных инициативах по улучшению;
• вовлечение поставщиков в деятельность организации по проектированию и разработке с целью обмена знаниями, результативного и эффективного улучшения процессов ЖЦ и поставки соответствующей продукции;
• вовлечение партнеров в определение потребностей в закупках и совместную разработку стратегии;
• оценивание, признание и вознаграждение усилий и достижений поставщиков и партнеров.

1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОТНОШЕНИЙ  С ПОСТАВЩИКАМИ И  ПАРТНЕРАМИ

    Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный метод отношения с поставщиками - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что (оппортунистические отношения). Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

    Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

    В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице 1.

    Таблица 1 – Преимущества и недостатки типов  отношений

    Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

    Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

    Речь  здесь идет в основном о продуктах  и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

    Если  же ведутся закупки простых продуктов  с высокой степенью стандартизации, имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

    Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или  товарных группах. Эти материалы  и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому  не могут приобретаться где попало.

    Если  объекты снабжения поступают  из отраслей, которые работают с  комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень  часто требуется создание партнерских  отношений с поставщиками. Устанавливать  партнерские отношения рекомендуется  также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

    Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

    1. Объем закупок,  доля издержек  при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

    2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

    Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

    Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

    3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

    4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

    При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
• политические риски;
• возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
• другие возможные угрозы срыва поставок.

    Если  риски низки, то это аргумент в  пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские  отношения.

    Результаты  такого структурированного анализа  удобно объединить в матрицу —  например, в том виде, в котором  ее использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования (рис. 1).

    Рисунок 1 – Матрица «Техническая комплексность/Риск, связанный с получением – Объем закупок/Воздействие результатов»

    Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в  отношениях с поставщиками. Для некритических  материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

    Определив в результате анализа тип отношений  с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.  

Рисунок 2 – Выбор стратегии переговоров  с поставщиком

    Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.  

2. MRP (Material Requirement Planning)

    MRP (англ. Material Requirement Planning — планирование потребности в материалах) — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем. На концепции MRP базируется построение логистических систем «толкающего типа». В России как правило представлена различными программными продуктами иностранного производства. Появление более развитой концепции MRP II и развитие программ класса ERP, снижение их стоимости, привело к тому, что программные продукты класса MRP можно встретить очень редко, как правило, в составе устаревших информационных систем предприятий.

    Один  из главных разработчиков MRP Дж. Орлиски  писал: «планирования потребностей в материалах в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в «цепочку требований», синхронизированных во времени, и запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения производственного расписания. MRP-система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

    MRP-система  применяется при работе с материалами,  компонентами, полуфабрикатами и  их частями, спрос на который  зависит от спроса на специфическую готовую продукцию, т. е. спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Также MRP-система может работать с широкой номенклатурой материальных ресурсов.

2.1 ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ Material Requirements Planning.

    Стандарт  управления промышленным предприятием MRP II прошел в своем становлении несколько этапов. По мере развития компьютерной техники шире становились возможности в области управления производством на промышленных предприятиях. Можно сказать, что разработка и применение стандартов MRP шли в ногу с увеличением вычислительных мощностей компьютеров.

2.1.1 Планирование потребности в материалах (Material requirements planning): MRP I

На первом этапе развития стандарта стояла задача фиксации и "разворачивания" потребности в готовой продукции, в результате чего, с учетом наличного  складского запаса, формировалась календарная программа потребности в комплектующих изделиях, сырье и материалах, деталях и сборочных единицах. Эта задача была решена в компьютерном варианте в начале 60-х годов и получила название MRP (Material Requirements Planning).

Следует отметить, что подобная техника решения проблемы использовалась на нескольких предприятиях в Европе еще до начала второй мировой войны, но в ручном варианте. Орлицки же первым осознал потенциал применения вычислительной техники для решения задачи управления производственными запасами. Схема решения задачи показана на рисунке 3, приведенном Робином Гудфеллоу [3]. 

Рисунок 3 - Планирование потребности в материалах

Рассмотрим  входные данные для задачи:

1. Данные о потребности в изделиях независимого спроса: заинтересованность в получении тех или иных номенклатурных позиций проявляет непосредственно потребитель продукции предприятия, которому эта продукция отгружается. Примерами таких номенклатурных позиций могут быть готовые изделия, запасные части, продаваемые на сторону полуфабрикаты и комплектующие и т. п. Потребность может быть представлена или прогнозом продаж, или уже имеющимися в наличии заказами покупателей, или и тем и другим одновременно. Информация о прогнозах продаж и заказах на продажу является основанием для формирования главного календарного плана производства (MPS - Master Production Schedule), охватывающего все включаемые в план производства номенклатурные позиции. MPS формируется как в объемном, так и в календарном исполнении.

2. Данные о запасах продукции, сборочных единиц и материалов, а также информация об открытых заказах. При решении задачи учитываются не только запасы готовой продукции, отгружаемой на сторону, и сырья, закупаемого у поставщиков, но и запасы номенклатурных позиций всех промежуточных стадий производства продукции (полуфабрикаты собственного изготовления, сборочные единицы, узлы и т. п.). Понятие "открытый заказ" введено как для производимых, так и для закупаемых номенклатурных позиций и относится к тем заказам, изготовление или закупка которых начаты, но еще не завершены.

3. Данные о составе изделий и нормах расхода сырья, материалов и компонентов на единицу измерения готовой продукции. В теории MRP эта информация получила название BOM (Bill of Material) (спецификация).

Результатом вышеперечисленных действий является описание потребности предприятия в производимых и закупаемых номенклатурных позициях, выраженное в виде календарного плана.

MRP формирует два  массива сообщений:

• Плановые заказы (planned orders) - предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements).
• Рекомендации (action messages) - это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить "запустить заказ", "перепланировать заказ", "отменить заказ".

Необходимо  отметить, что MRP работает исходя из следующих посылок:

1) все  операции осуществляются в границах одной производственной площадки, т. е. не поддерживается территориально распределенная структура предприятий;

2) производственные ресурсы не ограничены, поэтому MRP не заботится об их достаточности для выполнения сформированного плана.

    Явным недостатком на данном этапе развития технологии MRP была невозможность обновить результатную информацию, получаемую в ходе работы MRP, т. е. подстроиться под изменения, возникающие в случае открытых заказов.

    Из-за этого первые MRP-системы, как отмечают Ландватер и Грей [4], называли "запустил и забыл" (launch and forget). Однако возможность обновления очень важна, т. к. среда, в которой используется MRP, весьма динамична, а частые изменения размеров заказов и сроков их выполнения не являются редкостью. Отсюда вытекает необходимость отслеживать текущее состояние открытых заказов.

    Данная  фаза развития стандарта MRP имела место  при преобладающем характере  пакетной обработки информации на удаленных  вычислительных центрах (кустовых или корпоративных). Интерактивные технологии тогда развития еще не получили, и анализ "а что будет, если?.." практически не проводился.

    По  сути MRP просто фиксировала ситуацию в "развернутом" виде.

2.1.2 MRP I / CRP (Планирование потребности в мощностях)

    Очевидно, что с ростом возможностей в области  обработки данных присущие MRP ограничения  перестали удовлетворять менеджеров и плановиков.

    Поэтому следующим шагом стала возможность обрабатывать ситуацию с загрузкой производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология известна как CRP (Capacity Requirements Planning) - планирование потребности в мощностях. Она представлена на рисунке 4, приведенном Робином Гудфеллоу:

    Рисунок 4 - Планирование потребности в мощностях 

    Для работы механизма CRP необходимы три  массива исходных данных.

    1. Данные о календарном плане производства, содержащем сведения о производственных заказах. Они являются исходными и для MRP. Стоит отметить, что запуск CRP возможен только после того, как отработало MRP, потому что исходными данными для CRP являются также результаты работы MRP в виде плановых заказов по номенклатурным позициям зависимого спроса, а не только по номенклатурным позициям независимого спроса.

    2. Данные о рабочих центрах. Рабочий центр - это определенная производственная мощность, состоящая из одной или нескольких машин (людей и/или оборудования), которая в целях планирования потребности в мощностях (CRP) и подробного календарного планирования может рассматриваться как одна производственная единица. Можно сказать, что рабочий центр - это группа взаимозаменяемого оборудования, расположенная на локальном производственном участке. Для работы CRP необходимо предварительное формирование рабочего календаря рабочих центров с целью вычисления доступной производственной мощности.

    3. Данные о технологических маршрутах изготовления номенклатурных позиций. Здесь указываются все сведения о порядке осуществления технологических операций и их характеристиках (технологические времена, персонал, другая информация). Этот массив данных вместе с первым массивом (MPS) формирует загрузку рабочих центров.

    CRP информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре.

    Следует отметить, что CRP не занимается оптимизацией загрузки, осуществляя лишь расчетные функции по заранее определенной производственной программе согласно описанной нормативной информации.

    В этом смысле и MRP, и CRP - плановые механизмы, позволяющие получать корректный и  реальный план-график производства на основе использования опыта и  знаний лиц, принимающих решения. Иногда технологию MRP называют еще MRP I. Можно  отметить, что налаженная технология MRP I / CRP при наличии достаточных вычислительных мощностей позволяет, по сути, осуществлять моделирование ситуации.

    2.1.3 Замкнутый цикл MRP (Closed loop MRP)

    Следующим после MRP I/CRP шагом по пути развития стандарта MRP стало создание технологии "Замкнутый цикл MRP" (closed loop MRP), предложенной в конце 70-х годов Оливером Уайтом, Джорджем Плосслом и другими (Oliver Wight, George Plossl and others).

    Основная  идея данного усовершенствования технологии MRP заключается в создании замкнутого цикла путем налаживания обратных связей, улучшающих отслеживание текущего состояния производственной системы. Дополнительная реализация мониторинга выполнения плана снабжения и производственных операций позволила снять те ограничения степени достоверности результата планирования, ранее присущие MRP I, которые существовали из-за невозможности отследить состояние открытых заказов.

    С добавлением указанных функций  к MRP I /CRP был сформирован стандарт "Замкнутый цикл MRP". Отличие MRP I / CRP от Closed-loop MRP хорошо поясняется схемой на рис. 5.

    Рисунок 5 - Сравнение MRP 1 / CRP и "Замкнутый цикл MRP" 

    Необходимо  привести определение, которое APICS (American Production and Inventory Control Society) дает методологии "замкнутый цикл MRP":

    "Система,  построенная вокруг планирования потребности в материалах (MRP), которая включает дополнительные плановые функции, а именно планирование производства (укрупненное планирование) (production planning (aggregate planning)), разработку главного календарного плана производства (master production scheduling) и планирование потребности в мощностях (capacity requirements planning). После того как вышеописанные фазы планирования пройдены, и планы были приняты как реалистичные и достижимые, начинается исполнение планов. Это включает в себя такие функции управления производством, как измерение входного/выходного материального потока (мощности) (input-output (capacity) measurement), формирование подробных графиков и диспетчирование, а также отчетность по предполагаемому отставанию от графиков завода и от поставщиков, формирование графиков поставщиков и т. д. Термин "замкнутый цикл" означает, что эти элементы не просто включены в общую систему, но и существует обратная связь от функций исполнения, с тем чтобы планирование было всегда корректным".