Методы оптимизации численности персонала в структурных подразделениях предприятия

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

(национальный исследовательский  университет)

Факультет «Международный»

Кафедра антикризисного управления

Методы оптимизации численности персонала в структурных подразделениях предприятия

Челябинск 2014

ВВЕДЕНИЕ

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

• расходы на социальный пакет и льготы для работников;
• расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• расходы на обеспечение техники безопасности;
• стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
• прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

• должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
• затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

1. ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ И ЕГО КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1 Определение потребности в персонале

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала  трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ  по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизации использования  персонала. Детальное планирование  позволяет выявить и продуктивно  применить невостребованный потенциал  сотрудников путем расширения  должностных обязанностей, перевода  работников на другие рабочие  места, реорганизации производственных  процессов;

2) Совершенствованию процесса  приема на работу. Планирование  является источником информации  о потребностях организации в  персонале, что дает возможность  обеспечить поиск и отбор кандидатов  на планомерной основе, снизить  издержки и избежать кризисных  ситуаций, связанных с нехваткой  рабочей силы;

3) Организации профессионального  обучения. План по человеческим  ресурсам является основой для  планирования и проведения профессионального  обучения в компании. Тщательная  разработка этого плана позволяет  обеспечить нужную квалификацию  работников и добиться реализации  бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы для  развития других программ управления  персоналом. Знание тенденции в  динамике численности, изменении  квалификационной структуры персонала  позволяет отделу кадров разрабатывать  долгосрочные программы в области  компенсации, профессионального развития  и т.д.;

5) Сокращению общих издержек  на рабочую силу за счет  продуманной, последовательной и  активной политики на рынке  труда. Знание собственных потребностей  на длительную перспективу дает  компании возможность эффективно  противостоять своим конкурентам  и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

1.2 Классифицирование сотрудников для проведения оптимизации

В. Гагарский в статье “Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса” описывает общий подход к определению оптимальной численности и выбора сотрудников, подлежащих сокращению.

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

• участвующие в основных бизнес-процессах компании;
• приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
• обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
• специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
• демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

2. МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Для HR-специалиста проектам оптимизации численности сопутствуют две группы проблем. К первой можно отнести эмоционально-этический аспект оптимизации – сокращение численности никогда не пользовалось популярностью ни у кадровой службы предприятия, ни у сотрудников и проекты такого рода встречают серьезное сопротивление.

Второй сложностью является то, что практически нет пособий по оптимизации численности и готовых решений, принимающих во внимание особенности бизнеса.

2.1 Методы оценки оптимальной  численности персонала

М. Колосова в статье “Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода” (Колосова, 2008) предлагает четыре метода расчета оптимальной численности сотрудников, эффективных в разных бизнес-ситуациях.

Первый метод основан на определении доли участия в бизнес-процессах. Его можно использовать на предприятиях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой. Каждый сотрудник и подразделение вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода:

Зная перечень бизнес-процессов и вклад каждого подразделения (или возможно оценить), нужно определить объем проделанной работы каждого отдела в бизнес-процессах компании. Затем, можно определить профессиональные компетенции (квалификацию сотрудников), необходимые подразделению для выполнения и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Метод позволяет определить требуемую численность персонала разной квалификации, а также оптимизировать организационную структуру и должностные инструкции под бизнес-процессы компании.

Достоинство метода состоит в том, что при изменении  бизнес-процессов или применении к другим, происходит простой пересчет. Недостаток заключается в невозможности произвести расчет численности, правдиво отражающий потребности компании, если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, от них часто отклоняются или нет возможности их изменять в реальном времени.

Необходимые ресурсы:

• Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.
• Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;

2. Административные виды  работ;

3. Аналитические виды  работ;

4. Управленческие виды  работ.

Зная доли каждого вида работ в обязанностях конкретного сотрудника, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. В таком случае возможно, что работа не будет выполняться эффективно, а структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам. То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры  работы каждой должности;

2. Определении структуры  используемых компетенций на  каждой должности;

3. Приведении в соответствие  структуры компетенций структуре  работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на фонд оплаты труда (ФОТ) связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Достоинство данной системы расчета состоит в том, что она позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Из недостатков можно отметить следующие:

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы:

• Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.
• Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие  цели компании, происходит их  балансировка, определяются целевые  и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании  матрицы ответственности вклад  каждого подразделения в достижение  всех стратегеобразующих целей  компании. В результате рассчитывается  общая для вклада каждого подразделения  во все ключевые цели;

3. На основании вклада  подразделений в достижение стратегеобразуюих  целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный  состав персонала каждого подразделения  и ФОТ подразделения (используется  принцип инвестирования в персонал  в соответствии с весом стратегических  целей, что позволяет компании  достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности:

1. Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
2. Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
3. Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
4. Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета:

1. Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
2. Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
3. Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы:

• Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
• При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
• При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.

Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода:

• Выявление всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определение границ вариаций по каждому параметру;
• Определение веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определение производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определение производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;

2. Процент несоответствия  реально поступившей продукции  плановой продукции;

3. Процент продукции, соответствующей  полностью;

4. Критерии, определяющие  несоответствие, их влияние на  срок реализации и процент  отклонений от них в реальном  процессе;

5. Срок реализации при  разном проценте соответствия  сотрудниками с разной компетентностью;

6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность  труда.

Плюсы данной системы расчета численности:

1. Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
2. Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
3. Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

1. Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
2. Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
3. Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных. Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.
• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.