Методы выбора проектов

     Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Одним из наиболее характерных условий, сопровождающих ведение дел практически во всех областях бизнеса, в последние десятилетия является постоянное ускорение динамики изменений, вызванных развитием технологий, преобразованиями в политической, экономической и социальной сферах. Современная организация, функционируя в условиях меняющегося бизнес-окружения, испытывает постоянную необходимость во внесении соответствующих изменений в собственный бизнес. Применение лишь традиционной системы управления, основанной на контроле за повторяющимися операциями и неизменным бизнес-процессом, становится недостаточным для эффективного управления компанией.

     Именно  это стало причиной того, что применение проектных методов управления сегодня уже не ограничивается организациями, по характеру деятельности ориентированными на выполнение работ в виде проектов: строительными компаниями, предприятиями, связанными с разработкой и реализацией индивидуальных заказов. Оказалось, что даже в организациях, занимающихся серийным производством, значительная часть деятельности должна планироваться на основе проектов. Например, деятельность по модернизации производства, развитие систем управления, трансформация сферы бизнеса или бизнес-процесса отвечают всем основным признакам проектов.

     Итак, методы управления проектами (УП), известные  специалистам несколько десятилетий, сегодня вошли в повседневную деятельность огромной армии рядовых менеджеров. Наиболее бурное распространение данного подхода произошло в последнее десятилетие – вторая половина 80-х – начало 90-х годов.

     Первые  программы для УП были разработаны  почти сорок лет назад. Десятилетиями подобные системы применялись для моделирования работ в виде проектов, с тем чтобы учесть достигнутые и предсказать будущие показатели целенаправленной деятельности (временные, ресурсные, стоимостные). Усилия разработчиков подобных систем в основном были направлены на повышение мощности, улучшение гибкости и упрощение использования стандартного набора алгоритмов моделирования. Использование систем ограничивалось традиционными областями – крупными строительными, инженерными или оборонными проектами – и требовало профессиональных знаний.

     Однако  за последнее десятилетие ситуация в области использования систем для УП резко изменилась. Руководители различного уровня заговорили о маркетинговых, инвестиционных, организационных проектах, проектах внедрения новых систем и технологий. В то время, как одни организации планировали проекты выхода из кризиса, другие осуществляли программы расширения сфер бизнеса.

     Причинами столь значительного повышения  интереса к проектному менеджменту являются как новые проблемы в сфере администрирования бизнеса, связанные с развитием технологий вообще, так и новые возможности по повышению гибкости систем управления, предоставляемые развитием информационных технологий.

     Применение  для управления проектных методов  является одним из элементов перехода организаций к самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям. Да и само программное обеспечение (ПО) для управления проектами претерпело значительные изменения. Сегодня можно сказать, что, несмотря на успех традиционных систем для УП, применение данного названия только к данному типу систем практически устарело. Современная дисциплина УП включает в себя значительное число различных аспектов, от формирования команды проекта и процедур заключения контрактов до задач управления рисками и качеством результатов. Вокруг традиционных систем для УП, построенных на базе алгоритмов сетевого планирования, появился целый класс систем, обеспечивающих поддержку сопутствующих процедур и задач управления. В то же время, усиленная современными сетевыми технологиями, традиционная система УП начала трансформироваться из системы для моделирования деятельности в систему, действительно поддерживающую процессы координации и управления в реальном масштабе времени.

     Итак, из узкопрофессиональных кругов проектный  менеджмент вдруг переместился во все сферы бизнеса. Во многих организациях системы УП, наряду с традиционными текстовыми редакторами, электронными таблицами и средствами подготовки презентаций, сегодня являются элементом стандартной конфигурации рабочего места каждого сотрудника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Основы проектного менеджмента

     В настоящее время в России усиливается  интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной  организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

     ПМ  не получил пока широкого распространения  в России в силу того, что является принципиально новой организационной  и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности - а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, - требуются значительное время и целенаправленные усилия.

     Существуют  различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта  и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих  нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов.

     В частности, проектный менеджмент, как  вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта  в ходе непрерывного достижения его  целей [1]. А менеджмент проекта является:

     с одной стороны - процессом (процессами) использования при осуществлении  проекта менеджерами проекта  знаний, навыков, методов, средств и  технологий проектного менеджмента  при осуществлении проекта с  целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;

     с другой стороны - группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и  принятия решений по осуществлению проекта.

     Менеджмент  проектов в более широком понимании - это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных  результатов путем успешного  осуществления проектов как целенаправленных изменений.

     Одним из основных понятий в ПМ является понятие "команда", а в управлении проектами - менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: "человеческий фактор"

     В повседневной жизни мы постоянно  сталкиваемся с реализацией тех или иных проектов (организация досуга, ремонт в квартире, написание дипломной работы и т. д.). Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

     1) направлены на достижение конкретных  целей;

     2) включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

     3) имеют ограниченную протяженность  во времени, с определенным началом и концом;

     4) в некоторой степени неповторимы  и уникальны.

     В общем случае именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

     1. Направленность на достижение  целей.

     Проект  обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным ПО, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня: разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и т. д.

     Важной  чертой УП является точное определение  и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

     2. Координированное выполнение взаимосвязанных  действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и т. д.

     3. Ограниченная протяженность во  времени.

     Проект  выполняется в течение конечного  периода времени и должен быть завершен в определенное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели.

     Отличие проекта от производственной системы  заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

     4. Уникальность. Степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Например, если вы создаете новую для вас программную систему, прибор или технологию, вы имеете дело с задачей весьма уникальной, в отличие от ситуации, когда вы лишь модифицируете готовые разработки.

     У каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке ПО часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

     Формулирование  проекта Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов (в первую очередь, финансовых возможностей) невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

     Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

     Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

     Осуществление

     По  мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Поскольку отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда, задачей менеджера является анализ влияния этих отклонений на ход реализации проекта и выработка соответствующих управленческих решений (например, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов).

     Завершение  проекта

     Завершение  проекта сопровождается следующими процессами: – закрытием контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; – административным завершением – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

     Известный закон Лермана гласит, что любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег, – а в следствии уточняется, что вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег. Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.

     Главная задача руководителя проекта – обеспечение  выполнения работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ (ограничения проекта) – находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

     Под управлением проектом подразумевается  деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

     Для того чтобы справиться с ограничениями  по времени, используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

     Из  трех основных ограничений труднее  всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать.

     Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. В соответствии с общепринятым принципом УП считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

     Поэтому в большинстве методов УП основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Основными показателями первых программных систем управления проектной деятельностью являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по УП осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

     Развитие  информационных технологий последних  лет практически свело на нет различия между системами по объемным показателям мощности систем (размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций систем, также достаточно трудно найти существенные пробелы в той или иной системе.

     Выявить отличия в реализации отдельных  функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

     Вывод: В настоящее время в России происходит смена управленческих культур  в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с  социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

     Большинство проблем российской экономики носят  организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения - реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление  стратегического планирования и  менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. - требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Факторы и критерии, оказывающие влияние при выборе  проекта

     Свое  непосредственное использование теория ценности денег во времени находит  при построении дисконтированных критериев  ценности проекта. Совокупность описываемых  критериев позволяет отобрать проекты для дальнейшего рассмотрения, проанализировать проектные альтернативы, оценить проект с точки зрения инвестора и т.д. Принятие соответствующего решения базируется на сравнении полученного расчетного результата с так называемой "точкой отсчета" (cut of point). Кроме того, экспертиза проекта призвана сравнить ситуацию "без проекта" с ситуацией "с проектом", т.е. проанализировать только те изменения в затратах и выгодах, которые обусловлены данным проектом.

     Другими словами:

     Ценность проекта = Изменение выгод в результате проекта - Изменение затрат как результат проекта.

     Подобный  подход не адекватен сопоставлению  ситуации до проекта с ситуацией  после него, так как сравнение  положений до и после проекта  не учитывает изменений в капиталовложениях и производстве, которые произошли бы без осуществления проекта, и ведет к неточному подсчету выгод и затрат, относимых на счет проекта.

     В условиях совершенной конкуренции  критерием эффективности инвестиционного  проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью (доходностью) понимается не просто прирост капитала, а такой темп его роста, который полностью компенсирует общее изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода, обеспечивает минимальный уровень доходности и покрывает риск инвестора, связанный с осуществлением проекта.

     Таким образом, проблема оценки привлекательности  инвестиционного проекта заключается  в определении уровня его доходности. В Российской практике инвестиционного проектирования существуют два основных подхода к решению этой проблемы, и методы оценки эффективности инвестиций можно разделить на две группы:

     - простые или статические;

     - методы дисконтирования.

     К простым методам можно отнести  расчет срока окупаемости и простую норму прибыли.

     1. Срок окупаемости (Payback period)

     Срок  окупаемости — это ожидаемый  период возмещения первоначальных вложений из чистых поступлений (где чистые поступления  представляют собой денежные поступления  за вычетом расходов). Таким образом, определяется время, за которое поступления от оперативной деятельности предприятия (cash inflows) покроют затраты на инвестиции.

     Если  же ежегодные денежные поступления  неодинаковы, то расчет производится постепенно, при этом на каждом интервале планирования из общего объема первоначальных затрат вычитаются амортизационные отчисления и чистая прибыль, пока не станет отрицательным.

     К достоинствам этого метода следует  отнести в первую очередь простоту расчетов. В силу этого качества, отсекая наиболее сомнительные и рискованные проекты, в которых основные денежные потоки приходятся на конец периода, метод иногда используется как простой метод оценки риска инвестирования. Такой метод возможно будет выгоден для оценки проектов, касающихся тех продуктов, спрос на которые нестабилен. Кроме того, он удобен для небольших фирм с маленьким денежных оборотом, а также для быстрого оценивания проектов в условиях нехватки ресурсов.

     Однако  у данного метода есть и очень  серьезные недостатки. Во-первых, выбор нормативного срока окупаемости может быть субъективен. Во-вторых, метод не учитывает доходность проекта за пределами срока окупаемости и, значит, не может применяться при сравнении вариантов с одинаковыми периодами окупаемости, но различными сроками жизни. Кроме того, метод не годиться для оценки проектов, связанных с принципиально новыми продуктами. Точность расчетов по такому методу в большей степени зависит от частоты разбиения срока жизни проекта на интервалы планирования. Риск также оценивается весьма грубо.

     И, наконец, один из наиболее серьезных  недостатков этого показателя —  отсутствие учета временной стоимости  денег.

     Основной  недостаток показателя срока окупаемости  как меры эффективности заключается  в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций и, следовательно, на него не влияет вся та отдача, которая лежит за его пределами. И, следовательно, такая мера, как срок окупаемости, должна служить не критерием выбора, а использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения. Соответственно, если срок окупаемости проекта больше, чем принятое ограничение, то он исключается из списка возможных инвестиционных проектов.

     2. Простая норма прибыли (Simple rate of return)

     Критерий  показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования. Сравнивая рассчитанную величину нормы прибыли с минимальным или средним уровнем доходности, инвестор может прийти к заключению о целесообразности дальнейшего анализа данного инвестиционного проекта.

     Преимущества  данного метода, как и первого, включают простоту расчетов. Кроме  того, оценивается прибыльность проекта. Однако норма прибыли обладает существенными недостатками и также является достаточно грубым методом: не учитывается ценность будущих поступлений (как и в первом случае), существует большая зависимость от выбранной величины чистой прибыли, рассчитанная норма прибыли играет роль средней за весь период.

     Рассмотрим  теперь дисконтированные критерии, которые  дают возможность избавиться от основного  недостатка простых методов оценки — невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду  времени и, таким образом, получить корректные оценки эффективности проектов, особенно связанных с долгосрочными вложениями.

     1. Чистая текущая стоимость 

     Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет  положительное значение. Отрицательное  же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.

     Из  приведенного выше выражения ясно, что абсолютная величина чистого  приведенного дохода зависит от двух видов параметров. Первый характеризует  инвестиционный процесс объективно и определяются производственным процессом. Ко второму виду следует отнести ставку дисконтирования.

     Проанализируем  зависимость NPV от ставки r для случая, когда вложения осуществляются в  начале процесса, а отдача примерно равномерная. Когда ставка сравнения  достигает некоторого значения r*, эффект инвестиций оказывается нулевым. Любая ставка, меньшая, чем r*, соответствует положительной оценке NPV (см. след. рис.).

     При высоком уровне ставки отдельные  платежи оказывают малое влияние  на NPV. В силу этого различные по продолжительности периодов отдачи варианты могут оказаться практически равноценными по конечному экономическому эффекту. В то же время ясно, что при всех прочих равных условиях проект с более длительным периодом поступлений доходов предпочтительней. В связи с необходимостью учета этого фактора в финансовой литературе обсуждаются некоторые дополнительные показатели, которые базируются на различных подходах к двум частям потока поступлений — в пределах срока окупаемости и за этими пределами. Те поступления, которые охватываются сроком окупаемости, рассматриваются как покрытие инвестиций, остальные поступления считаются чистым доходом и на них дисконтирование не распространяется. Трудно найти какие-либо экономические обоснования для такой трактовки. Налицо лишь стремление усилить важность второй части потока платежей. С таким же успехом, вероятно, усиление второй части можно было бы достичь и иным путем, например, умножая на какой-либо коэффициент и т.д. Дальнейшая модификация идет по линии еще большего внесения в методики расчета субъективных элементов. Так, теперь уже встречаются утверждения, что деление потока поступлений на основе срока окупаемости вовсе не обязательно. Это деление может осуществляться и любым иным путем. В частности, предлагается просто выделять первые семь лет инвестиционного процесса.