Методи обґрунтування управлінських рішень

                                              Введення

Ефективне прийняття рішень потрібне для виконання управлінських  функцій, тому процес прийняття рішень є центральним у теорії управління. Вчені-економісти, які досліджують  науку управління, намагаються підвищити ефективність організації шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих та об'єктивних рішень у ситуаціях виключної складності за допомогою моделей і кількісних методів.

Залежно від інформаційних умов, в яких приймаються управлінські рішення, методи їх обґрунтування поділяються на три групи:

1) методи, що застосовуються в  умовах повної визначеності інформації  про ситуацію прийняття рішення.  До них належать аналітичні  методи та методи математичного  програмування;

2) методи, що використовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (серед них ті самі методи математичного програмування та статистичні методи);

3) методи, що застосовуються в  умовах невизначеності інформації  про ситуацію прийняття рішення, серед яких розрізняють переважно теоретико-ігрові методи.

Опанування методів теорії статистичних рішень передбачає вміння використовувати  специфічні критерії, серед яких основними  є:

— критерій Уолда — критерії песимізму  та найбільшої обережності, мста якого полягає у виборі найкращого варіанта рішення за умов очікування несприятливого розвитку ситуації;

— критерій оптимізму, мета застосування якого передбачає досягнення максимального  результату в умовах, коли сподівання особи, котра приймає рішення, пов'язані виключно з оптимістичним сценарієм розгортання подій;

— критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца) мас на меті врахувати  рівень оптимізму особи, яка приймає  рішення, і таким чином досягти  більшого ступеня адекватності алгоритму  розрахунків кінцевих результатів реалізації альтернатив та відчуттів (інтуїції, сподівань) особи, котра їх здійснює. Слід зауважити, що поряд із високим рівнем суб'єктивізму в розрахунках коефіцієнта оптимізму цьому методу властивий і такий недолік, як орієнтація на крайні (екстремальні) результати тієї чи іншої альтернативи за різних умов їх реалізації;

— критерій Лапласа за допомогою  алгоритму розрахунку усуває останній недолік попереднього критерію і  ставить за мету вибір найліпшої  альтернативи тоді, якщо настання тих чи інших умов їх реалізації є явищем випадковим;

— критерій жалю (критерій Севіджа) також  може розглядатись як критерій крайнього  песимізму, але показниками, що оптимізуються, вважаються не виграші (прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо), а втрачені можливості (неотри-мані прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо) або ризики, що намагаються мінімізувати.

У сучасній літературі з теорії прийняття  рішень існують різні підходи  щодо класифікації методів обґрунтування  управлінських рішень. Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження  операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна  кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття  рішення, не можна кількісно охарактеризувати або вони не піддаються кількісному  вимірюванню взагалі. До якісних  методів належать, в основному, експертні  методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має той, хто приймає рішення, поділяються на:

1) методи, що застосовуються в  умовах однозначної визначеності  інформації про ситуацію прийняття  рішення (аналітичні методи та  частково методи математичного  програмування);

2) методи, що застосовуються в  умовах ймовірної визначеності  інформації про ситуацію прийняття  рішення (статистичні методи та  частково методи математичного  програмування);

3) методи, що застосовуються в  умовах невизначеності інформації  про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежать від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об'єктивні обставини або свідомі дії противника; поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів  є врахування випадкових впливів  та відхилень. Статистичні методи включають  методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують такі методи цієї групи: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості та надійності тощо.

Методи математичного програмування. Математичне програмування — це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури Й асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які або невідомі, або носять випадковий характер.

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного  супротивника. Докладніше теоретикоігрові  методи розглядаються нижче.

Конкретними інструментами  реалізації методів обґрунтування  управлінських рішень, що широко використовуються на практиці, є: прогнозування, платіжна матриця, "дерево рішень".

Під прогнозом розуміють  обґрунтоване твердження про можливий стан об'єкта в майбутньому, про альтернативні  шляхи досягнення такого стану. Прогнозування  управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз у системі управління є перед плановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління.

Метою прогнозування  управлінських рішень є одержання  науково обґрунтованих варіантів  тенденцій розвитку проблемних ситуацій.

У науковій літературі наводяться різні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших  методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, точність прогнозу, наявність вихідної інформації. Серед  методів прогнозування управлінських рішень виокремлюють кількісні та якісні. До першої групи відносять: нормативний метод; параметричний метод; метод екстраполяції; індексний метод.

До другої групи методів  відносять: експертний метод; функціональний метод; метод оцінки технічних стратегій.

Метод платіжної матриці  дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів  реалізації цієї альтернативи.

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:

• Наявність кількох  альтернатив вирішення проблеми.

• Наявність декількох  ситуацій, які можуть мати місце  при реалізації кожної альтернативи.

• Можливість кількісно  виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної  матриці ключовим є поняття "очікуваного  ефекту". Очікуваний ефект — це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність наставання кожної з них. У методі платіжної матриці критично важливою є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації у процесі реалізації альтернатив. Ідея методу "дерева рішень" полягає у тому, що, просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення), слід:

а) спочатку розрахувати  очікувані виграші з кожної гілки  дерева;

б) потім, порівнюючи ці очікувані  виграші, зробити остаточний вибір  найкращої альтернативи.

                            Теоретико-ігрові методи

У більшості випадків для прийняття управлінських  рішень використовується неповна і  неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують:

1) методи теорії статистичних  рішень (ігри з природою);

2) методи теорії ігор.

Модель задачі теорії статистичних рішень можна описати  так: якщо існує S = (S1, S2, . . . , Sn) — сукупність можливих станів природи, а Х - (X I, Х2 , . . . , Хm) — сукупність можливих стратегій керівника, тоді складемо матрицю, кожний елемент якої R, є результатом i-ої стратегії за j-ого стану природи. У процесі прийняття рішення необхідно на основі наявних відомостей вибрати таку стратегію, яка забезпечить максимальний виграш за будь-яких станів природи. Отже, в задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв'язання таких задач використовуються такі критерії:

1. Критерій песимізму  (критерій Уолда). Згідно з критерієм  песимізму, для кожної стратегії  існує найгірший з можливих  результатів. При цьому вибирається така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів.

2. Критерій оптимізму.  Відповідно до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий  з можливих результатів. За  допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих.

3. Критерій коефіцієнта  оптимізму (критерій Гурвіца ). У реальності особа, яка приймає  рішення, не є абсолютним песимістом  або абсолютним оптимістом. Зазвичай вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. Відповідно до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт Я, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона е оптимістом.

4. Критерій Лапласа.  За допомогою трьох попередніх  критеріїв стратегія вибиралася, виходячи з оцінки результатів  станів природи, і практично  не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи, зважених на ймовірності появи кожного з них.

5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами, вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:

— побудову матриці втрат.

— вибір кращої стратегії 

Використання теорії ігор. Організації, зазвичай, мають цілі, які суперечать цілям інших організацій-конкурентів. Тому робота менеджерів часто полягає у виборі рішення з урахуванням дій конкурентів. Для вирішення таких проблем призначені методи теорії ігор.

Теорія ігор — це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і методи прийняття оптимальних  рішень в умовах конфлікту.

Під конфліктом розуміють  таку ситуацію, в якій зіштовхуються  інтереси двох або більше сторін, що переслідують різні (найчастіше суперечні) цілі. При цьому кожне рішення має прийматися в розрахунку на розумного противника, який намагається зашкодити другому учаснику гри досягти успіху.

З метою дослідження конфліктної  ситуації будують її формалізовану спрощену модель. Аби побудувати таку модель, необхідно чітко описати конфлікт, тобто:

1) уточнити кількість учасників  (учасники або сторони конфлікту  називаються гравцями);

2) вказати на всі можливі способи  (правила) дій для гравців, які називаються стратегіями гравців;

3) розрахувати, якими будуть  результати гри, якщо кожен  гравець вибере певну стратегію  (тобто з'ясувати виграші або  програші гравців).

Основну задачу теорії ігор можна  сформулювати так: визначити, яку стратегію має застосувати розумний гравець у конфлікті з розумним противником, аби гарантувати кожному з них виграш, до того ж так, що відхилення будь-якого з гравців від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш.

Центральне місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою сумою, тобто ігри, в яких;

— беруть участь тільки дві сторони;

— одна сторона виграє рівно стільки, скільки програє інша.

Такий рівноважний виграш, на який мають право розрахувати обидві сторони, якщо вони будуть дотримуватися  своїх оптимальних стратегій, називається ціною гри. Розв'язати парну гру з нульовою сумою означає

знайти пару оптимальних стратегій (одну для першого гравця, а другу  — для другого) і ціну гри.

Дві компанії Y і Z з метою  збільшення обсягів продажу продукції  розробили такі альтернативні стратегії:

Компанія Y:

— Y1 (зменшення ціни продукції);

— Y2 (підвищення якості продукції);

— YЗ (пропозиція вигідніших умов продажу).

Компанія Z.

— Z1 (збільшення витрат на рекламу);

— Z2 (відкриття нових  дистриб'юторських центрів);

— Z3 (збільшення кількості  торгових агентів).

Вибір пари стратегій Yi, і Z i визначає результат гри, який позначимо  як Аy і вважатимемо його виграшем компанії У. Тепер результати гри  для кожної пари стратегій У ІZ можна записати у вигляді матриці, в якій т рядків та п стовпців. Рядки відповідають стратегіям компанії Y, а стовпці — стратегіям компанії Z:

Таблиця 11.2. Платіжна матриця  гри

Стратегії Y  Стратегії Z

Z1  Z2  Z3

Y1  А11  А12  А13

Y2  А21  А22  А23

YЗ  А31  А32  АЗЗ

Якщо гра записана у такому вигляді, це означає, що вона приведена до нормальної форми.Для  розв'язання гри розрахуємо верхню і нижню ціну гри та обчислимо  сідлову точку.Нижню і верхню ціну гри знаходимо, керуючись принципом обережності, згідно з яким у грі потрібно поводити себе так, аби при найгірших для тебе діях противника отримати найкращий результат (уже відомий нам критерій песимізму).

Чисті стратеги — це пара стратегій (одна — для першого  гравця, а друга — для другого гравця), які перехрещуються в сідловій точці. Сідлова точка в цьому випадку і визначає ціну гри.

Ігри, які не мають  сідлової точки, на практиці трапляються  частіше. Доведено, що і у цьому  випадку рішення завжди є, але  воно знаходиться в межах змішаних стратегій. Знайти рішення гри без сідлової точки означає визначення такої стратегії, яка передбачає використання кількох чистих стратегій.В іграх із сідловою точкою відхилення одного гравця від своєї оптимальної стратегії зменшує його виграш (у найкращому випадку виграш залишається незмінним).

В іграх, які не мають  сідлової точки, ситуація інша. Відходячи  від своєї оптимальної стратегії, гравець має можливість отримати більший виграш за нижню ціну гри. Але така спроба пов'язана з ризиком: якщо другий гравець вгадає, яку стратегію застосував перший, тоді він також відступить від своєї мі-німаксної стратегії. У результаті виграш першого гравця буде меншим за нижню ціну гри. Єдина можливість завадити противнику вгадати, яка стратегія використовується — це застосувати декілька чистих стратегій. Звідси з'являється поняття "змішана стратегія".

Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень не можливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:

1) метод простого ранжування;

2) метод вагових коефіцієнтів.

Метод простого ранжування (або метод надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості і т.д.Оцінки ознак (aij ), отримані від кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:

Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне  значення Si і-тої ознаки за формулою: Si = (Saij)/m ,

j=1

де aij – порядок надання  переваги і-тій ознаці j-им експертом;

j - номер експерта;і  - номер ознаки;m - кількість експертів.

Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.

Метод вагових коефіцієнтів (або метод оцінювання). Він полягає в присвоєнні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Таке присвоювання може здійснюватися двома способами:

1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, аби сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;

2) найважливішій з  усіх ознак призначають ваговий  коефіцієнт, який дорівнює певному  фіксованому числу, а решті  ознак – коефіцієнти, які дорівнюють  часткам цього числа. Узагальнену думку експертів Si по і-ій ознаці розраховують за формулою:

Si=Saij/m , j=1

де aij - ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;

j - номер експерта;і  - номер ознаки;m - кількість експертів, які оцінюють i-ту ознаку. Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.

                                                  Висновок

Управлінське рішення  – це процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.

За допомогою рішень:

• встановлюються цілі діяльності;

• закріплюються люди за посадами і робочими місцями;

• визначаються функції, права і відповідальність працівників;

• встановлюються правила поведінки  на роботі;

• розробляється система заходів  щодо заохочення і стягнення працівників;

• розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові тощо;

• оцінюється якість продукції та ін.

Елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця у системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій, які закріплюються за ним в цій організації. При чому, чим вищим є ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою в його діяльності присутні стратегічні рішення, а чим нижчим – тим більше управлінські рішення носять оперативний характер.Особи, що приймають рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні повноваження для прийняття рішень.

Отже, будь-яке управлінське рішення  має:

- суб'єкт, тобто особу або орган, що приймає це рішення;

- об'єкт, тобто трудовий колектив  або окремі працівники, що мають  виконувати це рішення;

- предмет, тобто зміст рішення,  у якому визначається, що потрібно  робити, як саме і що в результаті  має бути отримано.

Управлінське рішення носить комплексний характер. У правовому відношенні – це владний акт суб'єкта керування, у якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його можливі несприятливі наслідки. З іншого боку управлінське рішення є актом соціальним, тому що приймається людьми і стосується людей. Управлінське рішення також є психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. Нарешті, з інформаційної точки зору рішення є результат опрацювання інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, що найбільше близький до оптимального, тобто є найкращим.

Потреба у прийнятті управлінського рішення виникає у зв'язку з  різними обставинами. В організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які відрізняються між собою за змістом, термінами дій та розробки, масштабами дій, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. Тому у процесі обґрунтування і прийняття управлінських рішень необхідно враховувати їх різновиди.

Класифікація рішень – це процес, що дає змогу впорядкувати їх і  виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим  їх різновидам. Розглянемо основні  критерії класифікації задач при  вирішенні проблем, що виникають в організації.

1. Важливість проблеми для організації.  Важлива проблема потребує більшої  чіткості, організованості в підготуванні  до прийняття рішень, створення  ефективного контролю, узгодженості  між підрозділами, що беруть участь  у її вирішенні.

2. Часовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми, як правило, приймається в умовах  більшої непевності в порівнянні  з іншим випадком. Якщо проблема  не потребує швидкого вирішення,  то іноді доцільно накопичити  необхідну інформацію для прийняття найкращого рішення.

3. Попередня оцінка ефективності  вирішення проблеми. У випадку  явно незначного ефекту доцільно  буває не робити великі витрати  на пошук інформації, оцінку можливих  рішень, оскільки навіть не найкраще  рішення не дає великого програшу. У випадку очікуваного значного ефекту процедуру прийняття рішень необхідно продумувати особливо старанно.

4. Умови прийняття рішень, обумовлені  станом зовнішнього і внутрішнього  середовища: певність, ризик, непевність  і протидія.

5. Характер ухвалення рішення: індивідуальний або колективний.

6. Характер моделі проблемної  ситуації: точна або наближена.  Як правило, проблемна ситуація  описується наближеною моделлю,  достатньо простою, щоб нею  можна було скористатися. У випадку  важливих проблем (або коли рішення дає чітко виражений великий ефект) необхідно досить точно описати ситуацію. Знайдене оптимальне рішення має бути найкращим для деякої ідеалізованої проблеми, вираженої в моделі. Часто буває доцільніше знайти раціональне, хоча і не завжди найкраще, рішення для реальної проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля на пошук оптимальних рішень для не розв’язуваних проблем.

7. Рівень формалізації процесу  ухвалення рішення. При прийнятті  рішень значну роль відіграють  такі чинники, що не піддаються формалізації як: компетентність, об'єктивність, авторитетність джерела інформації, психологічний стан особи, що приймає рішення, вплив традицій, моральні норми.

8. Кратність ухвалення рішення:  однократна або багатократна  процедура. Однократні рішення,  як правило, виявляються на тривалому відрізку часу і викликають великі наслідки. Дуже часто комплексні задачі є задачами прийняття однократних рішень. Багатократні рішення, у свою чергу, діляться на періодичні і неперіодичні.

9. Вид прийнятих рішень: запрограмовані або незапрограмовані. Для повторюваних або однотипних проблемних ситуацій, що виникають перед організацією, як правило, розробляються стандартні правила, інструкції.

Для класифікації проблем і пов'язаних із ними рішень принципове значення має  їхнє віднесення до стандартних (рутинних) проблем, яким відповідають запрограмовані рішення, і нестандартних (творчих) проблем, яким більше відповідають рішення незапрограмовані.

До запрограмованих рішень відносяться  такі рішення, що уже відомі з минулого досвіду (або відомий чіткий алгоритм їхній одержання) і відразу застосовуються або ж розраховуються по заданому алгоритмі при виникненні стандартних і добре структурованих ситуацій. На відміну від цього розробка незапрограмованих рішень потребує нової інформації, пошуку її нестандартних комбінацій, розробки й оцінки раніше невідомих альтернатив і т.п. Цей момент особливо важливий для вибору правильних методів пошуку рішень проблеми, для аналізу й обґрунтування рішень.

Віднесення проблеми до тому або  іншого класу її рішень залежить від того, яка ступінь впливу непевності на ці її елементи. Якщо проблема настільки ясна, що відомі не тільки її цілі, альтернативи, витрати, критерії, але і саме найбільш раціональне вирішення, то вона є стандартною і до неї можуть застосовуватися шаблонні правила прийняття рішень.

Якщо перераховані елементи проблеми в основному ясні настільки, що вони можуть бути описані не тільки якісно, але і кількісно, але вибір  рішення з багатьох варіантів  є досить складним, то його прийняття  – це предмет дослідження економіко-математичного моделювання. Саме для стандартних і добре структурованих проблем можуть бути розроблені запрограмовані рішення. Крім того, розрізняють слабоструктуровані і неструктуровані проблеми. У слабоструктурованих проблемах цілі, альтернативи, критерії, витрати відомі лише частково і їх належить виявляти при постановці й аналізі проблем. Методом, що допомагає вирішувати ці проблеми, є системний аналіз.

Найбільше складними проблемами, як показує досвід, є неструктуровані  проблеми, що виникають тоді, коли неясна сама їхня сутність, а цілі є невизначеними, альтернативи їх досягнення потребують пошуку, при цьому критерії оцінки неоднозначні й одночасно суперечливі. У рішенні таких проблем найбільш важливу роль можуть грати суб'єктивні судження керівників і кваліфікованих спеціалістів-експертів.

Варто підкреслити, що між перерахованими класами проблем не існує чіткої різниці. Багато нових проблем спочатку виступають як неструктуровані і  слабоструктуровані, але в міру їхнього  аналізу перетворюються в проблеми добре структуровані і навіть стандартні. Кожна господарська організація постійно має справу з різноманітними класами проблем, співвідношення яких може різнитися в залежності від об'єктивних умов її діяльності й інших чинників, що визначають ступінь непевності, із яким вона зіштовхується. У більшості випадків організація є системою, що розвивається, у якій виникають нові потреби, видозмінюються старі вимоги, з'являються нові можливості задоволення потреб, тобто так чи інакше з'являються нові проблеми, що потребують нових творчих рішень.