Модели и методы принятия решений. 4

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

По дисциплине: < Теория управления >

 

Тема: < Модели и методы принятия решений >

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….......…...…3

1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ………………..……..…..…4

2. модели принятия решений ………..……………..............................10

3. методы принятия решений............................................................... 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ….………...……...........….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В течение всей своей жизни человек постоянно принимает решения: начиная с обыденных - что приготовить на завтрак, что надеть, какие продукты купить, смотреть телевизор или лечь спать - и заканчивая важными, которые влияют на дальнейшую судьбу - куда пойти учиться, вступать ли в брак, сколько детей иметь. Кроме решений, касающихся личной жизни, существует множество решений, относящихся к деловой и политической сфере: как увеличить прибыль компании и снизить расходы; с какими партнерами выгоднее иметь дело; какие акции купить; за кого голосовать во время избирательной компании.

Таким образом, решение  – результат мыслительного волевого действия, предполагающего предварительное  осознание целей и средств  действия, всех «за» и «против», предшествующий фактическому физическому действию.

Объектом исследования данного реферата являются модели и методы принятия решений.

Предметом исследования является технология принятие решений.

Целью  данной работы является изучение моделей и методов принятия решений.

В работе поставлена такая  задача:

1. Выявить понятие и классификацию решений;
2. Определить модели принятия решений;
3. Рассмотреть методы принятия решений.

 

 

 

 

 

 

1.ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ.

 

Существование человечества неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. От того, кто и как организует свою и чужую деятельность в системе управленческих решений, зависят содержание и качество жизни, соблюдение писаных и неписаных законов, будущее всех и каждого. Роль управленческих решений возросла в условиях научно технического прогресса, значительно расширяющего возможности человека в достижении своих целей и в научном обосновании принимаемого решения, его оптимизации и практической эффективности.

Принятие  решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.¹

Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.

В литературе термин “управленческое  решение” употребляется в нескольких значениях:

• обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
• процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;
• фиксированный управленческий акт;
• волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели.

Управленческое решение  как управляющее воздействие  на коллективный труд принимается не всяким работником, а лишь субъектом  управления — руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным  органом (советом директоров). Существенным  отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм управления.

Решение, принимаемое  менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.²

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджеру разработать правила принятия решений в будущем. Достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров).

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры). Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен самостоятельно разрабатывать процедуру принятия решения.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать (таблица 1).³

Таблица 1

 Классификация управленческих решений

 

Классификационный признак	Группы управленческих  решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

 

Степень повторяемости проблемы. В  зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать самостоятельную цель или же способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения  может сказаться на одном или  нескольких подразделениях организации. В этом случае решение считается локальным. Однако решение может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Если между  принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. Но все более возрастает количество и значение долгосрочных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет однокритериальным. Когда же выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет многокритериальным. На практике большинство решений окажутся многокритериальными, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.  Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными.

Способ фиксации решения. Управленческие решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные  (оформленные в виде документа), и  недокументированные (устные). Большинство решений оформляется документально, однако мелкие решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты  и достоверности информации управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).⁴

Рисунок 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

 

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий, показанных на рисунке 1.

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.⁵

 

 

2. модели принятия решений.

 

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности и постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел.

Традиционно выделяют три  среды в организации: определенность, риск и неопределенность. В различных средах используют различные модели принятия решений, так как модели, успешно работающие в одной среде, могут оказаться неприемлемыми в другой.⁶

Исследования показывают, что рациональные, «классически»  принятые решения характерны для  организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Классическая модель

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. В основе классической модели лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение  лицо стремится к достижению  известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за  выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии  оценки альтернатив. Менеджер  выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Менеджер действует  рационально и логически подходит  к оценке вариантов, расстановке  приоритетов, его выбор наилучшим  образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям определенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.⁷ 

Административная модель

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры не могут принять экономически рациональное решение. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений, нежели классическая:

1. Цели решения не  отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом.

2. Рациональные процедуры  используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Границы поиска менеджерами  различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.

4. Большинство менеджеров  довольствуются скорее приемлемыми,  нежели максимизирующими решениями. 

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Политическая модель

Эта модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности и ограниченности информации. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры  и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие относительно решения является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех предположениях:

1. Организации состоят из имеющих различные интересы и цели групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем.
2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение ограничено сложностью многих проблем, личными и организационными ограничениями.
3. Менеджеры не обладают необходимыми для решения проблемы и обработки всей информации временем, ресурсами или способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Модель мусорного ящика.

Модель мусорного ящика  имеет дело с системой или потоком  многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения. Она была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Создатели этой модели назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Она характеризуется тремя признаками.⁸

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Информация, необходимая для выработки решения, недоступна.
3. Текучесть кадров. В дополнение к этому служащие загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Особенностью модели мусорного ящика является то, что  процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы и заканчиваются решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений.

Решения представляют собой  результат независимых потоков  событий, происходящих внутри организации. При этом общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

 

3. методы принятия решений.

 

Методы – это организация  приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать  определенные цели. В настоящее время  в различных работах цитируют Рене Декарта, определяя метод как  способ, что вносит терминологическую  путаницу в теорию и практику управления, а так же влияет на совершенствование существующих методов.

В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.⁹

Практика показала, что  получить "работающие" модели трудно, так как требуется их нормативная база, система классификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку глобальных моделей, описывающих работу всей системы управления, отдельных функций. Рациональнее разработка и использование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи управления.

Методы экономико-математического  моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.¹⁰

Разработка решения  конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

1. Постановка задачи;
2. Определение критерия эффективности анализируемой операции;
3. Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
4. Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
5. Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
6. Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
7. Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так  же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Теория игр — метод  моделирования оценки воздействия  принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника.

В бизнесе игровые  модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального  мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Теория очередей или  оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них.

К ситуациям, в которых  такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения. Они снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.¹¹

Модели управления запасами.

Эта модель используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели —  сведение к минимуму отрицательных  последствий накопления запасов, что  выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов.