Методология "шесть сигм"

Содержание 

Введение 

1. Что такое методология «шесть сигм»
2. Методология «шесть сигм»: немного истории
3. Достоинства и недостатки метода
4. Пять проблем «шести сигм»

Заключение 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В XXI веке основное внимание исследователей и управленцев переносится  с разработки отдельных математических методов исследования на системы  внедрения таких методов в  практическую деятельность предприятий  и организаций. В работе рассматривается  новая система внедрения математических методов исследования «Шесть сигм».

Сигма - термин, используемый в статистике для представления  среднеквадратического (его также  называют стандартным) отклонения, индикатор  степени отклонений ряда измерений  или результатов процесса.

Шесть сигма - статистическая концепция, на основе которой процесс  измеряется в параметрах брака: при  высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма - это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что  соответствует выпуску продукции  без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень  плохими. Если мы добиваемся того, что  процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или  мы имеем выпуск отличной продукции  в 93,319% случаев.

 

 

 

 

 

Что такое методология  «Шесть сигм»

Название методологии  имеет несколько различающихся между собой по смыслу значений. В целом она относится скорее к выработке стратегии предприятия, нежели только к программам обеспечения качества. Предполагается, что совершенствование работы на основе методологии «Шесть сигм» должно быть увязано с корпоративной стратегией и целями компании в части повышения эффективности ее деятельности. Но почему все-таки она получила такое название?

В этой связи рассмотрим следующие четыре значения, которое разными исследователями вкладываются в термин «Шесть сигм»

1. Формально шесть сигм (6с) представляет статистическую  характеристику

некоторого производственного  процесса. В статистике знаком «а»  принято

обозначать стандартное  отклонение, служащее мерой разброса рассматриваемой случайной величины относительно ее среднего. Чем большее число сигм укладывается в диапазон возможных значений некоторого параметра процесса, тем выше эффективность этого процесса. Это число может служить универсальной метрикой для сопоставления уровней качества любых, даже разнохарактерных процессов, изделий и услуг.

Для поддержания конкурентоспособности компании должны обеспечивать эффективность производственных процессов на уровне от За до 4а, хотя остается еще немалое число компаний, не достигших этого уровня.

Шкала качества работы компании, выражаемая числом сигм, если перевести ее в наблюдаемое число дефектов продукции на миллион возможных, имеет экспоненциальный характер. Если предприятие работает на односигмовом уровне, то это означает, что оно производит брака больше, чем годной продукции, отвечающей потребительским требованиям.

Уровень 6а соответствует  почти идеальному качеству определенного производственного процесса (всего три-четыре дефекта на миллион). Шкала качества по числу сигм может быть также переведена на язык стабильности процессов, характеризуемой их номинальной Ср и фактической Срк воспроизводимостью, оцениваемой с учетом дрейфа настройки процесса. Каждому уровню качества работы предприятия может быть также поставлена в соответствие определенная величина потерь от брака продукции (табл. 1.1)

Таблица 1.1 Взаимосвязь уровня качества работы и величины потерь

от брака

 

.

Если величина Ср характеризует  конструктивную или номинальную эффективность процесса, которая также является его кратковременной характеристикой, то Срк определяет эффективность процесса на некотором промежутке времени, длина которого зависит от факторов, под действием которых процесс деградирует, т.е. происходит смещение распределения его параметров в ту или иную сторону. Заметим, что уровень дефектности продукции, производимой одним и тем же процессом, на коротком интервале времени наблюдений всегда выше, чем на более продолжительном. Как заметил д-р Джордж И.П. Бокс (George E.P. Box), «авторы методологии «Шесть сигм» поступили весьма мудро, приняв допущение о том, что величина среднего для производственных процессов не является фиксированной, но испытывает временной дрейф. В частности, локальное среднее процесса может смещаться в любую сторону от заданного на величину порядка 1,5а»

2. «Шесть сигм» представляет  собой подход к обеспечению почти идеальной эффективности производства, основанный на применении статистических методов. Эта методология использует строгий поэтапный аналитический подход к решению статистических проблем с использованием собственной библиотеки статистических методов, которые применяют в определенной последовательности для выявления источников разброса параметров процессов и управления ими с целью оптимизации и контроля выходного качества изготавливаемой продукции. Последовательность применения статистических методов выбрана так, чтобы она обеспечивала требуемую глубину анализа технологических и любых других производственных процессов. Тем самым совершен значительный прорыв в понимании того, как работают эти процессы, и в изучении взаимосвязей между различными факторами, определяющими их эффективность.

3. «Шесть сигм» представляет  собой определенную философию бизнеса и в этом своем качестве устанавливает прямые зависимости между числом дефектов продукции, непроизводительными затратами при ее изготовлении и уровнем удовлетворенности потребителей товарами и услугами, поставляемыми компанией. Будучи философией бизнеса, методология «Шесть сигм» создает общую схему, увязывающую между собой совершенствование предприятия и мероприятия по обеспечению качества, позволяет устанавливать для предприятия систему согласованных между собой целей, формулируемых в терминах производительности, технико- экономической эффективности и качества. Устанавливаемые в рамках методологии «Шесть сигм» цели согласуются со стратегией и деловыми результатами предприятия благодаря использованию строгих зависимостей, связывающих их с ожиданиями потребителей и рыночными требованиями, которые служат исходными данными для любых проектов совершенствования компании.

4. Применение аналитических  методов «Шесть сигм» становится элементом корпоративной культуры, стимулирующей команды исполнителей к совместной работе над разрешением общих проблем и достижению более высоких уровней производительности и эффективности работы при меньших затратах. В организациях, имеющих не менее чем трехлетний опыт применения методологии «Шесть сигм», управление на основе фактических данных и анализ коренных причин возникающих проблем с использованием дисперсионного анализа становятся привычным языком общения и связующим звеном между работниками всех уровней. На каждом уровне принятия решений, касающихся предприятия в целом, определенной области его деятельности или конкретных производственных операций, применение методологии «Шесть сигм» имеет свои специфические особенности. Тем не менее ее идеология и ориентированная на конкретные действия философия позволяют выстроить в масштабах предприятия цельный комплексный подход к предупреждению различных проблем и проведению корректирующих действий. Подытоживая, можно определить методологию «Шесть сигм» как комплексный подход к совершенствованию предприятий, нацеленный на поиск и устранение причин ошибок и дефектов в производственных процессах путем сосредоточения внимания на выходных параметрах этих процессов, которые имеют значение для потребителей. Методология «Шесть сигм» основана на том, что случайные отклонения параметров продукции и процессов являются определяющими факторами, оказывающими сильное влияние на продолжительность цикла изготовления продукции, стоимость продукции и процессов, производительность и в конечном итоге на уровень удовлетворенности потребителей. Одним из наиболее существенных аспектов в работе специалистов по применению методологии «Шесть сигм» (так называемых «черных поясов») служит анализ дисперсий параметров продукции и процессов с целью выявления их причин и выработки эффективных мер, направленных на контроль и уменьшение разбросов этих параметров. Принципиальные особенности и новизна методологии «Шесть сигм» состоят в формировании наборов инструментов для решения конкретных проблем, в привлечении квалифицированных специалистов к анализу процессов или проектов с целью совершенствования продукции и для обеспечения устойчивости достигнутых результатов.

Совершенствование работы предприятий  на основе методологии «Шесть сигм»  предполагает улучшение управленческой деятельности и повышение эффективности процессов. Применительно к совершенствованию управления предприятием эта методология нацелена на выбор надлежащих критериев оценки производственных процессов, определение проектов их совершенствования, правильный подбор их исполнителей, на успешную реализацию выбранных проектов с использованием существующей системы управления предприятием, обеспечение устойчивости достигнутых результатов. Повышение эффективности процессов (например, повышение среднего уровня и снижение дисперсии параметров, которыми характеризуется эффективность процессов) с применением методологии «Шесть сигм» предполагает использование статистических методов и систематизированных подходов к совершенствованию процессов, включающих четыре основные составляющие — измерения, анализ, внедрение усовершенствований и контроль результатов. В методологии «Шесть сигм» применяемые статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа. Методология ориентирована в первую очередь на выявление основных причин разброса параметров процессов и опирается на известные программные средства для упрощения вычислений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методология «шесть сигм»: немного истории 

Судьба инициативы «Шесть Сигм»  интересна и поучительна. В то время, как многие другие системы мер по улучшению качества плавно сошли с арены и остались лишь в памяти специалистов, методология «Шесть Сигм» крепнет и развивается.

Основополагающие принципы и понятия  впервые были сформулированы в компании Motorola в конце 80-х годов ХХ-го века, боровшейся за выживание в условиях жесткой конкуренции с японскими фирмами. Крайне был необходим скачек в качестве продукции и производительности, и компания поставила амбициозную цель десятикратного увеличения производительности при одновременном снижении уровня брака в сотни раз. Девиз инициативы первоначально был следующим: «Шесть сигм к 1992 году» (в течение четырех лет). Впоследствии, когда в гонку за достижением предельных показателей качества включились другие компании, эта концепция приобрела современное наименование.

На основе результатов статистических исследований инженеры компании Motorola установили существенную связь между надежностью изделий и объемом доводочных работ. Безошибочная сборка повышала степень безотказности продукции и наоборот, изделия, собранные из вполне пригодных, но подвергавшихся исправлениям узлов, не имели достаточной надежности.

Руководствуясь этими выводами, компания уделила особое внимание снижению изменчивости процессов до уровня, при котором возникающие отклонения в процессах были бы настолько  незначительными, что отпадает необходимость  исправлений. Этому требованию удовлетворяет  уровень 3,4 дефекта на миллион возможных, что соответствует уровню стабильности процессов 6σ. Именно этот параметр является своеобразным брендом методологии  улучшения всех ключевых процессов  корпораций.

Сосредоточившись вначале на технологических  вопросах производства, компания добилась поистине выдающихся результатов в  этом направлении. Однако вскоре стало  понятно, что дальнейшему росту  мешают проблемы в управлении. Руководствуясь аксиомой Э.Деминга, утверждающей, что любую деятельность можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов, руководство компании распространило требование бездефектности на все подразделения, в т.ч. маркетинг, проектирование, сбыт, документооборот, услуги и т.д.

Благодаря этому за сравнительно небольшой  период времени методология из системы  оценки уровня качества продукции на основе статистических методов превратилась в целостную систему управления корпорацией. Этому способствовала и метрика методологии, определяющая уровень совершенства выполняемых  процессов в единицах дефекта  на миллион возможностей для дефекта  или ошибки, которая универсально применима ко всем товарам, услугам  и процессам, начиная от выпечки  хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Достоинства и  недостатки метода

 

Достоинства метода

Вынуждает персонал организации  заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

Используемые в методологии  статистические методы и методы повышения  качества увязаны между собой, что  обеспечивает простоту проведения и  эффективность анализа.

Недостатки метода

В методологии "Шесть сигм" упускаются такие возможности для  улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов  и транспортных расходов, оптимизация  рабочих мест и др.

Ожидаемый результат

Получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.

Особенности метода

"Шесть сигм" - один из возможных  способов процессного описания  бизнеса и создания системы  непрерывного совершенствования  действий, составляющих бизнес-процесс.

Концепция "Шесть сигм" фокусируется на всех операциях процесса, который  порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода, дефект - это что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им.

Главным компонентом концепции "Шесть  сигм" считается использование  инструментов статистического управления процессами. По своей сути "Шесть  сигм" - это динамичная методология, работающая в масштабах всей организации  и охватывающая всю ее иерархическую  структуру. В ходе применения методологии "Шесть сигм" для достижения так называемого качества шесть сигм выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.

 

 

 

 

 

Пять проблем  «шести сигм»

До сих пор нет общепринятого  определения содержания методологии "Шесть сигм". Обычно его сводят только к описанию статистических аспектов. При этом ничего не говорится о  том, как следует внедрять эту  методологию, как оценить успешность ее применения, как сравнить между  собой различные варианты внедрения.

Первоначально методология "Шесть сигм" служила средством  измерения уровня дефектности производственных процессов и их объективной сравнительной  оценки. Со временем ее содержание расширилось и стало охватывать все, что имеет отношение к совершенствованию работы предприятий, начиная с производственных процессов и заканчивая более масштабными инициативами, включая управление проектами и изменениями, совершенствование систем морального и материального стимулирования работников, проблемы лидерства, изучение мнения потребителей, исследование дефектов, решение проблем обустройства предприятий и т.д.

Сегодня на рынке сложилось  убеждение, согласно которому методология "Шесть сигм" представляет гигантский комплекс методов и средств решения  перечисленных выше проблем, причем считается, что компания действительно  работает по этой методологии только при условии приобретения полного  набора ее инструментов у одного из многочисленных поставщиков. Полная версия методологии в том многомерном  варианте, который применяет компания General Electric, представляет собой действительно грандиозное сооружение. Но, очевидно, существуют и другие возможности для решения задач, которые ставит перед собой методология "Шесть сигм". Многие апологеты этой методологии утверждают, что для правильного ее применения в компании должны быть произведены все необходимые сопутствующие изменения, а также усовершенствование всех производственных процессов с использованием разнообразных, не связанных между собой подходов и методов, большинство из которых существовали и применялись задолго до начала бума вокруг методологии "Шесть сигм". Но они настаивают на том, что эти методы и инструменты должны применяться строго определенным образом, что они не имеют самостоятельной ценности и их нельзя применять в различных сочетаниях. Нет ничего более далекого от истины, чем подобные утверждения.

Можно выделить пять основных проблем, с которыми неизменно сталкиваются организации, внедряющие методологию "Шесть сигм".

 

ПРОБЛЕМА 1

Чрезмерные ожидания руководства

Руководитель компании должен четко представлять, что он рассчитывает получить от применения методологии "Шесть  сигм" и какие средства готов  инвестировать. Если он намерен охватить всю компанию, полностью изменить мышление и методы работы сотрудников, то для этого, безусловно, потребуется  самая полная ее версия. Однако руководитель не должен обманывать сам себя, пытаясь  откусить от пирога больший кусок, чем  способен переварить.

Если руководитель не желает инвестировать во внедрение методологии  и принять на себя всю ответственность, то, очевидно, ему следует избрать  другой путь. Ни один консультант неспособен в одиночку справиться с проведением  требующихся изменений. Для этого  необходимо участие руководства, готового бросить на чашу весов весь свой авторитет, не ограничиваясь речами на собраниях или информационными  бюллетенями. Любую работу следует  начинать, четко представляя, чем  она должна завершиться. Поэтому  нужно сформулировать критерии успеха для каждого конкретного начинания.

Типичные симптомы

Вы слышите  следующие заявления: "Мы отрываем своих лучших сотрудников, занимаясь этой ерундой. Когда мы наконец увидим, что это дает в денежном выражении? Как мы добьемся обещанного результата?"

Вы видите: высшее руководство компании не намерено вознаградить вас за внедрение методологии; первоначальный энтузиазм испарился через полгода или через год; отсутствует должное внимание - высшее руководство перестает проталкивать методологию или переключается на другие задачи; команда исполнителей проекта пребывает в апатии.

Вы испытываете: раздражение, беспокойство и гнев.

Как справиться с проблемой

Приступая к внедрению  методологии, необходимо четко установить, какие ожидания все заинтересованные стороны связывают с этим начинанием. Далее следует оценить, располагает  ли компания необходимыми для этого  ресурсами и средствами. Определите все факторы, способные воспрепятствовать  успеху начинания. Поставьте реальные цели, убедившись в том, что их достижение поддается проверке, независимо от выбранного варианта методологии. Сформулируйте  собственные критерии достижения успеха и определите, какие усилия для  этого нужно предпринять. Таким  образом, вы создаете собственную версию методологии "Шесть сигм". Ваша версия может отличаться от общепринятой, но главное в том, что она работает.

Если вы наблюдаете вышеперечисленные симптомы неблагополучия, уже находясь на этапе развертывания методологии, то следует предпринять те же действия, что были рекомендованы выше, и добиться, чтобы вознаграждение исполнителей было увязано с их достижениями в части применения методологии "Шесть сигм".

 

ПРОБЛЕМА 2

Убежденность в невозможности  раздельного использования составляющих методологии

Здесь мы снова возвращаемся к проблеме неоправданных ожиданий. Подойдем к этому вопросу с  другой стороны и попытаемся оценить, какие выгоды получит компания, решившая применять неполный набор методов  и средств методологии "Шесть сигм". Рассмотрим пример управления проектами. Большинство компаний, как правило, одновременно реализует сразу несколько проектов. Прелесть методологии заключается в том, что она обеспечивает следующий инструментарий управления проектами.

1. Методологию постепенного совершенствования продукции, процессов и других аспектов деятельности компании на основе цикла DMAIC.
2. Разработку существенной модернизации продукции или услуг компании.
3. Быструю выработку решений и внедрение усовершенствований, нацеленных на исправление наиболее очевидных недоработок или недостатков.

Применение указанных  методов будет приносить компании определенные выгоды. Возможно, они  окажутся не столь значительными, как  в случае применения полной версии методологии, но зато не потребуют столь  же существенных инвестиций. Каждый метод  обладает собственными достоинствами, а их сочетание способно создавать  добавленную стоимость. Все дело в правильном управлении ожиданиями и ресурсами.

Типичные симптомы

Фанатичные поклонники методологии "Шесть сигм" твердят: ее "внедрение обязательно должно начинаться с проведения двухдневного выездного совещания высшего руководства компании. Вот в GE мы, бывало, ...".

Внутри компании вы будете слышать рассуждения о  том, что достаточно подготовить группу "черных поясов", а уж они управятся сами и сумеют быстро решить все проблемы.

Отказавшись от услуг экспертов  при внедрении неполной версии методологии, вы видите, что работники компании, даже прошедшие необходимое обучение, нуждаются в посторонней помощи.

Вы растеряны и полны недоуменных вопросов.

Как справиться с проблемой

Следует вернуться назад  и еще раз убедиться в том, что внедрение методологии в  избранном варианте действительно  соответствует тем ожиданиям, которые  на нее возлагают. При этом еще  до выбора инструментария должен быть составлен перечень требований в  отношении желаемых результатов  его применения. Рекомендуется изучить по крайней мере четыре параметра применения выбранного комплекса средств и методов.

1. Финансовые показатели компании.
2. Удовлетворенность и лояльность потребителей.
3. Внутренние процессы и внедрение инноваций.
4. Развитие способностей и обучение сотрудников.

Чем выше уровень желаемых результатов, тем более сложный  набор инструментов требуется применять  для их достижения.

 

ПРОБЛЕМА 3

Несоответствие поставленных задач средствам их решения

Эта проблема имеет две  стороны - постановка задачи и выбор  способов ее решения, но основная сложность  заключена в правильном обучении работников применению методологии "Шесть  сигм". При этом очень важно  умение правильно оценивать состояние  дел. Необходимо определить, на чем  нужно сосредоточить внимание при  внедрении методологии, с решением каких проблем предстоит столкнуться  сотрудникам, проходящим обучение. Будут  ли сводиться эти проблемы к усовершенствованию производственных процессов или  предстоят существенные изменения  корпоративной культуры, охватывающие разные функциональные подразделения  компании? Собираетесь ли вы совершенствовать уже существующие процессы или внедрять совершенно новые?

Типичные симптомы

Вы услышите: "Вы обучались уже целую неделю и теперь должны придумать, как ускорить процесс прохождения международных заявок". "Все проблемы, с которыми вы столкнулись, достаточно просты и могут быть решены в течение месяца с использованием методов из арсенала "Шести сигм". "Я - обладатель "черного пояса" "Шести сигм" и считаю, что мы должны использовать метод множественного регрессионного анализа, чтобы определить, все ли факторы были нами учтены при выборе расположения водяного охладителя".

Вам приходится наблюдать: команды исполнителей борются с серьезными проблемами, не располагая необходимыми методами из арсенала методологии "Шесть сигм", в то время как хорошо обученные "черные пояса" применяют самые изощренные методы к решению значительно более простых задач.

Вы чувствуете: от вас требуются более быстрые действия. Считается, что людям, обученным методологии "Шесть сигм", можно поручить решение более сложных проблем, даже если им придется при этом прыгнуть выше головы.

Как справиться с проблемой

Известно, что для приготовления  изысканного блюда нужен квалифицированный  кулинар. Если вы намерены внедрить полную версию методологии "Шесть сигм", то к обучению сотрудников компании целесообразно привлечь экспертов. Если вы собираетесь вооружить сотрудников  полным набором методов и средств, то на ранних этапах внедрения новой  методологии им потребуются опытные  наблюдатели и советчики, способные  помочь правильно оценивать ситуации и выбирать наиболее подходящие для  их разрешения методы и средства.

 

ПРОБЛЕМА 4

Методологию "Шесть сигм" применяют в компаниях со слабой связью с потребителями для улучшения  или сокращения процессов, которые  влияют на их мнение

При обосновании многих инициатив  по внедрению методологии "Шесть  сигм" и в ходе реализации соответствующих  проектов часто приходится слышать  пустые рассуждения об интересах  и потребностях акционеров компании и потребителей ее продукции. Например, в проекте обучения методологии "Шесть сигм" сотрудников компании, ворочающей миллиардами долларов, который  был представлен высшему руководству, первое упоминание об интересах потребителей обнаруживается только на 37-й стр. Следующая  ссылка появляется на стр. 127, где утверждается, что требования потребителей считаются  известными. Большинство компаний убеждено в том, что четко представляют себе обоснованные потребности потребителей, хотя результаты бенчмаркинга доказывают: в 70 % из них отсутствуют отлаженные обратные связи с потребителями с использованием систем сбора информации VoC.

Отсутствие необходимой  информации, поступающей от потребителей, порождает три проблемы.

1.   Неправильный отбор проектов, подлежащих исполнению.

2.   Использование методологии "Шесть сигм" в основном для сокращения собственных расходов предприятия, что больно ударяет по интересам потребителей.

3.   Недостаточная сосредоточенность на совершенствовании производственных процессов.

Авторы статьи "И где  же чудо?" обнаружили, что технико-экономические  обоснования почти всех проектов, реализованных в 11 рассмотренных  ими компаниях, опирались исключительно  на ожидаемые величины сокращения собственных  расходов.

Типичные симптомы