Модели организационной культуры

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Понятие и характеристика культуры организации…………….4

Глава 2. Функции и содержание организационной культуры…………..7

Глава 3. Модели организационной культуры…………………………...11

3.1 Системный подход……………………………………………………12

3.2 Модель Хофстида……………………………………………………..14

3.3 Модель Лэйн и Дистефано…………………………………………...16

3.4 Модель Оучи…………………………………………………………..17

Заключение………………………………………………………………..19

Список использованной литературы…………………………………….20

Введение

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Глава 1. Понятие и характеристика культуры организации

Существует много подходов к выделению различных факторов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- или на микроуровне.

Культура любой организации формируется под воздействием внешней среды. Однако, как свидетельствует практика, две организации, работающие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. При этом у потребителей их продукции и услуг складывается разное мнение о работе этих организаций, каждая из которых формируют собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Происходит это потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две важнейшие задачи: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Внешняя адаптация - это реакция организации на требования внешней среды, т. е. что и как она должна делать1. Процесс адаптации в первую очередь связан с поиском и нахождением своей ниши и её емкости на рынке, приспособлением организации к меняющимся условиям внешнего окружения. Процесс формирования культуры организации начинается с установления целей и выбора способа и средств их достижения. В процессе адаптации решаются следующие вопросы:

- выбор методов, используемых  для достижения целей;

- достижение согласия  по используемым методам;

- решения по организационной  структуре, системам стимулирования  и подчиненности;

- установление критериев  измерения достигнутых результатов  и др.

Процесс внутренней интеграции определяет, как работники организации решают свои повседневные задачи, связанные с их работой в организации.

В процессе внутренней интеграции происходит:

- выбор методов коммуникации;

- определение и распределение  статусов в организации;

- определение желательного  и нежелательного поведения;

- формирование отношения  работников к нововведениям и  т. п.

С позиций внешней адаптации и внутренней интеграции организационную культуру можно охарактеризовать как индивидуальную, характерную только для определенной фирмы систему действий, взаимосвязей и отношений, способов решения проблем и достижения целей.

Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Культуру организации можно рассматривать двояко:

а) как независимую переменную, т. е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые сотрудники привносят в организацию;

б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает собственную динамику - как положительную, так и отрицательную.

Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура - это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.

Культурные аспекты той или иной организации классифицируют на основе пяти характеристик:

1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что  человек действует, исходя из  своих интересов, а также интересов  ближайших к нему людей, т. е. родственников. Коллективизм, напротив, исходит из  того, что каждый человек по  рождению или по работе принадлежит  к более или менее сплоченной  группе и не может считать  себя свободным от нее. Группа  заботится об удовлетворении  запросов индивидуума, требуя от  него в свою очередь полного  и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко  определяют поведение его членов, можно рассматривать, как проявление  сектантства.

2. Зона власти - степень  неравенства между людьми, которую  население конкретной страны  считает допустимой или ненормальной. При этом низкая степень характеризуется  относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. Неравноправие  существует во всех культурах, но лояльность отношения к  нему в различных культурах  неодинакова. В качестве критерия, определяющего пределы власти, могут  выступать различия в уровне  доходов. Внутри компаний этот  критерий включает не только  выплаты и право собственности  на проценты, но и атрибутику  должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер  и возможность или невозможность  общения с боссом)

3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает  на степень стремления избежать  ситуаций, в которых люди чувствуют  себя неуверенно. В качестве примера  можно привести практику навязывания  жестких поведенческих стандартов  и призывы верить в абсолютную  истину.

Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлекцией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью к чужим мнениям)

4. Мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает  степень восприимчивости культуры  к особенностям, присущим женской  модели поведения. В сущности, все  культуры несут в себе преобладающее  мужское начало, и в "мужественных" культурах предполагается, что мужчина  самоуверен, тщеславен, стремится к  борьбе и сориентирован на  достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к  величине, силе и напористости. В "мужественных" культурах женщине  отводится лишь деятельность, связанная  с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей  и заботой о престарелых и немощных.

Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.

5. Долгосрочная или краткосрочная  ориентация в поведении членов  общества. Долгосрочная ориентация  характеризуется взглядом в будущее  и проявляется в стремлении  к сбережениям и накоплению, в  упорстве и настойчивости в  достижении целей. Краткосрочная  ориентация характеризуется взглядом  в прошлое и настоящее и  проявляется через уважение традиций  и наследия, через выполнение  социальных обязательств.

Глава 2. Функции и содержание организационной культуры

Содержание организационной культуры не является случайным или надуманным. Она вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Организационная культура выполняет следующие функции:2

- создает определенные  коллективные представления о  целях и способе предпринимательской  деятельности фирмы;

- формирует определенный  имидж организации, который отличает  её от других образований;

- воспитывает чувства  общности всех членов организации;

- усиливает вовлеченность  в деятельность организации и  преданность ей;

- укрепляет систему социальной  стабильности в организации, помогает  сплочению - организации, обеспечивая  присущие для нее стандарты  поведения;

- является средством формирования  образцов поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения  данной организации.

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

- координации, осуществляемой  с помощью установленных процедур  и правил поведения;

- мотивации, реализуемой  путем разъяснения сотрудникам  смысла выполняемой работы;

- профилирования, позволяющего  обрести характерное отличие  от других предприятий;

- привлечение кадров путем  пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная культура имеет и определенную структуру. Эта структура может быть представлена набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Рассмотрим влияние функции формирования имиджа фирмы на структуру организационной культуры. Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит её успех и процветание.

Имидж фирмы начинает складываться, когда фирма выходит на рынок, и часто этот процесс происходит стихийно. Управление созданием имиджа состоит из нескольких этапов:

1. Фиксация уже сформированного  имиджа (для этого используют  различные методы диагностики, в  том числе опрос, анкетирование, наблюдение).

2. Выявление плюсов и  минусов сложившегося имиджа (положительными  чертами являются те, которые  способствуют решению задач фирмы, а отрицательными - те, которые снижают  организационную эффективность).

3. Определение мер нейтрализации  отрицательных черт и усиление  положительных, путем составления  и реализации программы работы  с имиджем.

Одной из наиболее преуспевающих организаций в мире является "McDonald's". Успех этой компании (ее сеть - около 10 000 ресторанов) объясняется не только тем, что её пища отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха.

Функция формирования имиджа организации предполагает следующую структуру организационной культуры:

- архитектуру офиса фирмы, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета  и объем пространства, удобства, кафетерий и комнаты приема, стоянки  автомобилей и сами автомобили;

- применяемая технология  и культура производства, качество  продукции и услуг;

- наблюдаемое поведение, язык, лозунги, одежда, ценности и  верования.

Можно рассматривать содержание организационной культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы  и независимости, которой обладает  человек в организации;

- степень риска, т. е. готовность  работника пойти на риск;

- направленность действий, т. е. организация, устанавливает четкие  цели и ожидаемые результаты  выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором действия  подразделений и людей внутри  организации определенным образом  скоординированы;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям  со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. степень отождествления  каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения  работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность  сотрудника, открыто выражать свое  мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри  организации, при которой взаимодействие  выражено в формальной иерархии  и подчиненности.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

- допущений и предпочтений  тех, кто её создал;

- опыта, привнесенного их  последователями.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником формирования организационной культуры в большинстве случаев являются основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние на становление первоначальной культуры, на становление идеального образа будущей организации.

Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и др.

Первоначально предпринимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

Глава 3. Модели организационной культуры

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

*национальная культура - всемирная культура;

*культура одной группы - культура другой группы;

*культура индивида - национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

3.1 Системный подход

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы.

Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.)

Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.

Экономическая система - это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы .

Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система - это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации .

Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха - это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха.3

В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т. д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

3.2 Модель Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных:

*дистанция власти;

*индивидуализм;

*мужественность;

*стремление избежать  неопределенности;

*долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и, будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины.

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.4

3.3 Модель Лэйн и Дистефано

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

* отношение человека к  природе;

*ориентацию во времени;

*веру о природе человека;

*ориентацию на деятельность;

*отношения между людьми;

*ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.5

3.4 Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

*обязательства организации  по отношению к своим членам;

*оценка выполнения работы;

*планирование карьеры;

*система контроля;

*принятие решений;

*уровень ответственности;

*интерес к человеку.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении .

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.6

Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.