Менеджмент персонала. 2

     Министерство  образования и  науки, молодежи и спорта Украины

     Харьковский национальный автомобильно-дорожный

     университет 

     Кафедра «Экономики предприятия» 
 
 
 
 
 

     Реферат

     по  дисциплине «Менеджмент персонала»

     Выполнил:

     Ст.гр. Емаг

     Светличная  Ж.В.

     Проверила:

     Доц. Нестеренко В.Ю. 
 
 
 

     Харьков 2011

     Содержание:

     Введение………………………………………………………………………3

1. Процессы отбора и подбора кадров…………………………………..4
2. Аттестация персонала………………………………………………….7

     Выводы  ………………………………………………………………………..12

     Литература……………………………………………………………………. 13

     Введение 

     Набор и отбор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора и отбора зависит вся последующая  деятельность по управлению человеческими  ресурсами.

     Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

     Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения  уровня отдачи работника.

1. Процессы  отбора и подбора кадров

     Рассмотрим  основные этапы на стадии набора персонала. Для того чтобы нанять соответствующих  работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять  во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы. Такой  анализ можно провести, используя  различные методы. Если роль идет о  рутинных работах, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда необходимую информацию можно  получить с помощью непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров).

     В анализе содержания работы необходимо отразить следующие вопросы:

     1. Пункты ответственности: за подчиненных;  за оборудование, материалы, инструмент; финансовую ответственность. 

     2. Рабочие взаимоотношения: с вышестоящими  работниками; с работниками других  отделов; с общественностью, клиентами;  с подчиненными.

     3. Требования, предъявляемые работой: уровень производительности труда и результатов; навыки и опыт; аналитические способности; физические данные и состояние здоровья; уровень мотивации и социальные навыки.

     4. Условия труда: физические условия  и окружающая среда; социальные  условия и рабочий коллектив;  экономические условия, включая  оплату труда. 

     5. Проверка выполнения работы: исполнителем; начальником. 

     Данные, полученные в результате анализа  содержания работы, используются для  составления должностной инструкции, в которой кратко излагаются основные задачи, обязанности, права и ответственность  работника. На основе разработанной  должностной инструкции составляются требования, предъявляемые к тому типу исполнителей, который необходим  для выполнения данной работы.

     В требованиях к исполнителю работы необходимо отразить:

     1. Физическое здоровье.

     2. Умственные способности. 

     3. Образование и квалификация.

     4. Опыт, подготовка и навыки.

     5. Личностные качества.

     Требования  к исполнителю - это "список критериев  для отбора", который будет  использоваться при отборе наилучшего кандидата. Следующий этап на стадии набора - найти подходящего человека, который будет удовлетворять  этим требованиям. Существуют два источника  найма: внутренний (из работников предприятия) и внешний (со стороны). Оба имеют  как достоинства, так и недостатки.

     Прежде  чем принимать решение о найме  новых сотрудников, целесообразно  определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним  относятся: сверхурочная работа, повышение  интенсивности труда; структурная  реорганизация; временный найм; привлечение  специализированных фирм для осуществления  некоторых видов деятельности.

     Формы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет  пропаганда преимуществ данного  предприятия в производственной среде (условия труда, уровень зарплаты), в социальной (возможности профессионально-квалификационного  продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения  жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные  подразделения службы занятости, с  которым предприятия заключают  соответствующие договоры.

     Стадия  отбора персонала включает несколько  этапов. Первым этапом на стадии отбора персонала является сбор информации о претендентах. Источниками информации могут быть: заявление о приеме; фотография и биография; личная анкета; аттестат зрелости; трудовая книжка; рекомендации; разговор с поступающим; пробная работа; медосмотр; психологические тесты; графологические заключения (допустима только с согласия претендента, если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению).

     Часто в объявлении о наборе персонала  излагается просьба составить резюме и предоставить его работодателю. Резюме имеет только одно назначение - помочь пройти первый этап процесса отбора. Только профессиональное резюме поможет  преодолеть барьер на этом этапе. Не существует конкретных правил составления резюме, но есть ряд рекомендаций: оно должно быть оформлено на компьютере; стиль  написания должен быть кратким и  конкретным; очень важно разместить резюме на одной, максимум двух страницах; неплохо составить резюме на двух языках.

     Наиболее  важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной  отборочной беседе, являются: адрес, профилирующее  направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения  по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая  возможная дата выхода на работу.

     В ходе предварительного собеседования, которое дает возможность заполнить  пробелы информации, получить личное представление о поступающем  на работу, отсеиваются кандидаты, явно не соответствующие требования к  профессии, квалификации, образованию. 

2. Аттестация  персонала

    Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения  уровня отдачи работника.

    Функции распределяются между линейными  руководителями (менеджерами) и менеджерами  по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл. 2

    Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник  должен не только хорошо знать своих  непосредственных подчиненных, но и  работников, занимающих в организационной  структуре должности несколькими  уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает  выставленные оценки с уметом проявленной  реакции работника, перепроверяет  и утверждает их. Если результаты труда  и потенциал работника превосходят  стандарты, требуется еще одно утверждение  на более высоком уровне.

Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно  взаимодействующих с данным подразделением.

    С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда  и оценке персонала.

    1. Оценка труда направлена на  сопоставление содержания, качества  и объема фактического труда  с планируемым результатом труда,  который представлен в технологических  картах, планах и программах работы  предприятия. Оценка труда дает  возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

    При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

    2. Оценка персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида  деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей  для оценки перспектив роста.

    Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда  и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в  каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают  индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

    В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования  и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются  результаты труда и обязательного  текущего наблюдения за деятельностью  подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно  проводить оценочные мероприятия  чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

    Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и  за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс»  руководители и специалисты в  обязательном порядке должны проходить  аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через  шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь  принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности  — через 30 дней, а формальная —  через полгода работы.

    Тщательный  контроль за вхождением работника в  должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий  «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных  и слабых сторон деятельности работника  позволяют оказать ему необходимую  помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении  рядовых исполнителей, управляющих  низового звена такой ответ, как  предполагается, должен быть получен  уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее  года.

    Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

    1. Подготовка, осуществляемая кадровой  службой, включает:

    • разработку принципов и методики проведения аттестации;

    • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

    • подготовку специальной программы  по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

    • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

    2. Проведение аттестации:

    • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой  структуре) готовят отчеты;

    • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют  оценочные формы;

    • анализируются результаты;

    • проводятся заседания аттестационной комиссии.

    3. Подведение итогов аттестации:

    • анализ кадровой информации, ввод и  организация использования персональной информации;

    • подготовка рекомендаций по работе с  персоналом;

    • утверждение результатов аттестации.

    Анализ  результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования  по результатам аттестации.

    Оценка  труда — это выявление работников:

    • не удовлетворяющих стандартам труда;

    • удовлетворяющих стандартам труда;

    • существенно превышающих стандарты  труда.

    2) Оценка персонала предполагает:

    • диагностику уровня развития профессионально  важных качеств;

    • сопоставление индивидуальных результатов  со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

    • выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

    • оценку перспектив эффективной деятельности;

    • оценку роста;

    • ротацию.

    3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по  окончании аттестации. Для подведения  обобщенных итогов

    • составляются сравнительные таблицы  эффективности работников;

    • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным  уровнем развития профессионально  важных качеств);

    • выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных  к развитию и профессиональному  проведению);

    • готовятся рекомендации по использованию  данных аттестации

    4) Проведение собеседований по  результатам аттестации. Кроме обратной  связи с аттестуемым, в ходе  беседы проводятся уточнение  данных и сбор дополнительной  кадровой информации. Затем новые  и уточненные данные вводятся  в обобщенные формы и анализируются. 

Выводы 

     Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения  фирмы или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они  тем или иным требованиям, предъявляемым  нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Политика найма различна в разных фирмах и  зависит, как правило, от принятой здесь  системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника  весьма важную роль играет беседа с  претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала  также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять  во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё  дороже становятся ошибки. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

    Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно  организовать хранение информации по результатам аттестации, следует  разработать особую форму ввода  и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и  по параметрам качества и количества труда.

     Литература

1. Лезниця. Психология менеджмента. Навч.пос. К.:2001\0.-512с.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм С»А, Японии и стран Зап. Европы). В 2-х тт.- М., 1997. т.1, т.2.
3. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.
4. Щеткин Б.В. Система управления и организации работы с персоналом: Учеб.-метод. Пособие. – К, 1992.-78с.
5. Самыгин С.И., Столяренико Л.Д. Менеджмент персонала: уч.пос.-Ростов-н/Д: Феникс.1997гю 480с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.
7. http://www.i-u.ru/