Реферат 

  «Методы разработки и оптимизации управленческих решений» 

Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение

  В процессе управления непрерывно возникают  ситуации, когда руководители различных  уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий.

  Процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

  Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и методов принятия решений.

  Многие  факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе  не поддаются количественной характеристике, практически не  могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Управленческие  решения. Классификация  УР. Качество УР

  Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

  Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени  логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

  Управленческое  решение это творческое и волевое  воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

  В зависимости от целей и методов  разработки различают следующие  основные разновидности управленческих решений.

  По  масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

  По  характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более  частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

  По  периоду времени осуществления  – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

  В зависимости от круга проблем, которые  рассматриваются в решении –  комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

  По  методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

  По  условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

  По  способу воздействия на управляемый  объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

  Указанная классификация помогает выявить  типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

  Под качеством управленческих решений  следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

  Лучшим  можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок.  В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований, таких как: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

  Основные  этапы разработки управленческих решений

  Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней  методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную информацию. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

  Рассмотрим  основные этапы процесса управленческих решений на основе ситуационного  подхода, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

  Основные  этапы разработки управленческих решений:

  - получение информации о ситуации;

  - определение целей;

  - разработка оценочной системы;

  - анализ ситуации;

  - диагностика ситуаций;

  - разработка прогноза развития  ситуации;

  - генерирование альтернативных вариантов;

  - отбор основных вариантов управляющих  воздействий;

  - разработка сценариев развития ситуации;

  - коллективная экспертная оценка;

  - принятие решения ЛПР;

  - разработка плана действий;

  - контроль реализации плана;

  - анализ результатов развития  ситуации после управленческих  воздействий.

  Подготовка  решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

  Подготовка  к разработке управленческого  решения

    1. Получение информации о ситуации

  Получаемая  информация о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

  Целесообразной  при получении и обработке  информации о ситуации принятия решения  является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации.

  Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий

2. Определение целей

  Четкое  определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

3. Разработка оценочной  системы

  В процессе выработки управленческого решения большое Значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

  Оценочная система формируется как для  индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

  Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации

  Имея  необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

  Основной  задачей анализа  ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

  Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

  Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

  Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации

  При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые  необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

  На  основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

  Достижение  поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание  уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

  Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т. д.

  Необходимо  правильно оценить состояние  ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

    Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

  основных  возникающих проблем;

  закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее  развитие;

  механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

  ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в  действие;

  активных  составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

  Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза  развития ситуации

  Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

  Не  прогнозируя ход  развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

РАЗРАБОТКА  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

  Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

  Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

  При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных  вариантов управленческих  воздействий

  После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

  Технологии  отсева могут быть достаточно разнообразными.

  При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

  Должны  учитываться также специфические  особенности ситуации, установленные  в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев  развития ситуации

  Сценарии  ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

  Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

  Разработка  сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

  Анализ  нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

10. Экспертная оценка  основных вариантов  управляющих воздействий

  На  этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

  Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить про ранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

  Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

ПРИНЯТИЕ  РЕШЕНИЯ, РЕАЛИЗАЦИЯ, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА

11. Коллективная экспертная  оценка

  При принятии важных управленческих решений  целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую  обоснованность и, как правило, большую  эффективность принимаемых решений.

  К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

  Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

    Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

  использование специальных методов открытого  обсуждения альтернативных вариантов  решений;

  дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

  согласование  противоположных точек зрения;

  поиск компромисса и т. д.

  Еще одним важным отличием обсуждаемых  коллективных процедур является то, что  решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

12. Принятие решения  ЛПР

  Результаты  экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

  Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку  прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

  Наряду  с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

  Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени  риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному

  альтернативному варианту решения.

  К успеху приводит оптимальное сочетание  опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

13. Разработка плана  действий

  Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации.

  Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

  При этом следует отметить, что план — это  не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

  Могут резко измениться внешние условия: законы о налогообложении; спрос, ситуация с поставкой .

  Возможны  изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

  Если  в плане не найдет отражения изменение  условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными  словами, если при планировании не будет  действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

  Ход реализации плана должен постоянно  отслеживаться, наметившиеся изменения  условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

  План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

14. Контроль реализации  плана

  Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

  Причиной  необходимости корректировки плана  может стать и изменившийся прогноз  развития ситуации.

  Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

  Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих воздействий

  Реализованный план управленческих воздействий или  его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

  Такой анализ должен определить:

  слабые  и сильные места принятых решений  и планов их реализации;

  дополнительные  возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;