Методы управления (стимулирования)

Методы  управления (стимулирования) – совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. 

Различают экономические, не экономические методы управления, к которым относятся психологические, социальные, моральные. 

Экономические методы  

Экономические методы управления – способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. 

Деньги являются при этом наиболее очевидным и  наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. 

Мотивирующее воздействие  используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. 

Система материального  стимулирования, кроме зарплаты и  премии, может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку  дома или машины, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.  

Не  экономические методы стимулирования  

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.  

Моральное стимулирование  

Моральные стимулы  к труду связаны с потребностями  человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся личное признание, публичное признание, похвала и критика. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала.  

К ней, однако, предъявляются  некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод; его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.  

К критике следует  подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента. 

Личное признание  подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных  докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников.   

Социальное  стимулирование  

Социальные стимулы  связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением  занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. 

Психологическое стимулирование  

Психологические стимулы  вытекают из той особой роли, которую  играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. 

Для этого менеджеру  следует организовать работу таким  образом, чтобы в максимальной степени  использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую  сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, кроме этого большинство сотрудников  оценивают отношения к ним  непосредственных начальников и  взаимоотношения с ними, что так  же относится к психологической  атмосфере организации.  

Взаимосвязь между экономическими и не экономическими способами мотивации 

Между материальными  и нематериальными стимулами  существует тесная взаимосвязь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.  

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга. При разработке практических систем мотивирования сотрудников менеджер должен, просто обязан, учитывать данную взаимосвязь. Не говоря уже о том, что бесполезно пытаться применять на практике содержательные теории мотивации без учета процессуальных. 

Не стоит, однако забывать о потребностях людей, проиллюстрированных  в иерархической теории Маслоу, самыми важными потребностями людей  все же являются биологические или  низшие потребности, обеспечивающие выживание  индивида. Конечно, врядли человек будет думать о уважении или самовыражении, умирая с голода или от холода. Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума. В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации. 

По оценкам западных специалистов (в США, где уровень  жизни и размер заработной платы  достаточно высок) деньги побуждают  к действиям 30 - 50 % работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для менеджеров и работников творческих профессий (ученых, художников, музыкантов, актеров и т.д.)  

При этом многие сотрудники, получающие удовлетворение от своей  работы, и получая достойную заработную плату, увольняются или начинают работать с меньшей отдачей. Причинами подобных перемен может послужить воздействие на них негативных социально-психологических факторов таких как: возникновение конфликтов в коллективе или с руководителями, допущенная по отношению к ним несправедливость, необъективная оценка руководством их усилий, отсутствие возможностей карьерного роста и множество других.  

Экономические методы стимулирования в США  

На предприятии  США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:  

Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. 

Денежные  выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.  

Специальные вознаграждения в  качестве признания  ценности того или  иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.   

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.  

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера. 

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников – на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также получает ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать.   

Не  экономические методы стимулирования в  США

Среди неэкономических  методов применяемых на предприятиях США можно выделить два основных направления: участие рабочих в процессе управления фирмой участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха, создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих, привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций. 

Вторым направлением является предоставление возможности  работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения  производительности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время. В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имеют стандартное обеденное время. 

Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет  и недостатки: люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты  с начальником. Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели). 

Скользящий график разрешает менять время начала и  окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день – 8 часов. Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). За рубежом такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. 

В США, например, число  рабочих мест с «гибким» режимом  работы возросло с 0,7 млн. в 1985 г до 2,2 млн. в настоящее время, составив около 2 % от всех рабочих мест в стране. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации.  

Безусловно, одним из основных движущих механизмов работы любого предприятия является эффективная мотивация сотрудников. В современном HR-менеджменте материальному  и нематериальному мотивированию  уделяется огромное внимание. 

Материальное  стимулирование

Денежные  премии, стильные подарки сотрудникам за те или иные достижения в работе, компенсационные пакеты и прочие разновидности поощрения работников – давно испытанный эффективный способ мотивирования персонала. Подобная методика позволяет не только повысить заинтересованность коллектива в продуктивной работе на результат, но и способствует актуализации бескорыстного энтузиазма сотрудников. Разработка мотивационной схемы должна как учитывать индивидуальные профессиональные и психологические особенности каждого сотрудника, так и создавать равные условия для всех. Материальное стимулирование персонала должно быть объективным и предсказуемым – сотрудник должен знать, что он может получить за дополнительные усилия. Материальное вознаграждение, разумеется, должно быть адекватным приложенным работником усилиям. 

Нематериальное  стимулирование сотрудников

Мотивация персонала при помощи нематериального  стимулирования является неотъемлемой составляющей современной корпоративной  культуре. Оптимизации схем нематериального  мотивирования сотрудников в  последнее время уделяется гораздо  большее внимание, нежели раньше. Тем  не менее, коллективное признание заслуг того или иного сотрудника применяется  в кадровой политике достаточно давно. Достаточно вспомнить распространенное в советской организации труда  звание «Работник месяца» или  западный аналог Employee of the month. Для усиления нематериальной мотивации работников огромную роль играет индивидуальный подход со стороны начальника. Отблагодарить  сотрудника за успехи в работе, разрешить  отлучиться с рабочего места раньше или предоставить внеочередной выходной день или отпуск – также эффективные  механизмы нематериальной стимуляции. Если чья-то работа по тем или иным причинам остается незаметной, необходимо продумать систему поощрения  таких сотрудников – это создаст  дополнительное стремление к профессиональному  росту.

Как материальное, так и нематериальное стимулирование труда и повышение мотивации способствует выработке ответственного отношения к выполняемым задачам и значительно повышает заинтересованность сотрудников в их эффективном выполнении.