Методы управления. 4

 

Содержание

 

Введение .

1. Методы управления 

1.1.   Классификация  методов управления 

2. Функции управления 

2.1.   Функция планирования 

2.2.   Функция  организации 

2.3.   Функция мотивации 

2.4.   Функция контроля 

3. Делегирование полномочий 

4. Централизованные и  децентрализованные организации 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

 Менеджмент – современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление, является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента –  это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного  обеспечения, материального, технического обеспечения в  условиях АСУ, а также правового обеспечения.Целью данной работы является рассмотрение основных понятий, показателей и сущности методов и функций управления.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- определить классификацию  методов управления;

- изучить функции управления;

- разобрать сущность делегирования  полномочий;

- изучить централизованные  и децентрализованные организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы управления организацией

 

Реализация функций и  принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяют  различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

 1.1. Классификация методов управления

В системе методов управления персоналом выделяют:

- Административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические  методы.

 

Административные методы управления

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и высказываниях. Административные  методы ориентированны на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов  характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актами и распоряжениям вышестоящих  органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные  воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и  взыскания, дисциплинарная ответственность  и взыскания, административная ответственность. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся: устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом и др.

Распорядительные воздействия  направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание  системы управления предприятием в  заданных параметрах путем прямого  административного регулирования. К известным способам распорядительного  воздействия следует отнести: приказы, инструкции, целевое планирование и  др.

Дисциплинарная  ответственность  и взыскания  применяются в  случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащие исполнение трудовых  обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условия труда, недостаточная квалификация для выполнения  порученной работы и др.), то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. [6]

 

Экономические методы управления

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных сотрудников. Они основаны на использовании экономического механизма.

Плановое ведение хозяйства  является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое  имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на  производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной  заинтересованности работников  в результатах труда. Оплата труда является основным мотивом трудовой  деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Рабочая сила является главным  элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов  труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рыночное ценообразование  является регулятором товарно-денежных отношений  и важным экономическим  инструментом в соизмерении доходов  и расходов, цены и себестоимость  продукции.

Ценные бумаги являются главным  инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путем их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть развитого фондового рынка.

Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

Формы собственности –  важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия. Так, при государственной и муниципальной  собственности единым хозяином имущества  предприятия выступает государственный  орган, а все работники, включая  директора, относятся к наемному персоналу. [6]

Фазы общественного воспроизводства  составляют основу товарно-денежных отношений  между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления  товаров.

 Социально-психологические методы Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует  не в изолированном мире, а в  группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими  ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических так и психологических методов.

 

Социологические методы управления

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию  людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные  коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей  и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляю научный инструментарий  в работе с персоналом, они предоставляют  необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала  и позволяют обоснованно принимать  кадровые решения. [6]

Личностные качества характеризуют  внешний образ сотрудника, который  достаточно стабильно проявляется  в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании  разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение  людей.

Соревнование является специфической  формой общественных отношений и  характеризуется стремлением людей  к успеху, первенству, достижениям  и самоутверждению.

Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, заканчивающаяся  положительным или отрицательным  решением проблемы.

 Психологические методы управления

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к.  направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как  правило, строго персонифицированы  и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему  миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению  с тем, чтобы направить внутренний потенциал  человека на решение конкретных задач предприятия. [6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Функции менеджмента  (управления)

 

Основные функции менеджмента  характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования  в разных сферах деятельности. Главная  их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации  и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической  системы.

 

2.1. Функция планирования

Она предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что должны делать ее члены, чтобы  достичь этих целей. По сути, эта  подготовка сегодня к завтрашнему  дню, определение того, что требуется  и как этого добиться.

План представляет собой  сложную социально-экономическую  модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно  различаются. Обычно организация формирует  единый план для управления ее общей  деятельностью, но в его рамках отдельными менеджерами применяются для  достижения конкретных целей и задач  организации различные методы

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и  акцент, который делает менеджер в  процессе планирования, зависит от его положения в организационной  иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровня организации. Так,  стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка  взглянуть в долгосрочной перспективе  на основополагающие составляющие организации.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяется промежуточные цели на пути достижения стратегических целей  и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

 Планирование осуществляется  и на нижнем уровне организации.  Оно называется оперативным планированием.  Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным (общим) планом, или бизнес-планом функционирования организации. [2]

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры  используют для планирования, прогнозирования  и контроля будущих событий. Все  виды техники планирования варьируются  от таких традиционных методов, как  бюджетные методы, до более сложных  – моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники  планирования позволяет уменьшать  неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать  или анализировать факторы, влияние  на план. [1]

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более  эффективно на нее реагировать.

 

2.2. Функция организация

Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  организации, определение порядка  и условий ее функционирования. Это  – процесс объединения людей  и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования -  это  разрешить неопределенность. Тем  не менее, скол бы важным ни было планирование – это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы  структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что  функции планирования и организации  тесно связаны между собой. В  некотором смысле планирование и  организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы  реализовать цели организации, а  организация как функция управления создает рабочую структуру, главным  компонентом которой выступают  люди. [3]

Поскольку концепция организации  состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит  в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для  каждого из них.

Процесс организации структурирует  работу и формирует подразделения  исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация  смогла выполнить свои планы и  тем самым достичь свих целей.

Как видно, вне зависимости  от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым  образом организована. Существует ряд  принципов, которыми следует руководствоваться  в процессе выполнения функций организации:

- определение и детализация  целей фирмы, которые были выявлены  в ходе планирования;

- определение видов деятельности  по достижению этих целей;

- поручение различных  задач индивидуумам и объединение  их в управляемые рабочие группы  или подразделения;

- координация различных  видов деятельности, порученных  каждой группе, посредством установления  рабочих взаимоотношений, включая  четкое определение того, кто  осуществляет  руководство, т.е.  каждый член группы должен  знать, что он должен сделать,  сроки выполнения работы и  кто им руководит. [1]

Таким образом, организация  – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина  «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

- Организация – это  структура системы в идее взаимоотношений,  прав, ролей, видов деятельности  и других факторов, которые имеют  место ,когда люди объединены совместным трудом

- Организация – это  процесс, посредством которого  создается и сохраняется структура  организации.

 

 

 

2.3. Функция мотивации

Существует большое количество теорий и принципов построения эффективной  системы мотивации. Выделим прежде всего те, которые помогают понять и практически решить проблем творческой, инициативной работы персонала по решению текущих и стратегических задач поддержания и развития конкурентоспособности предприятия.

Теория иерархии потребностей (А. Маслоу) утверждает, что удовлетворение потребностей человека происходит в определенной последовательности. Практически это означает необходимость знать величину зарплаты, обеспечивающей для конкретной местности минимально необходимый уровень удовлетворения физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, образование детей, здоровье) и обеспечить возможность ее зарабатывания для всех ключевых работников предприятия. Только в этом случае можно говорить о подключении других инструментов мотивации, обеспечивающих лояльность персонала фирме и проявление инициативы на рабочем месте.

Внешние и внутренние факторы  мотивации выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления ини­циативы работника. Побуждения выполнить работу лучше, результа­тивней может быть задано извне под влиянием внешних факторов (административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, про­движение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника) или же исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации (удовлетворенность содержанием работы, чувст­во ответственности за результат, при делегировании, стремление к карь­ере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при само  отождествлении с результатом работы). Первая группа факторов мо­тивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо струк­турирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий по­тенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов. Только идущее изнутри человека желание способно побудить его твор­чески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструк­ций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где за­ранее трудно или невозможно определить процедуру получения резуль­тата, а зачастую — и сам результат. [5]

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпо­сылки соблюдения трех условий:

усилия = результат;

усилия = поощрение;

валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел  бы ощущать ее значимость, т.е. следует  всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должнос­ти уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом опреде­ляет внутреннее отношение к работе.

Второе условие требует  соблюдения прямой зависимости между  достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достиг­нут результат  и чем он более значим для предприятия, тем больше дол­жно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желатель­но, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым резуль­татам.

Третье условие говорит  о валентности (значимости) величины воз­награждения для человека. Значимость — ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некото­рой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категори­ями.

Теория справедливости вознаграждения (С. Адаме) основывается на сравнительной  оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек  приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в  нем формируется чувство обиды  и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не при­ходится. На практике эта проблема решается информированием пер­сонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

С точки зрения определения  практических инструментов мотивации  важной является подразделение мотивации  на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени.

Стабилизирующие виды мотивации  прямо не влияют на качество и результат  труда. Они прежде всего помогают удержать квалифици­рованный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффектив­ного управления в организации недостаточно только мотивации, осно­ванной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организа­ции. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие фак­торы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по свое­му характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации. [1]

Все перечисленные теории и формы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Значимость составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

2.4. Функция контроля

  Итак, составлен план  организации, создана ее структура,  заполнены рабочие места и  определены мотивы поведения  сотрудников. Остается еще   один компонент, который необходимо  добавить к функциям управления, - это контроль.

 В самом общем виде  контроль означает процесс соизмерения  (сопоставления) фактически достигнутых  результатов с запланированными.

Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в посредничестве между  планами и деятельностью, т.е. система  контроля обеспечивает обратную связь  между ожиданиями, определенными  первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет  современные и точные системы  контроля, имеет больше шансов выжить. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они  сопоставляют реальные достижения с  прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие  основные требования-критерии: Эффективность  контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение  границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического  начала работ.  Основным средством  осуществления предварительного  контроля является реализация  определенных правил, процедур и  линий поведения.

  В процессе предварительного  контроля можно выявить и предвидеть  отклонения от стандартов в  различные моменты. Он имеет  разновидности: диагностический  и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы  и т.п., указывающие на то, что в  организации что-то не в порядке.

  Терапевтический контроль  позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но  и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он  осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является  прерогативой их непосредственного  начальника. Он позволяет исключить  отклонения от намеченных планов  и инструкций.

  Для того чтобы  осуществить текущий контроль, аппарату  управления необходима обратная  связь. Все системы с обратной  связью имеют цели, используют  внешние ресурсы для внутреннего  применения, следят за отклонениями  для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь  предотвратить ошибки в будущем.  В рамках заключительного контроля  обратная связь используется  после того, как работа выполнена  (при текущем - в процессе ее выполнения).

   Хотя заключительный  контроль осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на  проблемы в момент их возникновения,  он, во-первых, дает руководству информацию  для планирования в случае, если  аналогичные работы предлагается  проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

  Контроль хотя и  важен, но может быть весьма  дорогостоящим. Поэтому решение  о том, какой тип контроля  применить, требует тщательного  обдумывания. [1]

  Функция контроля  не является конечным пунктом  всего процесса управления организацией. На практике такого конечного  пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция  движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

 

3. Делегирование полномочий

 

Под делегированием понимается возложение руководителем части  своей ответственности и полномочий на кого либо из своих подчиненных. Считается, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует полномочия. Делегировать – это значит:

O  Преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их решение сотрудникам;

O   Передать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;

O   Разъяснить сотруднику его обязанности, вытекающие из определенного для него задания;

O   Систематически контролировать работу сотрудников.

Делегирование  должно производиться  с учетом способностей и мотивов  сотрудников. В ряде случаев делегирование  может выступать как форма  поощрения растущей компетентности.  Делегирование дает возможность  активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал. За счет делегирования  начальник может освободиться от текущих мелких задач.

В рамках процесса делегирования  различают три метода контроля:

- Проверка конечных результатов  работы сотрудников

- Контроль важных промежуточных  пунктов, когда конечный результат  отдален, но при этом существует  уверенность в правильности продвижения  вперед