Методы анализа и решения проблем

                                 Содержание. 
 

Введение 

1. Этапы решения проблем 

2. Методы анализа и решения проблем 

Заключение 

Библиографический список 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                            Введение. 

Одна  из  основных  и  наиболее  ответственных  функций,   выполняемых

руководителем в процессе управления, - принятие решений. От правильности   и своевременности  управленческих решений зависит  эффективность   управления, а следовательно, и эффективность производства.

В   развитии   интенсивной     экономики    часто   приходится    идти

неизвестными    путями,   экспериментировать.   Поэтому    особую   важность приобретает  умение  вырабатывать  управленческие   решения   с   неизбежным риском.

Решения по управлению   производством  в  этих   условиях   отличаются

особой  ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Управленческое  решение  -  это  директивный  документ,  организующий,

направляющий  и стимулирующий совместную  деятельность   коллектива   (или коллективов).

Решения  группируются   по   нескольким   признакам:   по   содержанию

(экономические,     информационные,      политические,      организационные,

технические),  по  уровню  управления  (решение  мастера,  начальника  цеха,

директора, генерального директора,  министра),  по  форме,   срокам  и  т.д.

Решения   могут   быть   общими,   затрагивающими   все   предприятие,   его

производственную  и  хозяйственную  деятельность,  и  частными,  касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые  решения  обращены  к  внешним организациям.

Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных  решениях меняются  в основном сроки, отдельные количественные  параметры,  конкретные исполнители, в  то  время  как  общие  задачи,  технология,  кадры  в  целом остаются  теми  же.  Такие   решения   принимаются   быстро,   без   большой дополнительной   подготовки.   Стратегические   решения   носят   творческий характер. Они предусматривают не только количественные,  но  и  качественные

изменения в структуре  производства  и  соответственно  в  его  результатах.

Такие решения  являются  следствием  анализа,  поиска,  расчетов,  споров  и

размышлений   большой   группы   людей.   Стратегические   решения   -   это

согласованная  программа  взаимосвязанных  мероприятий,   обязательная   для выполнения трудовым коллективом и направленная  на  преодоление  возникающих противоречий в производстве.

Еще решения  классифицируются  на  решения  принятые  индивидуально  и

коллективно. 
 
 
 
 
 

1.Этапы решения проблем. 

Диагностирование  сложной проблемы - это осознание  и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят  от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка  набора альтернатив или альтернативных решений является

принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные  немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проран жировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно

взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно

просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не

отвечают  оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет согласовано с теми,

кого  непосредственно затрагивает, или  с теми, кто помогал в подготовке

принятия  данного решения. В связи с  этим, для успешной реализации любого

значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее

количество  сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно

необходимо  установление обратной связи. Система  контроля необходима для

обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная

связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка  результатов реализации решений  позволяет учесть имеющийся опыт

просчетов и недостатков в последующей  работе.

Существуют  другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные  оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального,

эффективного  процесса работы сотрудников. Это может  выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы,

затрудняющие  межличностные и внутриорганизационные  коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы.

Нередко это ведет к возникновению  различных конфликтов между ними в

процессе принятия и реализации решений.

В организации  все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

Понятие управленческих решений. Особое  место в теории  управления  занимает  проблема   руководства.

Традиционно под  руководством  принято  понимать  отношения,  возникающие  в организации в процессе и по поводу управления.

Основной  принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть,

право решения,  ответственность  и  возможности  контролировать  процессы  и отношения в организации предоставляются  только  одному  должностному  лицу.

Соответственно  руководитель—лицо персонифицирующее  ответственность,  власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом  формируют  иерархическую пирамиду организации.

 Поскольку  вся  власть  и  ответственность  за  функции  контроля   над

отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не  в состоянии  осуществлять  его  в   полном   объёме,   руководитель   вынужден делегировать часть своих полномочий  подчинённым.  Именно  это  и  формирует вертикальные    (линейные)    иерархические     структуры.     Специализация управленческих функций и формы  их  координации  порождают  жёсткий  рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким  образом управленческой иерархии каждый работник имеет  собственного  руководителя  и все,  кроме  рядовых  исполнителей,  имеют  подчинённых.   Отсюда   вытекает

специфика  двойственной  формальной  позиции  любого  руководителя,  которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

 Говоря о  проблемах  организации,  невозможно  обойти  вниманием  такую

важную  проблему, как принятие управленческих решений.

 Она  занимает одно из центральных  мест в социологии организации.  Считая

организацию инструментом  управления,  многие  социологи  и  специалисты  по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают  её  деятельность  в первую  очередь  с  подготовкой  и  реализацией   управленческих решений.Эффективность управления во  многом  обусловлена качеством таких решений.

Интерес  социологов  к  этой  проблеме  обусловлен  тем,  что   в   решениях

фиксируется вся совокупность  отношений,  возникающих  в  процессе  трудовой деятельности  и  управления  организацией.  Через  них  преломляются   цели, интересы, связи и нормы.

 Характеризуя полный  цикл  управленческой  деятельности,  состоящий  из

целеполагания,   планирования,   организации,   координации,   контроля    и

корректировки целей, легко заметить, что он, в  конечном  счете,  представлен

в виде двух элементов управления: выработки  и  осуществления  управленческих решений.  Именно  поэтому  решения  –  центральный  элемент   управления   и организации.

Принятие  решения   представляет  собой   сознательный   выбор    среди

имеющихся  вариантов или   альтернатив  направления   действий,  сокращающих разрыв между настоящим  и  будущим  желаемым состоянием  организации.  Таким образом, данный процесс  включает  в  себя  много  различных  элементов,  но непременно  в  нем  присутствуют  такие  элементы,   как   проблемы,   цели, альтернативы и решения.

В социологической  литературе существуют разнообразные  точки  зрения  на

то,  какие   решения,   принимаемые   человеком   в   организации,   считать

управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например,  решение о поступлении человека на  работу,  решение  об  увольнении  с  неё  и  т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой  к  управленческим следует  относить  лишь  те  решения,  которые   затрагивают   отношения   в организации.

Управленческие  решения, таким образом, всегда связаны  с  изменениями  в

организации,  их  инициатором  обычно   выступает   должностное   лицо   или соответствующий  орган,  несущий  полную  ответственность   за   последствия контролируемых  или  реализуемых  решений.  Границы  компетенции,  в  рамках которой он принимает решение,  чётко  обозначены  в  требованиях  формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения,  значительно больше числа лиц, облеченных властью.

 Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение

проблем, которые возникли  на  субъекте  управления  (организация,  фирма  и т.д.). Описать  математическим  языком  творческий  процесс  невозможно.  Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны.  Данный процесс лежит в основе планирования деятельности  организации.  План  -  это набор решений по размещению ресурсов  и  направлению  их  использования  для достижения организационных целей.

Подготовка  управленческих решений в  современных  организациях  нередко

отделена от функции их принятия и предусматривает работу  целого  коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило,  является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с  реализацией специального  плана,

который  представляет  собой совокупность  мероприятий,   направленных   на достижение  целей  и  сроков  их  реализации.  Разработка  такого  плана  

прерогатива соответствующих служб в аппарате управления.  Однако  сегодня  к его разработке  привлекаются  те,  кто  будет  его  реализовывать,  то  есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих  решений  строятся  по  самым

разным  основаниям. Одной  из  оправданных  с  социологической  точки  зрения представляется классификация А. И.  Пригожина:  она  учитывает  меру  вклада субъекта решения в  организационные  преобразования.  Согласно  автору,  все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

*жёстко обусловленные (детерминированные);

*слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше  предписаниями   и   распоряжениями),   либо вторично  обусловленные  распоряжением  вышестоящей  организации.  Этот  тип

решений практически не зависит от качеств  и ориентации руководителя.

Другой  тип решений – так называемые инициативные решения, где  качества

руководителя  накладывают  серьёзный  отпечаток  на   характер   принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными  изменениями  в организации  (поощрение,  наказание),  так  и   с   изменением   механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают  как выбор альтернативы поведения из  нескольких  возможных,  каждая  из  которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе  факторов,  влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала,  деловые  и личные

качества  руководителя, его ролевые (должностную, функциональную,  групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих  решений, является число ярусов в организации, увеличение которых  ведёт  к  искажению информации  при  подготовке  решения,  искажению  распоряжений,  идущих   от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот  же фактор способствует запаздыванию информации,  которую  получает

субъект решения. Это и обуславливает  постоянное стремление  сократить  число ярусов управления (уровней) организации.

Не  меньшее  значение   приобрела   в   теории   организаций   проблема

рациональности  принимаемых  решений.  Если  первые   теоретики   социологии управления  рассматривали  подготовку  решения  как   целиком   рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х  гг.  распространение  получил  подход, согласно которому данный процесс  считается  ограниченно  рациональным,  ибо обусловлен  социокультурными  и человеческими факторами.  Всё   чаще   при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью  организации,  является

также проблема выполнения принятых решений.

До трети  всех  управленческих  решений  не  достигают  своих  целей  по

причине невысокой исполнительской культуры. В  нашей  и  зарубежных  странах социологи,  принадлежащие  к  самым  разным  школам,  пристальное   внимание уделяют  совершенствованию  исполнительской  дисциплины,  включению  рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой  деятельности,  воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

 Ответственность  за принятие важных решений  – тяжелое  моральное  бремя,

что  особенно  ярко  проявляется  на  высших  уровнях   управления.   Однако

руководители  любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их  жизнь.  Если  руководитель  решает  уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого  работника  не остановить, может пострадать организация, что отрицательно  скажется  на  ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило,  не  может принимать непродуманных решений.

Многообразие  решений представляет собой некоторый  комплекс,  понимание которого облегчается на основе  системного  подхода,  позволяющего  раскрыть строгую систему решений. В такой  системе  решений  должны  проявляться  как общие признаки, так и специфические особенности,  присущие  отдельным  видам решений.

Главные отличия управленческих решений.

Цели. Субъект  управления (будь то индивид или  группа) принимает решение

исходя  не из своих собственных  потребностей,  а  в  целях  решения  проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор  индивида  сказывается  на  его  собственной

жизни и может повлиять на немногих близких  ему  людей.  Менеджер,  особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но  и  для организации в целом  и  её  работников,  и  его  решения  могут  существенно повлиять на жизнь многих людей.    Если  организация  велика  и  влиятельна, решения  её  руководителей  могут  серьёзно  отразиться   на   социально   – экономической   ситуации   целых   регионов.   Например,   решение   закрыть

нерентабельное  предприятие  компании  может  существенно  повысить  уровень безработицы.

Разделение  труда. Если в частной жизни человек, принимая  решение,  как

правило, сам его и  выполняет,  то  в  организации  существует  определённое

разделение  труда: одни работники  (менеджеры)  заняты  решением  возникающих проблем и принятием  решений,  а  другие  (исполнители)  –  реализацией  уже принятых решений.

Профессионализм.  В  частной  жизни   каждый   человек   самостоятельно

принимает  решения  в  силу  своего  интеллекта  и   опыта.   В   управлении

организацией  принятие решений  –  гораздо  более  сложный,  ответственный  и формализованный процесс, требующий профессиональной  подготовки.  Далеко  не каждый   сотрудник   организации,   а   только   обладающий    определёнными профессиональными    знаниями    и    навыками    наделяется    полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев   эти   отличительные   особенности   принятия   решений   в

организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое  решение  –  это  выбор  альтернативы,  осуществлённый

руководителем  в  рамках  его  должностных  полномочий   и   компетенции   и направленный на достижение целей организации.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые  решения,  как  правило,

типичные,  повторяющиеся,  могут быть   с   успехом   формализованы,   т.е.

приниматься   по   заранее   определённому   алгоритму.   Другими   словами,

формализованное решение –  это  результат  выполнения  заранее  определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания  оборудования начальник  цеха  может  исходить  из  норматива,  требующего   определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом.  Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а  норматив  обслуживания  составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит,  в цехе  необходимо  иметь пять ремонтников.

Точно  так  же,  когда  финансовый  менеджер   принимает   решение   об

инвестировании  свободных средств в государственные ценные  бумаги,   он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того,  какие  из них обеспечивают в данное время наибольшую  прибыль  на  вложенный  капитал.

Выбор  производится  на  основе  простого  расчета  конечной  доходности  по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация  принятия  решений  повышает  эффективность  управления  в

результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не  нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация.

Поэтому руководство организаций часто  формализует решения для  определённых,

регулярно повторяющихся  ситуаций,  разрабатывая  соответствующие   правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе  управления  организациями  часто  встречаются

новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы,  которые  не  поддаются формализованному   решению.   В   таких   случаях   большую   роль    играютинтеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно,  на  практике  большинство  решений   занимает   промежуточное

положение между  этими  двумя  крайними  точками,  допуская  в  процессе  их разработки, как проявление личной инициативы, так  и  применение  формальной процедуры.

Количество  критериев  выбора.  Если   выбор   наилучшей   альтернативы

производится  только по одному критерию (что характерно  для  формализованных

решений),  то  принимаемое  решение  будет  простым,  однокритериальным.   И наоборот, когда выбранная  альтернатива  должна  удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В  практике

менеджмента подавляющее большинство решений  многокритериальны, так как они должны  одновременно  отвечать  таким   критериям,   как:   объем   прибыли, доходность,  уровень  качества,  доля   рынка,   уровень   занятости,   срок реализации и т.п.

Форма  принятия  решений.  Лицом,  осуществляющим  выбор  из  имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и  его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике  менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы,  решение  которых  требует всестороннего,  комплексного  анализа,  т.е.  участия  группы  менеджеров  и специалистов.  Такие  групповые,  или   коллективные,   решения   называются коллегиальными.  Усиление  профессионализации  и  углубление   специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм  принятия

решений.

Необходимо  также  иметь  в    виду,   что   определённые   решения   и

законодательно  отнесены к группе коллегиальных. Так, например,  определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении  прибыли и  убытков,  совершении  крупных  сделок,  избрании   руководящих   органов,