Методы выработки и принятия маркетинговых решений

CОДЕРЖАНИЕ

1. Понятие маркетинговых решений………………………………………………………3

2. Методика и технология выработки маркетинговых решений………………………6

2.1. Эвристические методы………………………………………………………….6

2.2 Методы творческого мышления………………………………………………...7

2.3. Групповая работа………………………………………………………………..8

2.4. Проекционные методы…………………………………………………………10

2.5. Тренинг…………………………………………………………………………..10

2.6. Игровые методы………………………………………………………………...11

2.7. Работа с альтернативными решениями………………………………………14

2.8. Метод рабочих групп. Организация проблемных совещаний.

Кружки качества…………………………………………………………………15

3. Нововведения……………………………………………………………………………17

4. Особенности маркетинга салонного бизнеса…………………………………………19

Использованная  литература………………………………………………………………26 

1. ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Разработка  маркетинговой стратегии и план действий являются первым этапом при создании бизнес – плана организации/проекта. Но они важны и сами по себе: маркетинговый план является основой любого планирования в организации – и долгосрочных перспектив, и текущих тактических вопросов, и планирования в области кадровой и производственной политики, в вопросах исследований и формирований бюджета. Основу маркетингового плана организации, стремящихся ориентироваться на рынок, составляет обеспечивающая долгосрочное процветание – удовлетворение потребителя.

Процесс принятия маркетингового решения на основе достоверной  информации позволяет существенно  снижать факторы риска, т.е. те потери, которые вызываются неправильными и неточными решениями, – главным образом за счет информационно – аналитической работы, способствующей получению достоверной картины происходящих процессов и позволяющей сопоставлять различные показатели финансово – хозяйственной деятельности. В конечном итоге, выявляются тенденции и факторы, влияющие на качество управленческих решений и развитие бизнеса в целом.

Одна из основных проблем управления – обоснованность, правильность и своевременность  принятия решений менеджерами различных  уровней управления при достижении главных целей предприятия, как в оперативном, так и в стратегическом плане.

Менеджер принимает  решения, чаще всего используя косвенные  данные, поступающие с запозданием. В этом случае эффективность маркетингового решения зависит от интуиции менеджера.

На втором этапе – выработки решений – начинается творческая работа маркетолога.

Основу второго  этапа составляют проблемы, определенные предшествующим этапом – диагностикой. На всех этапах маркетингового процесса важна преемственность, но действия на разных этапах различны: если на этапе диагностики важны тщательный сбор информации, ее анализ и синтез, то на этапе выработки решений необходим творческий и новаторский подход. Цель этого – выработка нового.

Существуют  два методологических подхода к  выработке решений:

• устранение «узких мест», влияющих на производственный процесс;
• концепция идеальной системы, суть которой заключается в том, что в основу проектирования положена идеальная система, т.е. наилучшая, функционирующая в идеальных условиях.

    В данном случае  работа строится в несколько этапов:

1. формирование идеальной системы (положения) в области решаемой проблемы;
2. идентификация идеальных условий;
3. разработка возможной в перспективе идеальной системы;
4. разработка решения, спроектированного на основе идеальных решений.

От заказчика  требуется активное участие в  процессе выработки решений. Цель –  выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по внедрению изменений. В поиске путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. 

Процесс творческого  мышления, целью которого является выработка нового, включает пять основных этапов:

1. Подготовительный – сбор и анализ данных, и четкое определение проблемы.
2. Активизация мышления.
3. Инкубационный – проблема находится в подсознании.
4. Озарение – нахождение одного или нескольких вариантов решения.
5. Оценочный – выявление лучших решений.

      Подготовительный и оценочный этапы творческого мышления требуют анализа, тогда как для остальных необходимы свобода творчества и раскрепощенность.

Никогда не предлагайте  важного решения, не сформулировав  несколько возможных вариантов  и не проведя их сравнения. В процессе творческого обсуждения проблем  надо соблюдать определенные правила, наработанные во время проведения маркетинговых исследований с целью повышения эффективности работы.

Важнейшим компонентом  любого процесса управления является – контроль обнаружение событий,  обусловливающих необходимость  формирования управленческих решений. Контроль обеспечивает обратную связь между действием менеджера и получаемым при этом результатом. С этой точки зрения одна из задач контроля – оценка эффективности ранее принятых маркетинговых решений, которая характеризуется осуществляемостью управленческих решений.

Исходная проблема в определении качества маркетингового решения – определение  самого понятия маркетингового решения, выделение его специфики.

Разумеется, каждый человек  так или иначе примет, какие – то решения: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т.е. решения типа «сам за себя».

Например, кондуктор, технолог, экономист  по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся содержания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит и «решении задачи».

Маркетинговое решение представляет собой формально  зафиксированный проект какого-либо изменения в политике организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и  другие члены организации. Принятие такого решения означает определение  необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление маркетингового решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, – индивидуальных, инженерных и управленческих – менеджера или исследователя наиболее интересуют последние, которые отличаются огромным разнообразием, причем основании для их типологии может быть несколько.

Возможна следующая  классификация маркетинговых решений:

1. решения жесткого детерминированные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта решения предопределено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т.д.). Такие решения могут быть двоякого рода: стандартизированные (рутинные) и производные (вторичные), т.е. принятые во исполнение, в развитие других решений и неизбежно вытекающие из них;
2. решения «инициативные», т.е. не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Можно выделить две разновидности таких решений: ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локальный характер, и реорганизационные, т.е. направленные на изменение какого-либо организационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры и пр.). Понятно. что и такие решения также в какой-то мере детерминированы внешними и организационными условиями (экономикой, технологией и т.д.).

Качество маркетинговых  решений характеризуется уровнем  осуществляемости.

2 МЕТОДИКА И ТЕХНОЛОГИЯ ВЫРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВЫХ           РЕШЕНИЙ

2.1. Эвристические методы

Использование специальных технологий дает возможность разрабатывать программу исследования в неформальном взаимодействии с заказчиком на основе анализа как неотложных, так и перспективных проблем организации . Понимание глубинных причин,  проблем коллектива и осознание руководством важности решения совместно поставленных задач делает заказ на проведение исследования устойчивым.

При неэффективности рациональных методов прибегают к методам эвристическим. Интуиция позволяет находить удачные решения проблем, минуя этап сознательного рационального поиска (озарение). Велика роль «случайной» догадки.

Эвристику можно определить как:

1. совокупность методов решения задач;
2. деятельность по организации процесса продуктивного творческого мышления (майевтика – процесс совместного поиска истины и взаимного обучения);
3. науку о творческой деятельности;
4. специфический метод обучения;
5. эвристическое программирование.

Для обоснования возникновения эвристики производятся три суждения:

• « мы знаем о том, что мы знаем»;
• « мы знаем о том, что мы не знаем»;
• « мы не знаем, что не знаем» - когда вопрос находится за границей понимания. Именно в этом случае на помощь приходит эвристическая ассоциация.

Эвристические методы используются, когда речь идет о мало изученной области практики, где применения имеют склонность к образно – эмоциональным способам переработки информации; когда стремятся к быстрому нахождению вариантов решения; когда имеется возможность создать в рабочем коллективе непринужденную обстановку.

2.2 Методы творческого мышления

Мозговая атака (мозговой штурм, брейстроминг).

Этот метод позволяет получить большое число идей от группы, состоящей из 8-15 участников, за короткий промежуток времени  и в атмосфере раскованности и непринужденности.

Поощряются все идеи, особенно те, которые кажутся безумными – они то и могут служить отправной точкой для выработки новаций.

Классическим Примером практической пользы от данного метода является изобретение противоторпедного аппарата. Накануне второй мировой войны на одном из кораблей военно-морского флота США в течение нескольких часов обсуждались способы защиты от торпедных атак. Уставшие от бесплодных споров офицеры решили перерыв. Когда пришло время возвращаться в кают-компанию, кто-то пошутил. что при приближении торпеды надо собрать весь экипаж корабля и дружно дуть на нее всем вместе. «Это не поможет, - подхватил шутку другой, - надо взять брансбойты». И тут все замерли, поскольку всех озарила одна идея: торпеду можно отклонить сильной струей воды! Эта идея стала основой противоторпедного аппарата. 

Основной методологический принцип – метод отложенного обсуждения, который нейтрализует недостаточную активность, излишнюю продолжительность обсуждения, низкую результативность, переход на личности («идеи без авторства»).

Мозговая атака проходит несколько этапов:

1. подготовка, подбор участников;
2. генерация идей (высказывание большого числа идей – чем смелее, тем лучше, комбинирование замыслов, четкость и лаконичность высказываний, анонимность идей);
3. анализ и обобщение идей.

Для повышения эффективности можно вести несколько групп параллельно, отдельно группы руководителей и подчиненных.

Недостатки метода: вынужденность оценки всех идей, многие из которых не представляют интереса; фрагментарность результата; невозможность обзора; возможность ухода людей из группы.

Преимущества метода: простота комбинирования с другими типами, отсутствие необходимости дополнительной подготовки. За один сеанс (от 20 минут до 1 часа) можно получить до 200 идей.

Метод «653» (6участников, 5 обменов, 3 идеи) – разновидность метода мозговой атаки; предназначен для более детальной проработки удачных решений, найденных ранее.

За счет использования специальных бланков повышается наглядность; задается четкий ритм работы и повышается включенность участников в обсуждение.

Каждый из шести участников группы предлагает на рассмотрение остальных одну идею. Участники записывают каждый на своем листке бумаги формулировку проблемы и те предложения, которые хотят обсудить. Затем каждый записывает три идеи в развитие собственного предложения и передает бланк соседу.

Преимущества метода: позволяет глубже проработать некоторые перспективные идеи;  четкие организационные рамки повышают включенность участников в обсуждение.

Синектика. Ведущий объясняет проблему, а участники группы (примерно 9 человек) предлагают вариант ее решения. Ведущий анализирует этот вариант, отмечая его достоинства и недостатки. Затем выдвигаются новые предложения – до тех пор, пока не будет найдено приемлемое решение.

Метод разделения (разложения на части) – рассматривается каждая часть идеи на предмет ее усовершенствования.

Метод комбинирования (принудительных взаимосвязей) – характеристики изучаемого объекта представляют в виде таблицы, которая помогает получить различные комбинации новых решений.

Опросные листы (как общие, так и касающиеся конкретной области – например, реклама или маркетинг) могут служить в качестве указателя идеи. Основные подзаголовки опросного листа Осборна: «Использовать по другому назначению?», «Приспособить?», «Модифицировать?», «Уменьшить?», «Заменить?», «Реорганизовать?», «Обратить?», «Комбинировать?». Опросные листы могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

2.3. Групповая работа

Группы бывают формальными, неформальными, искусственно созданными, экспертными и т.д.; возможна работа и с целыми коллективами. Цели проведения групповой работы: улучшение информированности работников; улучшение горизонтальной и вертикальной коммуникации и взаимопонимания членов организации; получение новых идей: повышение активности отдельных участников группы; возможность получения «адаптированной» информации о подчиненных.

Проблемные (тематические) группы строятся по добровольно принудительному принципу. В проблемных группах предполагается обучение, создание программы, ее реализация, использование креативных методов.

задача групповой динамики – оптимально структурировать группу (из 8-12 человек) и получить максимум мнений. Консультант задает нестрогое фиксирование ролей, правила ролевого распределения, отношения лидерства.

Работа группы предполагает пять этапов:

1. информационный – участники получают некоторую информацию – informing;
2. возникновение конфликта, провоцирование инновационного процесса – storming;
3. выработка в процессе разрешения конфликта некоторых норм и правил для дальнейшего плодотворного сотрудничества – norming;
4. возникновение некоторых изменений в нормах, ценностях, установках группы –perfoming;
5. кооперация в группе, возникновение команды – developing.

Групповая работа строится по трем основным направлениям:

Первое – анализ ситуации по средством позиционного анализа. При подборе группы по позиционным основаниям консультант всегда получает разное видение одной и той же проблемы, а также функционирования одной и той же организации. Обсуждаются причины таких расхождений. На этой стадии исследователь предполагает определить основных участников, влияющих на положение дел, выделить управляемые и неуправляемые параметры ситуации;

Второе – выявление проблем по тем же методическим основаниям, что и в организационной диагностике; осмысление полученного материала, активизация коллективного мышления при помощи следующих методов и приемов:

• интерпретация высказываний друг друга;
• «активная пауза», осмысление сказанного;
• групповая саморефлексия;
• «конференция идей»;
• визуализация, модерация, фасилитация;
• эффект саморефлексии, осознание собственного опыта, самоосмысление.

Третье направление – поиск решений, выявление коренных проблем. Разработка программы реализации решений.

Роль исследователя  при групповой работе не велика: он должен стимулировать группу к выработке решений, направлять ее деятельность, наблюдать за тем, что делается в группе, ненавязчиво оказывать влияние на ход работы в группе.

В результате групповой коммуникации может быть сформулировано решение, которого до этого не было ни у одного из участников этой группы и не появилось бы даже при их взаимодействии, если бы исследователь не использовал специальные технические приемы (саморефлексия, групповая работа, социодрама, игровой метод, сценарный метод, эксперимент и д.р.).

Руководитель за частую имеет не правильные представления об эффективности собственных действий и функционировании организации. Именно в этом ему должен помочь исследователь, подводя руководителя к принятию решения.

Результатом групповой  работы являются новые идеи, программы деятельности, группы, команды управления.

2.4. Проекционные методы

Основу проекционных методов составляет предположении, что задавать человеку прямой вопрос – это не лучший способ получить честный ответ. Поэтому применяются  разнообразные приемы, что бы расположить респондента к разговору на нужную тему, не задавая при этом прямых вопросов.

На пример, респондента  просят сочинить рассказ, глядя на рисунок, закончить предложение, сыграть  роль другого человека и т.д.

Проекционные  методы особенно важны на ранних стадиях исследования. Однако применяемая методика, во-первых, не всегда непосредственно связана с изучаемой темой;

во-вторых, что  бы использование таких методик  было эффективным, требуется специально подготовленный персонал.

    Проекционные  методы используются еще и потому, что при количественном опросе возникают технические трудности в определение выборки. С учетом указанных недостатков количественные методы следует применять крайне осторожно.

2.5. Тренинг

Одной из разновидностей групповой работы является тренинг (индивидуальный, корпоративный, VIP, семейный, и т.д.).

Тренинг – это пограничный вид услуг, находящийся между консалтингом и обучением. Тренер по управлению не рекомендует управленческие решения по конкретным

проблемам, а передает свои знания о том, как надо их принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике. Тренинги проводят в форме, максимально приближенной к практике.

Тренинг не только обучает, но и способствует налаживанию  контактов между консультантами и менеджерами, что делает его сходным с обучающим консультированием. одна из разновидностей тренинговых программ – психологическая (занятия с руководителями и персоналом, позволяющие укрепить и развить их психологические качества, научить более эффективным методам поведения и коммуникации).

Самые распространенные методы личностных тренингов – нейролингвистическое программирование, психодрама, приемы гештальт – терапии и гуманистической психологии. Вариантов много, но итог работы один – это обновленное самосознание.

2.6. Игровые методы

По мнению С.Д.Стрельбицкого, «чтобы изучить дело, узнать его  во всех деталях нужно сперва отчетливо  представить его основы, а для  этого с целью изолировать  скелет дела от деталей вам достаточно, слушая объяснения, набрасывать графики производственных взаимоотношений отделов, административной структуры, двумя цифрами – наличности и потребности – уяснить относительные состояния кассы, складов, портфеля заказов и т. п.

Осторожно ставя  вопросы (выгоднее заставлять высказываться, чем говорить самому) отклоняя попытки загромоздить вас мелочами, вы одновременно начинаете знакомиться и с лицами, находящимися в верхушке управления. И только закончив кабинетное ознакомление с предприятием, вы, вооружившись отчетливым представлением о данном производственном организме, завершите первую фазу вашей работы непосредственным обходом предприятия и – что очень важно – не в порядке ведомого, а – ведущего, так как, зная и видя графически организационную сеть предприятия, вы можете сами распланировать обход в интересах цельности представления тех или других ветвей производственного процесса…

…Вторая фаза –  изучение предприятия его динамики. В результате первоначального ознакомления предприятие уже представляется новому руководителю не в смутном  нагромождении людей, машин, зданий, а в отчетливых функциональных подразделениях. Поэтому теперь очередная задача заключается в том, чтобы, во-первых тщательно изучить их согласованность, и, во-вторых, их соотносительность, пропорциональность. Очень важно на этой фазе изучать не только дело «в натуре», но и людей, особенно находящихся в верхушечной части управленческого аппарата, оценивая их пригодность.

Здесь нельзя скатываться  двум крайностям. С одной стороны, недопустимы мягкотелость, нерешительность. С человеком, в непригодности  которого вы убедились, работать нельзя, с ним нужно расстаться. Однако, с другой стороны, смена людей «с маху», по первому впечатлению, вредна еще более. И дело здесь не только атом, что может быть отстранен вполне годный для дела человек. Поспешное увольнение чреваты еще тем, что они объективно создают нервную обстановку не только для других ближайших сотрудников, но и угнетающе отражаются на всем коллективе».

Приведем пример «орг – игры», разработанной комиссией по методике организации Ленинградского института мозга с участием В.В.Добрынина.

«Согласно условиям игры все слушатели практикума делились по двое, причем один брал на себя выполнение функций организатора», а другой – «судьбы», «преследующей» данного организатора и старающейся всячески помешать ему выполнить намеченное. На основе определенных правил организатор ставил цель и указывал обстановку ее проведения, которая затем и фиксировалась «судьбой», как первично данная. Затем организатор разрабатывал план мероприятий по достижению поставленной цели передавал его вместе с условиями обстановки «судьбе», которая вносила в обстановку ряд вполне возможных изменений, в результате чего план делался невыполнимым. С этими изменениями «обстановка» возвращалась организатору, который должен был в течение десяти минут внести  в план  коррективы, парирующие все эти вредные влияния. Измененный план вновь передавался «судьбе», которая вносила новые осложнения, и т.д.. Особый руководящий орган следил за тем, что бы все вносимые изменения в обстановке были вполне естественны и возможны, чтобы на каждую операцию уделялся срок, соответствующей деятельности и лишь пропорционально сокращенный по особому масштабу, и, наконец, чтобы установленные сроки и условия строго соблюдались, и ни организатор, ни «судьба» не  могли бы изменить того, что по плану уже произошло».

Первая в  мире деловая игра была разработана под руководством М.М.Бирштейн в Ленинградском инженерном институте в конце 1931 г. и проведена 23 июня 1932 г.

Темой игры было «Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих  машин в пусковом периоде» игра, в которой участвовали 24 человека, продолжалась два дня.

В 1933 – 1934 гг. проводились  игры, связанные с внедрением диспетчерских  служб а промышленности. Было внедрено около сорока игр различного назначения, характера и тематики.

Игровой поход  особенно продуктивен в ситуациях, когда необходимо, чтобы работники сами осознали проблемы своей организации и нашли решение одной из них или нескольких взаимосвязанных проблем.

Суть всех типов  игр – имитация, моделирование  реальных или воображаемых ситуаций для отработки навыков поведения в сходных обстоятельствах.

 Управленческие игры, получившие распространение в нашей стране, имеют целью формирование самого процесса выработки управленческого решения параллельно с развитием внутриорганизационных отношений.

Практическая деловая игра представляет собой метод интенсивного коллективного поиска решений проблем подготовки и осуществления радикальных нововведений. Эффективность такого рода поиска обеспечивается тем, что в игре участвуют представители таких категорий работников, которые обычно напрямую не взаимодействуют, используются игротехнические методы активизации участников, консультанты по управлению оказывают помощь.

Участники анализируют  и решают проблемы в своей организации  в игровом режиме – в форме  состязательности (аналогично КВН). Результаты сопоставляют по глубине, новизне, способу подачи. В процессе игры игроки обмениваются ролями, в результате чего лучше понимают тех, кому предъявляют претензии.

Деловая (имитационная) игра позволяет исследовать социальную систему путем эксперимента, воспроизводящего функционирование системы во времени. Деловые игры разделяются на учебные, которые используются при подготовке или переподготовке кадров;  производственные, применяющиеся для решения реальных вопросов текущей деятельности и развития конкретных организаций; исследовательские,  которые проводятся при экспериментах в области управления и экономики.

Участники игры принимают определенные решения, имитируя выполнение заранее распределенных ролей, реагируя на действия участников, выполняющих иные роли.

      Неформализованная «игра без  правил» как объект инновационного  воздействия представляет собой  мыслительный и деятельностный  эквивалент управленческого организма.  Она может использоваться для  обработки и «проигрывания» оптимальных решений в прогнозируемых условиях, выдвижения и подготовки  неформального резерва в управлении, вскрытия и компенсации «оргуправленческого тупика», разрушение системы бюрократических ограничений и комплексного «выращивания» мыслительных и деятельностных альтернатив механизма торможения.