Место и роль службы управления персоналом в организации

Введение

 

Актуальность выбранной  темы заключаются в том, что на формирование службы управления персоналом огромное влияние оказывает стратегия предприятия на данный период ее деятельности.

Сегодня служба управления персоналом – одно из ключевых в организационной структуре предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой кадровых менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Эта структура подобно  каркаса здания организационной системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое необходимо акцентировать на выработку решения о построении службы управления персоналом.

В последнее десятилетие  во многих странах отмечается изменение  роли служб управления персоналом в организациях. В России их роль и функции меняются в связи с формированием рыночной экономики и рождением новых социально-экономических отношений.

В связи с этим интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние годы. Однако до сих пор мышление многих руководителей организаций и даже руководителей служб управления персоналом сковано стереотипами, затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала.

Объект работы – служба управления персоналом.

Предмет исследования – место и роль службы управления персоналом в организации.

Цель данной работы – исследовать место и роль службы управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать общие вопросы организации службы управления персоналом;
2. исследовать необходимость и значение службы управления персоналом;
3. определить роль службы управления персоналом организации
4. проанализировать роль и место службы управления персоналом в ООО “Алко-С”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Концептуальные  основы организации службы управления персоналом

 

1.1. Общие вопросы  организации службы управления персоналом

 

Рассмотрим ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Исследуем проблему в организации, когда должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата [9, с.107].

В качестве примера можно  привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового  центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Несмотря на то, что  само понятие “управление персоналом”  до последнего времени отсутствовало  в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены  с отделами охраны труда и техники  безопасности; отделами организации  труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая  главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном  менеджменте, они не принимают участие  в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение  на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь  подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” [13, с.44].

Рассмотрим проблему отношений между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений). И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в  том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства  предприятия при этом состоит  в том,  чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс” [16, с.37]. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов  разделения обязанностей между СУП  и линейными менеджерами был  предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного  менеджмента входит точное определение  классификации работника, необходимой  для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных  исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП – менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

• выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;
• привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;
• принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Типовая схема организации  структуры службы УП включает:

1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.
2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.
3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.
4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.
5. Сектор обучения рабочих кадров.
6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.
7. Сектор социальных программ, льгот.
8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.
9. Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений  службы управления персоналом будет  меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких секторов, а в  крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Таким образом, служба управления персоналом – структурное подразделение  организации, которое имеет свое наполнение, функции, структуру и  организационный статус.

 

1.2. Необходимость и значение службы управления персоналом

 

Сегодня в России, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально  нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые  миру показатели функционирования экономики  США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество  соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение  роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами [14, с.102]:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.
2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного  изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного  состава работников кадровых служб  предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку.

Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
• планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам,  ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
• укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
• обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики  открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и  кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями  экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки  работы кадровых служб связана и  с тем, что кадровый состав, а также  статус и уровень оплаты труда  кадровиков не соответствует задачам  реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения  кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Таким образом, резюмируя  сказанное, остается добавить, насколько важна роль службы управления персоналом особенно для российских предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Место и роль службы управления  персоналом в организации

 

2.1. Роль службы управления персоналом организации

 

Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Дадим классификацию функций службы управления персоналом в организации:

1) Подсистема условий  труда: 

- соблюдение требований  психофизиологии 

- соблюдение требований  технической эстетики 

- охрана труда и техники безопасности

- организация производственных  процессов, анализ затрат и  результатов труда, установление  оптимального соотношения между  количеством единиц оборудования  и числом персонала. 

2) Подсистема трудовых  отношений: 

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

- анализ и регулирование  отношений руководства 

- управление производственными  конфликтами и стрессами 

- социально-психологическая  диагностика 

- соблюдение этических  норм взаимоотношений 

- управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления  и учета кадров:

- оформление и учет  приема, увольнений, перемещений 

- информационное обеспечение  системы кадрового управления 

- профориентация 

- обеспечение занятости 

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

- разработка стратегии  управления персоналом 

- анализ кадрового  потенциала 

- анализ рынка труда,  планирование и прогнозирование  потребности в персонале, организация  рекламы 

- планирование кадров 

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

- оценка кандидатов  на вакантную должность 

- текущая периодическая  оценка кадров.

5) Подсистема развития  кадров 

- техническое и экономическое  обучение 

- переподготовка и  повышение квалификации 

- работа с кадровым резервом

- профессиональная и  социально-психологическая адаптация  новых работников 

6) Подсистема анализа  и развития средств стимулирования  труда: 

- Нормирование и тарификация  трудового процесса 

- Разработка систем  оплаты труда 

- Использование средств морального поощрения

- Разработка форм участия  в прибыле и капитале 

- Управление трудовой  мотивацией 

7) Подсистема юридических  услуг 

- решение трудовых  вопросов с точки зрения юридических  нормативов 

- согласование распорядительных  документов по управлению персоналом

- решение правовых  вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития  социальной инфраструктуры:

- организация общественного  питания 

- управление жилищно-бытовым  обслуживанием 

- развитие культуры  и физического воспитания

- обеспечение охраны  здоровья и отдыха 

- управление социальными  конфликтами и стрессами 

9) Подсистема разработки  оргструктуры управления 

- анализ сложившейся  оргструктуры управления 

- проектирование оргструктуры  управления 

- разработка штатного расписания

- построение новой  оргструктуры управления 

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых  службе управления персоналом с точки  зрения нового подхода к менеджменту  УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых  ресурсов, - что включает в себя:

- оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ  и имеющего персонального состава) 

- оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних  предложений рабочей силы и  спроса на рабочую силу)

- разработка программы  удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы [16, с.37].

2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям 

3) Отбор персонала  - оценка кандидатов на рабочее  место и отбор лучших из  резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной  платы и льгот - разработка  структуры заработной платы и  льгот с целью привлечения  и удержания работника. 

5) Адаптация - введение  нанятых работников в организацию  и во все ее подразделения  с целью осознания того, что  ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6) Обучение - разработка  программ для обучения трудовым  навыкам эффективного выполнения  работ. 

7) Оценка трудовой  деятельности - разработка методик  оценки трудовой деятельности  и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

8) Повышение, понижение,  перевод, увольнение персонала  - для выполнения данной функции  службы управления персоналом  должны:

- разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

- развивать профессиональный  опыт работника путем перемещения  на другие должности или участки  работы (другими словами, службы  управления персоналом занимаются  планированием карьеры работников).

Итак, на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.