Менеджмент планирования

Содержание

Введение

1. Теоретические основы планирования потребности в персонале…………… 
1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребности в персонале на предприятии……………………………………………………………………….. 
1.2. Основные направления совершенствования планирования потребности 
в персонале…………………………………………………………………………

1.3. Планирования Фонда  оплаты труда………………………………………….

1.4. Структура фонда заработной платы…………………………………………

2. Планирование Фонда  оплаты труда (на примере предприятия  «КВАРЦ» за 2011 – 2012 гг.)……………………………………………………………………

2.1. Технико-экономические  показатели предприятия «КВАРЦ»……………

2.2. Фонд оплаты труда на предприятии «КВАРЦ» за 2011-2012г.г………….

2.3. Расчет заработной  платы  на предприятии «КВАРЦ»  за 2011-2012г.г….

3. Анализ фонда заработной  платы на предприятии «КВАРЦ»  за 2011-2012г.г……………………………………………………………………………

3.1. Анализ технико-экономические показатели работы предприятия за 2011-2012 г.г……………………………………………………………………………..

3.2. Анализ фонда оплаты труда на предприятии «КВАРЦ» за 2011-2012г.г….

Введение. 
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий потребность в персонале имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому очень актуальной остается проблема рационального планирования потребности в персонале на предприятии. 
 
Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. 
 
Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. 
 
Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса.  
 
Практически значимым является планирование потребности в кадрах на предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям, чтобы потребности в них не выходили за рамки возможности и полезности. 
 
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. 
 
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. 
 
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. 
 
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

1. Теоретические основы планирования потребности в персонале. 
 
1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребности в персонале на предприятии. 
 
Одной из основных задач планирования на предприятии является определение потребности в персонале. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты. 
 
Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.  
 
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

 
Расчет качественной потребности  по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. 
 
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы структуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур
• подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

 
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

• характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;
• содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
• описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
• права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в кадрах сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный времен период.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам. 
Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.  
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:

• создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
• формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;

 
«Структура плана потребности  в персонале»

• совершенствование организации труда;
• стимулирование;
• создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;
• повышение производительности и качества труда;
• обеспечение оптимального соотношения между численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
• ротация кадров (приём, увольнение, перевод на другую работу);
• оптимизация средств на содержание кадров и т.д.

 
Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование кадров является наиболее сложным. Это обусловлено  тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные  трудовые возможности, черты характера  и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив  как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим  эффектом, оценить который чрезвычайно  сложно.

1.2.Основные направления совершенствования планирования потребности 
 
в персонале.

•  
  В настоящее время все больше организаций рассматривают работников как наиболее ценный свой капитал. Этим объясняется усиленное внимание организаций к отбору и найму именно таких людей, какие им нужны, контроля за их обучением, оценке их профессиональной деятельности и установлению соответствующих размеров оплаты их труда. Совокупность этих специфических функций обозначается термином «кадровое планирование». 
   
  Кадровое планирование включает:
• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
•  
  При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
• получить и удержать специалистов необходимой квалификации и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 
Необходимость строго научного подхода  к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, роста  инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся «излишними», организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала. Она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, предприятия расходуют дополнительный капитал на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов). 
 
Из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др. 
 
Процесс кадрового планирования состоит из нескольких основных этапов. 
 
Первый этап – постановка кадровой проблемы. Параметры производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). 
 
Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. 
 
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности необходимо использовать группировку по каким-либо параметрам. В перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров.  
 
Второй этап (ресурсный) – источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Этап содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов предприятия. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.  
 
Первое направление на данном этапе – оценка, анализ состояния наличных ресурсов, их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д. 
 
Второе – оценка внешних источников, к которым относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются в качестве «зоны интересов» предприятия в процессе нововведений. 
 
Третье направление – оценка потенциала источников кадровых ресурсов, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала – это показатель развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу. 
 
Третий этап кадрового планирования (результирующий) – решение проблемы – содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Следует отметить и значение системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. 
 
Планирование персонала в действующей организации логично начинать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.  
 
Эта оценка базируется на: 
 
- объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и др.); 
 
- структуре (распределение персонала по уровню квалификации, стажу работы в организации); 
 
- перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям; 
 
- ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах ; 
 
- потерях времени (по причинам); 
 
- характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная); 
 
- режиме работы (односменная, многосменная); 
 
- основной и дополнительной заработной плате, премиях; 
 
- социальных выплатах; 
 
- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики); 
 
- физических, экономических, социальных условиях труда и др. 
 
Необходимо оценить и качество труда своих работников. Для этого должна быть разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими. Фактически это внутренняя аттестация работников. 
 
Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки. 
 
При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.

1.3. Планирования Фонда  оплаты труда.

Различают укрупненный и  дифференцированный методы планирования фонда заработной платы и социальных выплат. Дифференцированный метод планирования фонда заработной платы и социальных выплат широко использовался до экономической  реформы. Министерство утверждало предприятию  фонд заработной платы с учетом достигнутого уровня фонда заработной платы в отчетном году с увеличением его в соответствии с утвержденным правительством нормативом за каждый процент роста объема производства. Предприятие подразделяло его на прямой, часовой, дневной, месячный (годовой) фонд заработной платы.

Фонд прямой заработной платы  представлял собой оплату труда  рабочих-сдельщиков и повременщиков. Часовой фонд заработной платы включал  фонд прямой зарплаты и ряд доплат: премии рабочим, доплаты за работу в  ночное время, не освобожденным бригадирам, за обучение учеников, а также оплату брака не по вине рабочего. Фонд дневной  заработной платы включал часовой  фонд заработной платы и доплату  подросткам за сокращенный рабочий  день и оплату перерывов в работе кормящих матерей. Фонд месячной (годовой) заработной платы включал дневной  фонд заработной платы, оплату отпусков, времени за выполнение гособязанностей, выплату выходных пособий, зарплату командированным работникам на другие предприятия или учебу, вознаграждения, за выслугу лет и др. Такая дифференциация фонда заработной платы позволяла проводить детальный анализ направлений использования фонда заработной платы.

При разработке планов по труду  укрупненным методом применяют  два способа определения фонда  заработной платы и социальных выплат всему промышленно-производственному  персоналу: первый — на основе расчетной  численности работников и уровня их средней заработной платы; второй - по нормативам затрат заработной платы  на единицу продукции. По первому  способу плановый фонд заработной платы  промышленно-производственного персонала  определяется путем умножения расчетной  численности работников на планируемую  среднюю заработную плату. Однако в  условиях резкого спада производства, высокой инфляции этот способ расчета  фонда ФЗП и С позволяет определить его величину лишь ориентировочно, как правило, значительно завышенную. Поэтому рассчитанный таким укрупненным способом фонд заработной платы труда уточняется нормативным планированием на основе производственной программы и ее трудоемкости, рассчитанной по действующим на предприятий нормативам с учетом состава и уровня квалификации работников, тарифных систем, используемых форм и систем заработной платы, штатного расписания.

Нормативный способ планирования в условиях рыночных отношений позволяет  обеспечить более тесную увязку объема производства с суммой средств, выделяемых на оплату труда, повышает заинтересованность предприятий в увеличении объемов  производства, усиливает зависимость  заработной платы каждого работника  и трудового коллектива от результатов  своего труда, улучшает системы контроля за результатами расходования средств, выделяемых на оплату труда. Нормативное планирование не исключает необходимости детальных расчетов ФЗП и С и средней заработной платы по предприятию в целом, цехам, службам, отделам, категориям работников.

Нормативный фонд заработной платы основных и вспомогательных  работников предприятия, занятых на нормированных работах (Ф_нор), определяется по каждому изделию с последующим суммированием по формуле

Ф_нор=(П_пр*Н_тр*С_нч+НЗ*К_доп)*К_ц  

где П_пр -  планируемая производственная программа по выпуску изделий, шт ;

Н_тр - нормативная трудоемкость изделия, час;

С_нч - средняя стоимость нормо-часа из расчета действующих на предприятии тарифных сеток и ставок, грн.;

НЗ - нормативные затраты  заработной платы на производственную программу, (т. е. Пп_р*Нт_р*Сн_ч), грн.;

К_доп - коэффициент дополнительной зарплаты,

К_ц - прогнозируемый предприятием коэффициент роста цен.

Фонд заработной платы  вспомогательных рабочих-повременщиков, занятых на ненормированных работах, определяется исходя из штатного расписания с учетом планируемого коэффициента дополнительной заработной платы, включающего  в себя различные доплаты, надбавки.

Фонд заработной платы  служащих, специалистов, руководителей  производственных и функциональных подразделений предприятия определяется также исходя из штатного расписания, где содержится перечень наименований должностей и размеры их месячных окладов с учетом планируемого процента премий.

Планируемый заводской фонд заработной платы и социальных выплат распределяется по структурным подразделениям с учетом трудоемкости выполняемых  работ, условий труда, ответственности  выполняемых работ. Выделенный фонд является лимитом, за пределы которого структурное подразделение предприятия  выходить не имеет права.

Из расчетного периода  для подсчета среднего заработка  исключается время, в течение  которого работник освобождался от работы с частичным сохранением зарплаты или без оплаты, а также время  нахождения по временной нетрудоспособности. Премии и другие выплаты стимулирующего характера включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления, а годовые  премии и вознаграждение за выслугу  лет — в размере 1/12 за каждый месяц  расчетного периода. При расчете  среднего заработка учитываются  выплаты, на которые начисляются  страховые взносы.

В состав фонда заработной платы включаются, во-первых, зарплата по тарифным ставкам, окладам или  сдельным расценкам, независимо от форм и систем оплаты труда; во-вторых, стоимость  продукции, выдаваемой в порядке  натуральной оплаты; в-третьих, стимулирующие  выплаты; в-четвертых, выплаты компенсационного характера, связанные с режимом  работы и условиями труда; в-пятых, оплата за непроработанное время  в соответствии с законодательством (оплата ежегодных и дополнительных отпусков, оплата льготных часов подросткам, оплата специальных перерывов в  работе и простоев не по вине работника  и другие).

К выплатам социального характера  относятся: оплата дополнительно предоставленных  по коллективному договору (сверх  предусмотренных законодательством) отпусков работникам; надбавки к пенсиям; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда; стипендии  направленным предприятиями на обучение в средние и высшие учебные  заведения, имеющие аккредитацию; оплата путевок работникам на лечение и  др.

С переходом на рыночные отношения правительство перешло  на косвенное регулирование фонда  оплаты труда, введя в 1993— 1996 г. налогообложение  той части фонда оплаты труда, которая превышала установленный  норматив.

Государственное регулирование  заработной платы открывает перспективу  постепенного увеличения ее связи с  конечными результатами производства и труда, которая сейчас существенно  нарушена. Такое регулирование по мере стабилизации экономики послужит основанием к разработке эффективных  систем и форм заработной платы работников по отраслям деятельности, нормативных  материалов по труду (норм выработки, нормативов численности и других), отвечающих складывающимся рыночным отношениям.

1.4.Структура фонда заработной платы

Переход к рыночной экономике  существенным образом  трансформировал  подход к регулированию средств, расходуемых предприятием на формирование личных доходов работников. В современных  условиях предприятиям средства на заработную плату никто не выделяет. Поскольку  заработная плата является денежным эквивалентом, получаемым работником в обмен на свою деятельность на предприятии, или ценой его рабочей силы, следовательно для каждого конкретного работодателя издержки на оплату труда его работников представляют большую часть общих издержек на производство продукции, которые работодатель должен возместить в процессе ее реализации на рынке товаров и услуг.

Издержки работодателя на рабочую силу определяются в основном количеством работающих по найму, условиями  оплаты их труда, предусмотренными законодательством, коллективным договором, тарифными  соглашениями, индивидуальными трудовыми  договорами (контрактами), эффективностью труда работающих по найму.

Фонд заработной платы, именуемый  в некоторых официальных документах фондом оплаты труда, отражает условия  оплату труда, гарантии и компенсации, определенные работодателем и работником на основе коллективных и трудовых договоров, которые и формируют  индивидуальную заработную плату работников. Установленные законами нормы оплаты труда, гарантии и компенсации присутствуют в договоре как расчетные величины, используемые для правильного исчисления финансовых результатов деятельности предприятия. Они нужны для определения  размеров взимаемых с предприятия  налогов, страховых платежей и других выплат. Фонд заработной платы, таким образом, в настоящее время представляет собой совокупность индивидуальных заработков, начисленных работнику работодателей независимо от того, каков источник покрытия этих затрат: себестоимость, прибыль, средства специального назначения или какие-либо иные целевые поступления.

В состав фонда заработной платы включаются начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие  доплаты и надбавки, компенсационные  выплаты, связанные с режимом  работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а так же выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.

Структура фонда заработной платы на предприятии довольно сложна. Помимо прямой оплаты труда за проработанное время или за произведенную продукцию или работу (при сдельной или договоренной оплате) в фонд оплаты труда включаются стимулирующие и компенсирующие выплаты – премии, компенсации за неблагоприятные условия труда, за работу в северных и отдаленных местностях, а также все денежные суммы, выплачиваемые за непроработанное время очередных и дополнительных отпусков, за время выполнения государственных или общественных обязанностей, простоев не по вине работников, за время обучения с отрывом от производства и т.п.

В условиях рынка и многоукладной  экономики при возникновении  конкуренции между предприятиями  значение научно обоснованного, объективного и точного планирования фонда  заработной платы не только снижается  по сравнению с тем, каким оно  было при прежнем государственно-монополистическом  укладе народного хозяйства, но и  существенно возрастает. Если прежде каждое предприятие стремилось получить от государства как можно больше средств на оплату труда, чтобы обеспечить себе «благополучное» существование, то в условиях рынка с его конкуренцией, стремлением снизить издержки производства и обеспечить более высокую прибыль  возникает иная задача при планировании фонда заработной платы. Этот фонд должен быть минимальным, но достаточным для  нормального функционирования предприятия. Излишек фонда оплаты труда ложится  на себестоимость продукции, сокращает  прибыль и снижает рентабельность. В то же время недостаток фонда, особенно в период инфляции, вызывает относительное  снижение уровня заработной платы, может  привести к увеличению текучести  кадров, дестабилизации коллектива и  даже социальным конфликтам вплоть до забастовок.

Поэтому роль планирования фонда заработной платы существенно  возрастает. В первую очередь это  относится к детальному планированию фонда по всем элементам и подразделениям предприятия.

2. Планирование Фонда  оплаты труда (на примере предприятия  «КВАРЦ» за 2011 – 2012 гг.)

2.1. Технико-экономические  показатели предприятия «КВАРЦ».

«КВАРЦ» относится к отрасли тяжелого машиностроения. В частности завод специализируется на металлургическом производстве, что обеспечивает изготовление стальных и чугунных отливок, отливок из цветных сплавов, поковок из слитков и проката.

В литейных цехах завода изготавливают стальные отливки  массой до 70 т, чугунные отливки массой до 10 т.

Комплексно-механизированное сварочное производство имеет в  своем составе заготовительный, механический, сборочно-сварочные цехи и участок комплекции металлоконструкций.

Механические цехи завода специализированы по конструкторско-технологическому и размерному подобию изготовляемых  деталей, узлов, изделий.

Широко применяются отделочные и финишные операции - шлифование алмазным инструментом, шевенгование, доводка абразивной лентой, упрочнение методом накатки.

Применение универсальных  сборных приспособлений обеспечивает точность и стабильность размеров обрабатываемых деталей. Инструментальное производство разрабатываемых и изготавливает  высокопроизводительный инструмент различного назначения, расширяет область применения новых видов инструмента из синтетических  сверхтвердых материалов, внедряет передовые  процессы заточки твердосплавного  инструмента алмазными кругами. Автоматизированная система управления решает 80 задач по разработке технологии, по технико-экономическому планированию, учету материалов. Система использует электронно-вычислительные машины современного типа. «КВАРЦ» является предприятием, которое выпускает усреднительное оборудование, предназначенное для снижения колебаний содержания полезных компонентов в металлургическом сырье, что позволяет использовать бедные руды, увеличивает производительность доменных агрегатов, уменьшает расход кокса, известняка и упрощает автоматизацию металлургических процессов.

Целью деятельности предприятия  является получение прибыли и  наиболее эффективное использование  ее для экономического и социального  развития общества.

Рассмотрим показатели характеризующие  деятельность «КВАРЦ» за 2011-2012 г.г. по таблице 2.1

Таблица 2.1.

Технико-экономические показатели работы предприятия за 2011-2012 г.г.

2.2.Фонд оплаты труда на предприятии «КВАРЦ» за 2011-2012г.г.

Таблица 2.2.

Продолжение таблицы 2.2.

2.3. Расчет заработной  платы  на предприятии «КВАРЦ»  за 2011-2012г.г.