Менеджмент в области информационных технологий

     В настоящее время российские экономические условия  изменили тенденции управления человеческими ресурсами. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость и ресурсоемкость, приоритет вопросов качества продукции, изменили требования к основным характеристикам персонала в сфере информатизации, повысили роль творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Человек нужен организации для достижения ее целей, следовательно, он становится целью менеджмента персонала. Поэтому организация должна создавать все условия для эффективного труда работника.

   Актуальность  данной темы обусловлена возрастающей ролью человеческих ресурсов в достаточно молодой области информационных технологий.

Отечественный и зарубежный опыт управления в сфере  ИТ (ИС). Ситуация на  российском рынке специалистов по информационным технологиям. В российских условиях приходится сталкиваться с тем, что ИТ-специалист необходимой квалификации просто отсутствует на рынке труда, или с тем, что невозможно организовать быстрое привлечение к работе требуемого специалиста, поскольку на это может потребоваться время, которым организация не располагает.

     Можно отметить существенный спрос на отечественных  ИТ-специалистов за рубежом. К тому же, знание английского языка поднимает стоимость на рынке ИТ-специалиста, доводя ее до международного уровня. Пожалуй, это единственная группа российских специалистов, которые реально востребованы в подавляющем большинстве европейских стран и оцениваются наравне, а иногда даже и выше, чем местные специалисты.

     Еще один фактор - невозможность совмещения некоторых ролей и обязанностей, так как это источник риска. Одним  из таких рисков может быть так  называемая зависимость от ключевого  ИТ-персонала. Эта зависимость проявляется в том, что в организациях после успешных лет работы появляется специалист или группа специалистов, которые обладают знаниями всех деталей функционирования и организации информационных систем, носителями уникального знания. Они не спешат делиться знаниями и навыками с другими работниками ИТ и постепенно становятся незаменимыми.

       Также очевидна необходимость  постоянных усилий для поддержки  квалификации. В отличие от других  специальностей,  ИТ-персоналу требуется некоторое время для ознакомления с новыми продуктами, технологиями, так как за 3-5 лет в области информационных технологий происходит большое количество значимых изменений, которые обесценивают предыдущие знания и опыт. В связи с этим  ИТ-специалистам необходимо регулярное дополнительное образование и самообразование.

     Среди негативных особенностей российского  ИТ-персонала можно отметить его относительную неуправляемость, которая проявляется в неточном выполнении задания, недостаточном уважении к руководству, неумении работать в коллективе над одной задачей, склонности к конфликтам. Они решают поставленную задачу путем, кажущимся им оптимальным, игнорируя существующие в организации стандарты и процедуры, указания руководства.

       Также можно выделить и то, что многие ИТ-специалисты не отличаются способностью планировать свою деятельность и соблюдать временные рамки своей работы.

          Среди положительных особенностей  ИТ-персонала можно выделить преобладание творческого подхода при решении задач и высокий уровень профессионального образования - если поставленная задача новая, сложная и требует нестандартного решения, то это дело для российских ИТ-специалистов.         

Зарубежный  опыт управления кадрами  в сфере ИТ/ИС. Технологии ITIL и ITSM.  В настоящее время фактическим стандартом в области организации и управления информационными технологиями является Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Издателем Библиотеки ITIL является OGC (The Office of Government Commerce) - британская правительственная организация, отвечающая за повышение эффективности работы государственных структур Великобритании, а также за развитие кооперации с компаниями частного сектора. Библиотека ITIL определяет цели и виды деятельности, входные и выходные параметры каждого из процессов в ИТ-организации. Тем не менее, библиотека ITIL не дает конкретного описания способов осуществления этой деятельности, так как они могут различаться в каждой организации. Акцент делается на проверенном практикой подходе, который может быть реализован различными способами в зависимости от обстоятельств.       

     Библиотека ITIL не является методом; наоборот, она  предлагает структурированную основу для планирования наиболее часто  используемых процессов, ролей и  видов деятельности, определяя связи  между ними и необходимые виды коммуникации.

           К преимуществам ITIL можно отнести:

• Использование лучших знаний и проверенных практик;
• Ориентация работы IT на решение задач бизнеса;
• IT службы представляются поставщиками IT-услуг для бизнес подразделений;
• Деятельность IT регламентируется соглашением об уровне услуг;
• Определение стандартов и правил для IT-персонала;
• Нацеленность на обеспечение максимально возможного качества IT-услуг для пользователей;
• Внедрение подходов менеджмента качества в управления IT-сервисами;
• Возможность подтвердить и объяснить стоимость IT в соответствии с согласованным уровнем обслуживания.

           ITSM (сокращение от IT Service Management) - это концепция управления IТ инфраструктурой компании, сфокусированная на предоставлении услуг и ориентированная на бизнес-потребителя этих сервисов.

         IT Service Management (ITSM) - совокупность 10 процессов, описанных в ядре ITIL: томах Service Support и Service Delivery:

1. Управление инцидентами (Incident management). Цель процесса - быстрое устранение инцидентов, под которыми понимаются любые события, требующие ответной реакции: сбои, запросы на консультации и т.п. В тесной связи с данным процессом рассматриваются вопросы создания и управления подразделением, которое является единой точкой контакта с пользователями и координирует устранение инцидентов, диспетчерской службой (Service desk).
2. Управление проблемами (Problem management). Цель - сделать так, чтобы инцидентов стало меньше. Это достигается за счет выявления и устранения причин инцидентов.
3. Управление конфигурациями (Configuration management). Цель - создать и поддерживать в актуальном состоянии логическую модель инфраструктуры.
4. Управление изменениями (Change management). Каждое изменение делается из благих намерений, но каждое изменение потенциально опасно для инфраструктуры. Цель процесса - допускать только разумные изменения, а также координировать проведение изменений.
5. Управление релизами (Release management). Если считать управление изменениями головой, то этот процесс - руки, которые производят изменения в инфраструктуре. Цель процесса - сохранить работоспособность производственной среды при проведении изменений.
6. Управление уровнем сервиса (Service level management). Зачастую поставщик и потребитель ИТ сервисов по-разному представляют себе, в чем эти сервисы состоят, какие операции и как быстро должны проводиться. Цель процесса - выявить требуемый состав и уровень сервиса, следить за его достижением, а при необходимости - инициировать действия по устранению некачественного сервиса.
7. Управление финансами (Financial management for IT services). Цель процесса - обеспечить надежную финансовую базу для всех прочих процессов.
8. Управление мощностью (Capacity management). Недостаточная мощность инфраструктуры приводит к появлению жалоб на скорость работы, или, хуже того, к невозможности продолжать работу. С другой стороны, излишняя, неиспользуемая, мощность - это впустую потраченные деньги. Цель это ITIL процесса - найти разумный компромисс между затратами и потребностями.
9. Управление непрерывностью (IT service continuity management). Цель процесса - обеспечить гарантированное восстановление инфраструктуры, необходимой для продолжения бизнес-операций , в случае чрезвычайной ситуации: пожара, наводнения, отключения электроэнергии. В последнее время к эти классическим угрозам добавился терроризм.
10. Управление доступностью (Availability management). Доступность - очень часто используемый показатель уровня сервиса. Однако не только обеспечение заданного уровня доступности, но даже определение и измерение доступности настолько сложны, что для всех связанных с доступностью задач организуется отдельный процесс.

       Выгоды от внедрения ITSM:

• Улучшение взаимопонимания между бизнесом и ИТ;
• Определение чёткого перечня ИТ-услуг с согласованными параметрами качества их  предоставления;
• Легче обосновывать затраты на ИТ и планировать развитие ИТ в соответствии с развитием бизнеса;
• Возможность оценить вклад службы ИТ в общий бизнес;
• Повышение удовлетворённости пользователей деятельностью ИТ;
• Проще предоставлять необходимую отчётность;
• Повышение управляемости ИТ-инфраструктуры;
• Получение оперативной и точной информации о составе и состоянии ИТ-инфраструктуры;
• Получение объективной информации о работе персонала ИТ-служб;
• Чёткое разделение функций, обязанностей и ответственности между сотрудниками;
• Возможность точнее оценить потребность во всех видах ресурсов;
• Улучшение возможностей для мотивации ИТ-персонала;
• Повышение производительности ИТ-службы;
• Более эффективное использование полученных опыта и знаний.

     Соответственно, грамотный ИТ-директор должен руководствоваться в своей работе данными стандартами, особое внимание уделяя работе с персоналом. Одновременно с этим, он обязан ежедневно повышать свою осведомленность о технологиях и процессах, протекающих в организации.

В этом и заключается особенность управления ИТ-сферой: умение объединить технику и человека с выгодой для бизнеса в целом и для сотрудников в частности.

Особенности управления персоналом, занятым  в сфере  информатизации.

            Прежде чем говорить об управлении  ИТ-персоналом, следует понять, какие особенности существуют у такого управления. С одной стороны, ИТ-подразделение - такая же часть организационной структуры предприятия, как и любой другой отдел, однако вопрос о его эффективной работе встает перед руководителями гораздо чаще. Большинство руководителей далеки от детального понимания ИТ-специфики, проблемы ИТ-подразделения, как правило, существуют для директора в виде денег,  в которых это подразделение периодически нуждается. Понять, насколько эти нужды объективны, руководителю непросто. Еще сложнее оценить эффективность работы ИТ-персонала. Например, вопросы премирования – трудно определить, действительно ли люди приносят реальную прибыль для бизнеса, ведь часто эффективность внедрения и работы ИТ-систем не совсем очевидна.

     Для начала выясним особенности ИТ-персонала, каждая компания так или иначе оценивает результаты работы своих сотрудников и их потенциал для дальнейшего развития. В зависимости от целей, которые ставятся при оценке, выбирается соответствующий метод. Самыми распространенными методами являются:

• оценка результатов работы (KPI/КПЭ — key performance indicators / ключевые показатели эффективности);
• управление по целям;
• оценка профессиональных качеств (аттестация);
• assessment/ассессмент (оценка по компетенциям);
• «метод 360 градусов» (когда сотрудника оценивают «со всех сторон» — коллеги, подчиненные и руководитель).

     Как правило, оценить профессиональные («технические») качества ИТ-персонала — это не самое сложное. Во-первых, это могут сделать коллеги или менеджеры самой компании (оценивая результаты работы или проводя беседу с сотрудником), во-вторых, сотрудников можно направить на сертификационные экзамены по их специализации. Оценить потенциал специалистов сложнее. Ассессмент, пожалуй, наиболее эффективный метод, который позволяет решить эту задачу — понять, как сотрудник может развиваться дальше; раскрыть сильные и слабые стороны специалиста.

     Далее необходимо отметить психологические  особенности ИТ-специалистов, которые отличают их от работников других направлений:

• более независимы, самостоятельны — ставят перед собой высокие цели и неукоснительно их добиваются;
• самодостаточны — им необходима свобода в принятии решений;
• уверены, что отличаются от других отделов, — им необходимо «особое» отношение;
• имеют высокий уровень ответственности и лояльности;
• предпочитают предсказуемость переменам;
• высокая толерантность (терпимость); наверное, поэтомудля ИТ-специалистов не имеет особого значения офисное помещение или личностные особенности коллег;
• очень важно хорошее мнение окружающих, им важно иметь авторитет;
• склонность к интеллектуальному труду и работе с абстрактными проблемами;
• невысокая коммуникабельность, отсутствие стремления к лидерству.

     Учитывая  рассмотренные особенности работников сферы информатизации, можно наметить некоторые опорные точки, на которые  необходимо опираться руководителю в работе с подчиненными. Эти данные представлены в таблице 1.1. 

Факторы стимулирования ИТ-специалистов	Факторы демотивации ИТ-специалистов
Делать  упор на ответственность и лояльность к другим сотрудникам	Частая отмена или изменение поставленных задач
Учитывать склонность к интеллектуальному  труду – давать сложные и интересные проекты	Выполнение  обязанностей, не входящих  в их компетенцию
Учитывать ориентацию на мнение окружающих –  чаще подчеркивать успехи в работе	Отсутствующая или неверная информация
Минимум контроля за рутинной работой –  контроль над промежуточными результатами	Большое количество рутинных операций

Таблица 1.1. Факторы стимулирования и демотивации ИТ-персонала.

     Подготовка  и обучение кадров в ИТ-сфере. Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки сотрудников ИТ-отдела. Обычно программы внутрифирменной подготовки создаются для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Подход к обучению управленцев в сфере информационных технологий должен включать давно и хорошо известный постулат 3P - People, Process, Product.

     В качестве примера можно привести следующую схему обучения. People: управление IT-персоналом, заключение договоров на обслуживание. SLM (Service Level Management). Process: курсы по известным процессным подходам к организации IT-подразделения - ITIL и COBIT, мастер-классы по организации процессов. Product: мастер-классы по настройке и поддержке программного обеспечения, автоматизирующие процессы + совместные программы по организации IT-инфраструктуры на основе Micrsoft, Novell, Cisco, Oracle, Solaris.

     Представления о технологии организационных изменений  в самом общем виде выражены в  представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 подхода  к организации консультационной работы в  ИТ-организации.

     Первый, (можно назвать его экспертным), предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения  каких либо проблем, подготовки управленческого  решения с помощью приглашенного  консультанта. Задача консультанта –  провести диагностику и подготовить  план изменения ситуации. Консультант  в рамках такого подхода выступает  как носитель экспертного знания, которое может быть применено  к конкретной ситуации, сложившейся  в организации. Как правило, такой  человек может работать в какой-то мере  независимо от персонала, ориентируясь на нормы, сложившиеся в той или  иной сфере профессиональной.

     Второй  подход, (его называют еще процессуальным), дает возможность подготовки программы  развития организации  только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся  в предметной деятельности организации, но и существующей корпоративной  культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям  и самой истории фирмы.

В рамках данного подхода  проект может  быть реализован только при участии  управленческого персонала организации. Логично, что к  ИТ-персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с опорой на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью участия в консультационном процессе.

     Среди методов самообразования можно  выделить:

• посещение разнообразных курсов и тренингов по собственной инициативе и за свой счет (в этом случае компания может использовать исключительно эффективный мотиватор - предоставление сотруднику оплачиваемого времени для обучения);
• изучение профессиональной литературы;
• общение с коллегами-профессионалами. (преимуществом можно считать то, что их опыт пригодится сотруднику в силу того,что специфика работы идентична);
• посещение разнообразных профильных мероприятий, в частности, выставок, конференций, презентаций и т. п., где происходит профессиональное общение, демонстрируются самые современные достижения.

Техническое обеспечение системы  управления персоналом.

    Основу  технического обеспечения системы  управления персоналом организации  составляет комплекс технических средств.

      Комплекс технических средств  (КТС) - совокупность технических  средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и  представления информации, а также  средств оргтехники.

      КТС должен обеспечивать решение  задач управления с минимальными  трудовыми и стоимостными затратами,  с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность  функционирования кадровой службы  при использовании КТС должна  обеспечиваться как за счет  повышения производительности труда  персонала службы, так и за  счет возможности использования  экономико-математических методов  решения задач управления на  основе более полной и точной  информации.

      КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью  входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования кадровой службы; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

      Исходными данными для выбора  технических средств являются:

• характеристики задач, предназначенных для решения кадровой службой организации;
• характеристики технологического процесса обработки информации;
• технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС кадровой службы.

      Основными характеристиками задач,  которые должны учитываться при  выборе оборудования, являются: носители  входной и выходной информации (документы, бланки, машинные носители  информации и т.д.); объем входной  и выходной информации по указанным  носителям; объемы вычислительных  работ; сроки выполнения работ  по решению задач управления  персоналом; формы и способы представления  результатов решения задач пользователям. 

      При выборе оборудования следует  учитывать назначение и состав  комплектов оборудования и его  основные характеристики: производительность  при выполнении технологических  операций; надежность работы; совместимость  работы оборудования различных  типов, в том числе персональных  компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего  персонала; площадь, требуемая  для размещения оборудования.

      Состав и последовательность  операций по выбору технических  средств для их использования  в службе управления пер­соналом  включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;
• определение требований, предъявляемых к техническим средствам.
• Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;
• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволяет достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в кадровой службе и решить соответствующие задачи;
• определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня.

      Особый подход необходим к  определению потребности  кадровой  службы в персональных компьютерах.  Выбор компьютеров должен согласовываться  с компьютерными представлениями  сервисных центров.

      В соответствии с последовательностью  стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно  разделить на пять групп: сбора и  регистрации, передачи, хранения, обработки  и выдачи информации.

      Средства  сбора и регистрации  информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства  передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

Средства  хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.

Средства  обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Средства  выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако  следует отметить, что приведенная  выше классификация технических  средств службы управления персоналом организации условна, так как  многие типы технических средств  выполняют комплекс функций, относящихся  к разным классификационным группам.

   HRM система – это система управления персоналом. Система позволяет автоматизировать управление человеческими ресурсами на предприятии. Набор модулей, из которых состоит система, обеспечивает работу кадровых служб в соответствии со стратегическими целями компании и конкретными условиями.

   Система является функциональной и надежной средой для сотрудников кадровых служб и предоставляет широкие  возможности в управлении человеческими  ресурсами на предприятии. Система HRM построена из множества разработанных  нами модулей. Таким образом, у клиента  есть всегда выбор: или использовать базовую систему HRM, или сформировать собственную систему управления персоналом из списка модулей. Структура HRM системы:

   Учетный блок: ведение структуры предприятия; составление и ведение штатного расписания; ведение учетных карточек сотрудников; кадровый документооборот; пенсионный учет; военный учет; табельный учет; учет больничных; учет командировок; учет отпусков и отсутствия; учет посещаемости сотрудников; учет различных видов стажа.

   Расчетный блок: расчет заработной платы; расчет командировочных расходов; расчет начислений и удержаний;

   Блок  управления персоналом: управление кадровым бюджетом; управление мотивацией персонала; планирование использования персонала; управление данными кандидатов для найма; управление квалификационными требованиями и системой аттестации; управление обучением и переподготовкой; дистанционное обучение; анализ эффективности персонала; управление оценкой персонала; анализ соответствия сотрудников занимаемым должностям; моделирование и оптимизация штатного расписания; "информационное самообслуживание" сотрудников;

   Блок  отчетных функций: формирование отчетности для руководителей; формирование внутрифирменной отчетности;

     Помимо этого, также стоит отметить, что в отличие от множества  аналогичных решений,  HRM система  – это серверный продукт, для  работы с которым достаточно  лишь использования любого удобного  браузера. Это обеспечивает кросс-платформенность  – вы можете использовать любую  операционную систему для работы  с нашей системой.