Методические основы инновационного менеджмента на предприятии

Методические  основы инновационного менеджмента  на предприятии

Развитие предприятий  давно стало необходимой формой их существования, ведения социально–экономической  деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как  управление. Управление необходимо для  того, чтобы обеспечивать адекватность предприятия, как в целом, так  и отдельных его частей, развивающейся  социально-экономической среде и  самоопределению субъектов, взявших  на себя ответственность за его развитие.

Инновационный менеджмент в  каждой из его функций и процедур предусматривает использование  разнообразных специфических приемов  и методов, обеспечивающих обоснование  и принятие рациональных управленческих решений. Совокупность этих методов  и приемов, специфичных для различных  функций управления, составляет методологию  и методический аппарат инновационного менеджмента. Методы инновационного менеджмента  — это система правил и процедур выполнения различных задач управления инновациями с целью выработки  рациональных управленческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после  масштабных экспериментальных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и  эффективную организацию в построение систем управления на инновационном  предприятии. Инновационный менеджмент использует как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику инновационной  сферы.

Моделирование в последние  десятилетия стало основной концепцией построения эффективных систем инновационного менеджмента. Любая частная или  комплексная задача управления инновациями  имеет сегодня ряд модельных  вариантов ее решения. Модели позволяют  упростить сложные инновационные  процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, провести экспериментальную проработку управленческих ситуаций и осуществлять прогнозные расчеты в условиях высокой неопределенности и большой глубины упреждения. В инновационном менеджменте  используются три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические.

Примером широко применяемых  в практике физических моделей могут  служить пространственные планировки инновационного предприятия, их цехов  и служб, используемые для расстановки  оборудования, размещения материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или  структуру моделируемого объекта, например, в виде графика, гистограммы  или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации  управленческих решений связаны  с применением математических моделей. В литературе чаще всего описываются  модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные и экономического анализа. Классификация методов инновационного менеджмента по областям их применения приведена на рисунке.

Рис. 59 Классификация методов

Наиболее  полное и последовательное выражение  научный подход получает в системной  ориентации. Системная ориентация менеджмента  предусматривает рассмотрение инновационного предприятия как сложной открытой системы, состоящей из взаимосвязанных  элементов и активно взаимодействующей  с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочивать методы их решения на инновационном предприятии  в рамках целостной системы ИМ. Именно системная ориентация позволила  в рамках научной школы менеджмента  успешно развивать концепцию  практического моделирования инновационных  процессов. Подробный анализ и совершенствование процессов управления в ИМ наиболее полно раскрываются в системном подходе.

Центральным понятием системного анализа является система, т.е. объект, обладающий сложным  внутренним строением, большим числом составных частей и элементов, взаимодействующих  между собой и с окружающей средой .

Для ИМ принципиальным фактом является понимание организации как открытой системы. Находясь в тесном взаимодействии с внешней средой, она испытывает многочисленные воздействия – как прямые, так и косвенные – со стороны внешнего окружения. Одновременно организация обладает внутренней микросредой, элементы которой также находятся во взаимозависимости от факторов внешней среды.

Организация как система представляет собой  сложный ансамбль движущих сил, взаимодействий, взаимовлияний и взаимопроникновений со стороны элементов самой системы и ее внешнего и внутреннего окружения.

Внешняя среда оказывает прямое и косвенное  воздействие на организацию. Важнейшими элементами среды прямого воздействия  являются государственные и законодательные  органы, институты, профсоюзы, научные  и инновационные организации, рынки факторов производства, инвесторы, конкуренты, поставщики, потребители, профессиональные посредники и т.д.

Компонентами  среды косвенного воздействия считаются  международное, социокультурное и экономическое окружение, политические, экологические факторы, состояние науки и техники, а также ценностная ориентация общества и его восприимчивость к инновационным идеям.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала и т.д.

Элементы  системы – самостоятельная и  условно неделимая единица. Взаимодействуя между собой и с окружающей средой, они характеризуются материальной, энергетической и информационной связью. Пространственно-временные агрегаты (совокупности) взаимодействующих элементов, обладающие определенной целостностью и целенаправленностью, выделяются в функциональные подсистемы. Расчленение  системы на подсистемы позволяет  вскрыть иерархию структуры и  рассматривать систему на разных уровнях ее детализации.

Сложность системы определяется числом уровней  иерархии, объемом информации, циркулирующей  в системе, а также сложностью ее структуры, числом элементов и  связей. Совокупность связей образует структуру системы. Каждая система  имеет алгоритм функционирования, направленный на достижение поставленной цели.

Систему формализуют с помощью модели, отражающей связь между входными управляющими и возмущающими переменными  и выходными параметрами системы. Большие и сложные системы  представляют собой совокупность подсистем  или малых систем и отличаются от них как в количественном, так  и качественном отношениях.

Большим и сложным иерархическим  системам присущи: наличие общих  целей (назначение); целостность и  завершенность; большие размеры  и большое число выполняемых  функций; многоплановость и разнородность  задач; сложность поведения и  многоплановость мотиваций; наличие  состязательных, конкурирующих и  разнонаправленных тенденций.

Противоположно направленные процессы, происходящие внутри системы, равно как и присущие большим  системам неопределенность и возможная  неполнота информации, могут снизить  ее эффективность. На рисунке 1 ниже показана иерархически сложная, многоуровневая, многокомпозиционная система ИМ.

Вход, выход и внешняя  среда являются внешним окружением системы. Входные параметры системы  – это материальные, энергетические, информационные и когнитивные (научные  знания) потоки. Выходные параметры  представляют новые процессы, продукты, услуги, прибыль, новые знания работников, рост производства, освоение новых  сегментов и новых рынков, социальную ответственность, удовлетворенность  работников.

Внутренняя микросреда ИМ – это организационная, технологическая, социально-психологическая и технико-экономическая  среда фирмы.

Сложная, большая система  представляет собой совокупность подсистем  и состоит из обеспечивающей, научной, управляющей и управляемой многоуровневых, сложных подсистем. В свою очередь, управляющая подсистема состоит  из меньших подсистем, между которыми существуют отношения соподчиненности  в виде иерархической структуры  с тремя основными ступенями. При этом системы, относящиеся к  более низкой ступени иерархии и  действующие совместно, выполняют  все функции подсистемы, принадлежащей  следующей, высшей ступени иерархии. Рассмотрим управляющую подсистему ИМ.

Управляющая подсистема является третьей и самой высокой ступенью иерархической структуры большой  системы ИМ. Она представляет собой  системы оперативного управления различными системами второй ступени иерархии, состоящей из малых подсистем, представляющих собой системы целей, функций, методов  и структур управления. Наконец, на первой, нижней ступени иерархии стоят типовые локальные системы управления. Например, подсистема функций управления представляет собой взаимосвязанную совокупность типовых процессов планирования, организации, руководства, координации и регулирования, управления мотивацией, организации взаимодействия и процессов контроля. Каждый типовой процесс состоит из единичных действий – элементов системы. При этом все элементы, процессы, подсистемы имеют разнотипные и многочисленные связи и взаимодействия. Например, типовой процесс контроля состоит из установки стандартов в форме показателей результативности деятельности, предварительного контроля, текущего контроля, включающего сравнение показателей функционирования с заданными стандартами и измерения результатов. Заключительный контроль осуществляется после окончания очередных этапов или всей работы в целом.

Анализ связей в типовых  процессах контроля уже на первичном  уровне характеризуется значительной сложностью. Так, например, текущий  и заключительный контроль основывается на обратных связях, в то время как  действия руководителя по изменению  характера действия работника, целей  работы, применению воздействий делают управляющую систему имеющей  множественные разомкнутые обратные связи и т.д.

Исследования долгосрочных тенденций мирового и отечественного технико-экономического развития показали, что динамика воспроизводственных  процессов, сопровождающаяся изменением структур национальных экономик и сдвигами в международном разделении труда, основывается на циклических колебаниях экономики, напрямую связанных с  НТП и с инновационными преобразованиями. Именно циклическая концепция инновационного развития приводит к пониманию НТП  как важнейшего пути совершенствования  производительных сил, с одной стороны, и как инновационного цикла, осуществляемого  через реализацию всех стадий с выходом  новшества на рынок – с другой.

На основе концепции циклов жизни инновационных процессов, продуктов и систем возможна временная, ресурсная и организационная  синхронизация всех процессов и  стадий производства. Для постадийного и поэтапного изучения инновационных процессов характерна локальная, разорванная во времени информация, в то время как жизнециклический подход рассматривает процесс создания и освоения новшеств как динамически синхронизированную систему.

Перечислим достоинства  жизнециклической концепции инноваций, как основы построения системы управления инновационным процессом на предприятии, она обеспечивает: учет временного фактора; выявление центральной тенденции процесса; наглядность динамики превращений; логику развертывания процесса; наглядность и прозрачность материальных, информационных и финансовых потоков; возможность математического моделирования стадий и процессов; возможность применения альтернативных методов прогнозирования; выявление взаимосвязей различных экономических объектов типа товар – техника – технология, новый товар – спрос – технология, факторы производства – конкурентные преимущества фирмы – развитие фирмы.

Одним из наиболее важных преимуществ  жизнециклической концепции в ИМ является создание математических моделей жизненных циклов.

Наиболее результативные возможности для принятия оптимальных  решений инновационный менеджер получает на основании анализа и  детального изучения жизненного цикла  организации как открытой системы.

Жизнециклическая концепция организации демонстрирует особое значение основных исходных принципов концепции, которые требуют изучения экономических объектов и систем с позиций их саморазвития и совершенствования. Этим объясняется тесная связь циклических подходов с системным анализом, на основании чего в процесс управления ИДП становится возможным внести систематичность, комплексность и завершенность.

Содержание ИМ определяется составом функций и процессов  управления, осуществляемых в ходе подготовки и проведения инновационных  мероприятий. Под функциями менеджмента  принято понимать состав общих задач  управления, решаемых при осуществлении  инноваций. Речь идет о таких задачах  управления, состав и содержание которых  в минимальной степени зависят  от специфики конкретного инновационного процесса (его масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие инновационных  процессов, их сложность и разнообразие условий осуществления чрезвычайно  затрудняют любую попытку типизации  процессов управления ими или  их регламентации.

В теоретических работах  и в практической деятельности используются различные систематизации функций  ИМ. По мнению авторов, представляется правильным выделять две группы функций  ИМ: основные (предметные) и обеспечивающие. Предметные функции менеджмента  являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления  инноваций. Эти функции менеджмента  отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной  деятельностью предприятия и  выделяют предметные области управленческой деятельности на всех иерархических  уровнях. Успешный менеджмент в любой  инновационной структуре должен предусматривать осуществление  следующих основных (предметных) функций: формирование целей, планирование, организация  и контроль.

Обеспечивающие функции  ИМ включают управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций  управления на предприятии. К ним  можно отнести социально-психологические  и технологические, или процессуальные, функции менеджмента. Социально-психологические  функции менеджмента связаны  в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование  и мотивацию. Главная предпосылка  успешного менеджмента в инновациях заключается в гармонизации отношений  между людьми — участниками инновационных  процессов, в создании и поддержании  благоприятного производственного  и психологического климата в  организации. Это в значительной степени достигается способами  рационального делегирования полномочий и мотивации труда исполнителей.

Делегирование включает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ  по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление  между сотрудниками аппарата управления.

Мотивация предусматривает  создание системы моральных и  материальных стимулов для сотрудников  организации в эффективном и  производительном индивидуальном и  коллективном труде. Она также подразумевает  планирование, организацию и обеспечение  повышения профессионального уровня и возможности роста карьеры  сотрудников организации. Применительно  к аппарату управления социально-психологические  функции менеджмента формируют  специфическую систему инструментов и приемов управления инновациями.

Из процессуальных функций  менеджмента выделяется два вида деятельности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации. По существу процессуальные функции менеджмента  являются основными средствами реализации его предметных и социально-психологических  функций.

Осознанная воля руководителя в управлении инновациями находит  свое выражение в управленческих решениях, которые выступают главной  формой осуществления инновационных  идей. Они охватывают все стадии жизненного цикла инновационного предприятия  от момента его возникновения  до ликвидации. Ответственность и  значимость последствий принимаемых  управленческих решений требуют  выработки менеджерами строгой  последовательности действий и обоснований, связанных с их подготовкой и реализацией. Совокупность таких правил, их соблюдение составляют содержание процессуальной функции решений в менеджменте.

Функция коммуникации в ИМ заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения инноваций. Так как инновации практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационная функция управления имеет большое значение и является специфическим элементом ИМ.

Вся текущая деятельность менеджера в инновационной сфере  связана с осуществлением коммуникационной функции: сбором и обработкой управленческой информации, передачей ее вышестоящим  и подчиненным сотрудникам организации, установлением контактов и распределением заданий исполнителям, координации  их деятельности и пр. Эта функция  ИМ связана с применением особых методов и инструментов и требует  создания специальных информационных структур на предприятии.

Следует заметить, что предметные, социально-психологические и процессуальные аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему  основных функций ИМ, позволяющую  дифференцировать методы и приемы управленческого  воздействия на инновационные процессы. Эта целостная система представлена на следующем рисунке.

Предметные функции менеджмента  определяют содержание процесса управления инновациями и включают формирование целей инновационной деятельности, планирование инноваций, организацию  работ и контроль за осуществлением инноваций. Взаимосвязь и логическая последовательность осуществления основных функций в процессе управления инновациями показаны на рисунке 4 ниже.

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей  и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени. Цель в ИМ – это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий. Процесс формирования целей составляет одну из важнейших процедур ИМ, являясь составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Планирование, как функция  ИМ, заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций  инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения  и имеющимся спросом на рынках .

Значение планирования инноваций  состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация  целей инновационного проекта (ИП) и  доведение их до отдельных структурных  звеньев и исполнителей; установление состава реализуемых проектов; распределение  заданий по участникам ИП; определение  состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ и создание условий  для выполнения заданий, установленных  на каждый период времени. Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связаны с расширением масштабов и усложнением ИП; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процессов; развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты инновационной деятельности. Все перечисленное объективно требует проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод относится в равной степени как к малым инновационным предприятиям, для которых успешная реализация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным, для которых ИП выступают важным фактором стратегического успеха. В рамках целостной системы ИМ планирование выполняет следующие основные задачи: структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей; формирование программ мероприятий, научных, технических и производственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития; временную и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подцелей, мероприятий и исполнителей; оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ; регулирование хода выполнения работ по ИП.

Структура и методы планирования инноваций должны учитывать такие  специфические черты этой сферы  деятельности, как вероятностный  характер содержания и результатов  инноваций, масштабность последствий  их реализации в народном хозяйстве, перспективность и долговременный характер последствий инноваций, длительный цикл работ, большое число участников и высокая сложность работ. Многообразие задач планирования в ИМ предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.

Организация инноваций. Сущность функции организации заключается  в обеспечении выполнения плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития инновационного предприятия. Для этого следует  установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач  осуществляется путем создания организационной  структуры инновационного предприятия, установления характера взаимоотношений  между ее элементами и регулирования  порядка и условий их функционирования.

Организация инноваций составляет одну из важнейших функций ИМ, осуществление  которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей  всех уровней. Организация в ИМ обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом качестве организация инноваций выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Это положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания тематики работ. Современные теория и практика ИМ обладают большим разнообразием форм и видов организации инноваций.

При организации инновационной  деятельности, как правило, сначала  формируется научно-производственная структура фирмы, а затем как  производная от нее строится структура  управления инновациями. Организационные  структуры инновационного предприятия  отличаются значительным разнообразием. Выбор конкретной организационной  формы инновационного предприятия  зависит от таких объективных  факторов, как масштабы инновационной  деятельности, широта инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой  продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота  инновационного цикла осуществляемых работ.

Организационная структура  инноваций является весьма динамичным, гибко реагирующим на изменения  внешних и внутренних условий  элементом ИМ. Нередко в рамках одного ИП используется несколько различных  типов организационных структур управления инновациями: для быстро развивающихся направлений техники  и технологии создаются программные  комплексы, а для традиционных видов  продукции используется устойчивая штабная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для рациональной пространственной организации инноваций.

Различные формы организации  инновационных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут  носить формальный или неформальный характер. Формальная организация инноваций  базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных  актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность  каждого из участников инновационных  процессов. Одна из существенных особенностей ИМ заключается в том, что в  нем важное место занимает неформальная организация. К неформальной организации  относятся спонтанно возникающие  вследствие неопределенного характера  инноваций отношения между людьми и структурами в процессе выполнения ИП. Значительные научные и практические результаты в инновационной сфере  могут достигаться в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных  школ и движений, проведения форумов, симпозиумов и научных конференций. Новые возможности неформальной организации инноваций связаны  с развитием современных информационных технологий и глобальных международных  информационных систем.

Контроль как предметная функция менеджмента завершает  управленческий цикл в инновациях и, таким образом, гарантирует эффективность  осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в ИМ заключается в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях. В задачи контроля входят: сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах; оценка состояния и полученных результатов деятельности; анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности; подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

В системном представлении  контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает  обязательным условием завершенности  системы управления. Контроль в ней  формируется как целостная подсистема, имеющая свое организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления  оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу. В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система контроля на предприятии должна предусматривать  осуществление различных видов  контрольной деятельности. Принципиальное значение для организации контроля на предприятии имеют следующие  признаки: цели контроля, предметная область, масштабы и формы контроля.

Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего  менеджмента на инновационном предприятии  и предусматривает учет, оценку и  анализ результатов разработки и  реализации перспективной концепции  развития инноваций. Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важных аспектах политики инновационного предприятия: маркетинге, научно-технических  прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении стратегического контроля используются методы качественных оценок, сравнительного анализа тенденций, международных сопоставлений.

Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей  степени среднего и низшего менеджмента  на инновационном предприятии. Он нацелен  на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет  целью обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами оперативного контроля выступают тематические и  производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью инновационного предприятия затраты. При организации и осуществлении оперативного контроля используются методы количественного учета и анализа состояния ИП.

Финансовый контроль инноваций  ориентирован на конечные экономические  результаты деятельности инновационного предприятия. Объектами контроля являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние предприятия, а также отдельных проектов (платежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой на предприятии  организационной структурой. Наряду с общим контролем по предприятию  он обязательно организуется по отдельным  подразделениям или так называемым центрам ответственности и центрам  прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется в  рамках целостной контроллинговой системы.

Административный контроль инноваций на инновационном предприятии  также имеет иерархическую структуру, но распространяется в первую очередь  не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами  административного контроля выступают  проекты в целом и их отдельные  части, плановые задания, сроки и  поставки, ситуация в коллективах  исполнителей, выполнение производственной программы и тематических планов исследований и разработок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так и оперативную составляющие ИМ. В основе организации административного  контроля на предприятии должны лежать специально создаваемые стандартные  системы учета и отчетности по всем уровням управления.