Методы управления. 17

1.МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 Метод управления – это  совокупность приемов и способов  воздействия на управляемый объект  для достижения поставленных  организацией целей. Исследование  системы методов при изучении  новых управленческих проблем  позволяет расширить и углубить  знания об управлении, что в свою очередь, способствует развитию теории менеджмента, поднимая ее на новый уровень. Все это объясняет постоянное внимание исследователей и практиков к проблеме совершенствования методов управления, актуальность решения которой в настоящее время все более усиливается.

В отечественной науке в 30-50 годы XX века произошло выделение методов  управления как общей проблемы менеджмента  и четкое разграничение понятий  «метод» и «принцип» управления. В это же время впервые получили развитие положения о трех группах  методов управления: организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических. Разработкой и классификацией методического  аппарата управления занимались А.М. Омаров, О.В. Козлова, Е.АИ Комаров, В.А. Плотников, В.В. Цой, В.В. Попов и др. В большинстве  отечественных работ, относящихся  к 70-80-м годам XX века, методы управления определялись как способы управленческого  воздействия на трудовые коллективы и человека. Подобный подход был органически связан с концепцией управления как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступали предприятия, объединения и трудовые коллективы. В определениях методов управления как сознательно формируемых субъектом управления вариантов управленческой деятельности подчеркивается их альтернативность, т.е. возможность выбора из множества вариантов конкретного способа или приема действий.

В зарубежной литературе методы менеджмента  трактуются как эффективные способы  достижения целей. При раскрытии  их содержания там нередко используются такие термины как «техника», «инструменты», «процедуры», «стили руководства». Наиболее интересными и полезными  для практического использования  с нашей точки зрения являются ситуационные модели руководства Ф. Фидлера, Т. Митчелла и Р. Хауза, П. Херсея и К. Бланчарда, Р. Танненбаума и В. Шмидта. Успешное решение различных хозяйственных задач на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления и стимулов к труду. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления персоналом вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям. Мы интерпретируем методы управления персоналомкак способы воздействия субъекта управления на потребности и интересы работников, обеспечивающие соответствие их поведения целям и задачам производства.

Воздействия на персонал в организации  осуществляются двумя основными  способами: принуждением и побуждением (мотивацией). В первом случае работника  заставляют выполнять определенные действия, во втором – он практически  сам выполняет требуемое, поскольку заинтересован в этом. В зависимости от преобладания тех или иных способов воздействия на работников можно с некоторой степенью допуска определить методы управления персоналом как регламентирующие и мотивирующие (или стимулирующие). Тогда организационно-распорядительные методы можно отнести к регламентирующим, а экономические и социально-психологические – к мотивирующим.

Методы управления персоналом оказывают  прямое либо косвенное воздействие  на мотивы поведения, интересы и потребности  людей. Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие  на работников, а экономические и  социально-психологические методы – косвенное воздействие. Рассмотрим содержание каждой группы методов управления персоналом.

1.1.ОРГАНИЗАЦИОННО РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ (ОРМУ).

ОРМУможно определить как способы воздействия, основанные на использовании объективных организационных отношений руководства-подчинения, потребности работников в организации. ОРМУ ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Они базируются на таких категориях власти, как дисциплина, полномочия, ответственность.

В организациях малого бизнеса применение ОРМУ может носить неформальный характер. Учитывая свободную коммуникационную способность малых групп работников, все распоряжения и необходимые  воздействия часто осуществляются на уровне вербальных сообщений. Официальная  документация во многих фирмах при  этом не ведется.

В теории известно, что ОРМУ осуществляются в форме организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного  воздействий.

Организационно-стабилизирующее воздействие  направлено на установление состава элементов системы управления и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее элементами. Способы организационно-стабилизирующего воздействия включают регламентирование, нормирование и инструктирование.

Организационное регламентирование  заключается в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения и действующих в течение точно определенного этими положениями периода.

Положения о структурных подразделениях устанавливают задачи, функции, права, обязанности и ответственность  подразделений и служб предприятия  и их руководителей. На основе положений  составляется штатное расписание данного  подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений  позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о материальном и моральном стимулировании его  работников. Положения не могут оставаться неизменными на протяжении длительного  периода и требуют регулярного  пересмотра и корректировки.

Организационное нормирование определяет, как выполнить ту или иную функцию управления или обязанность и заключается в установлении различных нормативов. В практике управления применяется большое количество нормативов. Например, качественно-технические нормативы (ТУ, стандарты предприятия), трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования), финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд Госбанка), нормативы экономического стимулирования (отчисления в фонды), организационно-распорядительные нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок) и другие.

Комплексное использование нормативов имеет большое значение в управлении. Очень важно правильно определить, где, для каких видов работ, какие, в какой форме и в каких  границах следует применять нормативы.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на предприятии. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатый опыт, накопленный работниками аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности лиц административно-управленческого и инженерно-технического персонала всех служб;

- методические указания (рекомендации), которые описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения. Предприятия используют отраслевые и региональные методические указания о разработке календарных (месячных, квартальных, полугодовых и т.д.) планов экономического развития, о применении методов сетевого планирования и управления и т.п.;

- методические инструкции, определяющие порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи. Например, методические инструкции для расчета экономической эффективности новой техники, составление плановых калькуляций на новую продукцию и т.д.;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывают порядок действий для выполнения процессов оперативной работы с определенным функциональным назначением (например, рабочая инструкция о работе с документами и др.).

Инструктирование в основном осуществляется по функциям технического характера (эксплуатация оборудования, выполнение технических  требований и т.д.). Особенно это касается предприятий, осуществляющих лицензируемую  деятельность. Что касается инструкций управленческого характера, то как  правило, такие инструкции содержат перечень обязанностей работников, и  не содержат формулировок прав, ответственности  и других, необходимых с точки  зрения теории, позиций.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и организационно-методического  инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителями предприятия, а в случаях, предусмотренных  действующим законодательством, –  совместно или по согласованию с  соответствующими общественными организациями  и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. Нормативные  акты предприятия подлежат обязательной проверке (правовой экспертизе) на соответствие требованиям действующего в настоящее  время законодательства.

Распорядительное воздействие  выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельный вопрос. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем предприятия. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы предприятия, начальником функциональной службы. Распорядительное воздействие чаще, чем организационно-стабилизирующее, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы на предприятии. С этой целью устанавливается единый порядок учета, регистрации и контроля выполнения приказов, распоряжений и указаний в организации. В малом бизнесе преобладают устные приказы и распоряжения. Последней группой организационных методов управления являются способы дисциплинарного воздействия, заключающиеся в установлении ответственности и ее практической реализации. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Сочетание ответственности разных видов является важным моментом правильного применения организационных методов воздействия.

За совершение дисциплинарного  проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить  следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим  основаниям. Дисциплинарные взыскания  налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом  порядке делегированы соответствующие  права. Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Административная ответственность  и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30 декабря 2001 года). За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

– предупреждение – мера административного  наказания, выраженная в официальном  письменном порицании физического  или юридического лица;

– административный штраф – денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру  оплаты труда, стоимости предмета административного  правонарушения на момент окончания  или пресечения административного  правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, не должен превышать пятьдесят минимальных  размеров оплаты труда, на юридическое  лицо — одну тысячу минимальных  размеров оплаты труда);

– возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;

– конфискация орудия совершения или предмета административного  правонарушения;

– лишение специального права (например, управления транспортным средством);

– административный арест;

– дисквалификация – лишение  физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация  устанавливается на срок от шести  месяцев до трех лет).

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность, а именно:

– превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);

– самоуправство (злоупотребление  служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной  подлог);

– нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или  кормящей матери, похищение или подделка документов).

ОРМУ занимают особое место среди  других способов управленческого воздействия. Их отличает прямой характер воздействия  на персонал, при котором предполагается беспрекословное выполнение приказов, распоряжений и указаний руководителя в рамках закона. ОРМУ определяют возможности  использования экономических и  социально-психологических методов. Кроме того, если результаты использования  других методов управления могут  обнаруживаться с определенной задержкой, то результаты административного воздействия  чаще всего проявляются непосредственно. Все это нередко приводит к  преувеличению роли организационно-распорядительных методов управления в организациях и зачастую имеет отрицательные  последствия.

Организационно-распорядительные воздействия  имеют границы эффективного применения. Часто прямые воздействия ведут  к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. При использовании этих методов  управления необходимо учитывать экономические  интересы, социальные потребности и  психологические особенности работников.

1.2.ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ (ЭМУ)

ЭМУоснованы на использовании экономического механизма управления. В основе человеческой деятельности лежат личные интересы каждого члена общества. Объединяясь в организацию, каждый человек добровольно или принудительно ограничивает свои интересы, либо согласует их с интересами других людей с целью удовлетворения своих потребностей. Одним из главных интересов человека является получение материальных благ. Отсюда следует, что в основе любого управления лежит манипуляция экономическими интересами работников.

К ЭМУ относятся экономические  воздействия на работу подразделений  предприятия и отдельных работников. Сюда входят способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования, методы экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации, методы участия в прибылях и т.п. Основой материального стимулирования является формирование доходов предприятия, подразделений и каждого работника  в зависимости от эффективности  деятельности предприятия и личного  вклада каждого в этот успех. Система  материального стимулирования представляет собой совокупность планомерно разрабатываемых  и осуществляемых мероприятий, направленных на повышение заинтересованности каждого  работника и всего коллектива в повышении эффективности работы предприятия.

Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов: основная оплата труда (базовая  заработная плата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и дополнительные льготы (бенефиты). На подавляющем большинстве российских предприятий система материального стимулирования неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Заработная плата – это вознаграждение, установленное работнику за выполнение трудовых обязанностей. Дифференциация размеров оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности, содержания и результатов труда работников. При оплате труда работников могут применяться тарифные ставки, оклады либо бестарифная система. Основными формами оплаты труда являются сдельная и повременная.

При повременной форме в качестве меры труда используется рабочее время, а заработок работнику начисляется в соответствии с тарифной ставкой или окладом и фактически отработанным временем. Различают простую повременную систему оплаты труда и повременно-премиальную.

При сдельной форме мерой труда является объем выработанной продукции (выполненных работ). Заработок начисляется исходя из установленной сдельной расценки за единицу продукции (работ). К разновидностям сдельной формы оплаты труда относятся: прямая сдельная, косвенно-сдельная, сдельно-прогрессивная, аккордная система оплаты и сдельно-премиальная системы. В последние годы в отечественной практике малого предпринимательства область применения сдельных систем оплаты труда является доминирующей. В мировой практике в настоящее время широко используется повременно-премиальная система оплаты с нормированным заданием. Она сочетает в себе достоинства сдельной и повременной оплаты, способствует росту эффективности труда работника и может использоваться как для индивидуальной, так и бригадной оплаты труда.

Отсутствие равновесия между фактической  работой и оплатой, слабое стимулирующее  воздействие на уровень производительности, отсутствие связи результатов работы коллектива с размером оплаты каждого  отдельного работника дало толчок к  поиску новых, более эффективных  методов стимулирования труда. Сегодня  наблюдается тенденция перехода от индивидуальных к коллективным формам оплаты труда, переходу к бригадным  формам организации труда, использованию  в системе стимулирования показателей, характеризующих производительность труда работников в целом. В практике применяются результаты деятельности предприятия. При организации заработной платы руководителей и специалистов все большее распространение  получает метод комплексной оценки результатов труда и личностных характеристик работника. Таким  образом, заработная плата является элементом вознаграждения за работу нормальной и средней интенсивности, за постоянное выполнение своих должностных  обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты  обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.п. Побудительные выплаты составляют переменную часть денежного вознаграждения за труд, и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Однако, премии, традиционно выплачиваемые из прибыли, часто не оказывают стимулирующего воздействия на работника. Поэтому премии должны выплачиваться из прироста прибыли за счет более интенсивного труда, предприимчивости, творческого отношения, обеспечивающих в конечном итоге рост объема реализации и уменьшение издержек производств. Премия, раздаваемая всем, разлагает тех, кто не участвовал в получении дополнительной прибыли, и убивает энтузиазм творческих работников. В бизнесе довольно часто применяются системы стимулирования продаж или комиссионные. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

- фиксированный или плавающий  процент от объема личных продаж;

- фиксированная денежная сумма  за каждую проданную единицу; 

- фиксированный процент от маржи  по сделке;

- фиксированный процент от базовой  заработной платы при выполнении  плана по продажам и т. д. 

Переменная часть денежного  вознаграждения может определяться в процентах к базовой зарплате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности организации. Соотношения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может  быть разным и определяться зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему  материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников. Часть социальных льгот предоставляется в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплаченные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам). К другим видам льгот относятся ссуды с пониженной процентной ставкой для сотрудников, компенсация транспортных расходов, питания, связи, предоставление оплаченных юридических услуг, оплата обучения детей сотрудников в высших и средних учебных заведениях, программы физического оздоровления. Такие льготы предприятие предоставляет на основе добровольно взятых на себя обязательств и преследует при этом различные цели: косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного имиджа компании, привлечение квалифицированных сотрудников.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается  в том, что все работники одного уровня имеют одинаковые льготы. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.п. Поэтому  некоторые организации за рубежом  применяют «систему вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику  разрешается самому выбрать в  установленных пределах тот пакет  льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения имеет явные достоинства, она  не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при  этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы. Другая проблема заключается в необходимости  просвещения работников в вопросах наличного выбора льгот и потенциального значения этих льгот для них в  будущем.

Экономические методы воздействия имеют определенные ограничения по применению, вытекающие из объективных условий и чувствительности человека, как объекта управляющего воздействия. Ограничение экономических методов касается оперативности воздействия, то есть они не могут быть непосредственно использованы для решения оперативных задач, хотя в этом случае они присутствуют в виде «второго эшелона» воздействий, оговоренных, например, в «Положении о премировании». Таким образом, невыполнение административных воздействий, в конечном итоге, приведет к ухудшению материального положения работников. С другой стороны источником экономического стимулирования может быть только вновь созданная стоимость на предприятии.

1.3.СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ (СПМУ)

СПМУпредставляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов.

Социальные методы управления – это управление социальными процессами на базе познания объективных законов развития общества и социологических исследований, позволяющих собирать информацию о трудовых коллективах. Исследованию подлежат условия труда, квалификация и профессиональный уровень работников, заболеваемость и производственный травматизм, степень удовлетворенности работой и др. Для этого применяются различные методы сбора социальной информации, которые в целом дают возможность обеспечить ее полноту, достоверность, объективность и своевременность. К ним относятся интервьюирование, анкетирование, анализ документов, составление структурных карт, наблюдения и самонаблюдения, социальный эксперимент.

Методы социального регулирования  направлены на повышение производственной активности — обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, организация соревнований, убеждение, проведение различных праздников, чествований, торжественных вечеров, конкурсов и т. д.

Методы социального нормирования предполагают установление норм морали и этики поведения в трудовом коллективе. Они принимают конкретное выражение в правилах внутреннего распорядка, уставах общественных организаций, правилах производственного этикета.

Методы морального стимулирования предусматривают награждение грамотами, присвоение почетных званий, вынесение благодарностей, занесение на Доску почета за достижение высоких трудовых показателей. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно взаимоувязано с материальным. Проведенные исследования показывают, что «моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале перед лицом коллег (грамота, благодарность и проч.).

Психологические методы представляют собой способы регулирования межличностных отношений путем создания в коллективе положительного морально-психологического климата. Деятельность человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное воздействие, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой – на результаты деятельности всего коллектива. Руководитель должен создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. Этого можно достигнуть путем формирования малых групп, гуманизации труда, мотивации, профессионального отбора и обучения работников.

При формировании малых групп необходимо проводить специальные исследования психологической совместимости  работников, выявление их симпатий и антипатий.

Методы гуманизации труда предполагают исследование психологического влияния на работников цвета, музыки, монотонности и др. Руководитель обязан разбираться в факторах, под воздействием которых складываются отношения работника к труду: традиции, профессиональная гордость, перспектива роста, привлекательность труда и т.п. Одни и те же условия труда оказывают различное влияние на работников, поэтому важно видоизменять их, вызывать внутреннюю заинтересованность в трудовой деятельности. Руководитель должен также постоянно заниматься профессиональным отбором и обучением кадров, уделять большое внимание соответствию психологических качеств предстоящей работе.