Мотив и стимул

Оглавление

Введение………………………………………………………………………...……3

1. Сущность мотивации персонала……………………………………………..5
2. Механизм мотивации. Мотив и стимул……………………………………..7
3. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом………………...9
4. Методы мотивационного воздействия на работника……………………...12
5. Деньги как средство мотивации…………………………………………….14
6. Социальная мотивация персонала………………………………………….15

Практическая  часть………………………………………………………………...22

Заключение………………………………………………………………………….23

Библиографический список……...………………………………………………...25

Приложение…………………………………………………………………………26

Введение

История мотивации относится к  глубокому прошлому. Первым мотивационным  воздействием можно считать искушение  Сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверившего, что люди, вкусившие  запретного плода, подобно богам, познают  добро и зло. Потребность стать  богами, вероятно, была единственной у  Адама и Евы; и всем известно, как  разрешилась эта мотивационная  ситуация.

В Библии же и в различных древних  преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод “кнута и пряника”. Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень  самосознания делали этот метод весьма эффективным в течение достаточно длительного времени вплоть до появления  работ 3. Фрейда, затем Э. Мейо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психологического воздействия  на работника. В 1920-е гг., когда Э. Мейо проводил эксперимент на одной  из текстильных фабрик в Филадельфии, становилось все более очевидным, что по мере улучшения условий  жизни людей “пряник” не всегда будет служить стимулирующим  мотивом улучшения работы. Десятиминутные перерывы для отдыха и общения  прядильщиков на фабрике позволили  резко снизить текучесть рабочей  силы и увеличить выработку, так  как изменили условия труда и  повысили его престижность. Последующая  разработка этих методов привела  к осознанию того что человеческие факторы и человеческие взаимоотношения  значительно влияют на производительность труда.

Особая роль в утверждении необходимости  исследования мотивов деятельности персонала принадлежит основателю научного менеджмента Ф.У. Тэйлору. Система мотивации у Тэйлора  включает в себя два элемента: урок-задание  и премию. Ежедневно рабочему дается определенный урок-задание, который  он должен выполнить в определенный срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий  высокий уровень оплаты, премии. Вместе с тем существуют причины, рождающие “работу с прохладцей” вне зависимости от вознаграждения: отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, несения ответственности за работу; убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других рабочих, занятых на этом производстве, т.е. чисто моральные установки. Такие причины необходимо серьезно изучать для успешной работы по управлению персоналом.

Цель контрольной работы изучить  эффективность деятельности предприятия  при наличии (отсутствии) мотивирования  сотрудников.

Задачи:

• изучить теоретические основы мотивации персонала;
• определить взаимосвязь мотива и стимула;
• охарактеризовать методы мотивационного воздействия на работника.

Объект исследования - медицинская  рота войсковой части.

Предмет исследования - мотивация медицинского персонала войсковой части и их стимулирование.

1. Сущность мотивации персонала

Существующие ныне концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных  работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о  рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Это существенно  меняет кадровую работу в направлении  активизации поиска на рынке труда  высококвалифицированных служащих, переходу к планированию человеческих ресурсов, определению их “ценности” и разработке новых методов закрепления  наиболее ценных специалистов на фирме. Каждый из двух участников процесса производства (компания и сотрудник) заинтересован в сближении своих ожиданий и наилучшем удовлетворении своих потребностей.

Сразу после найма ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании совпадают всего на 30%. По оценкам  немецких специалистов, лишь при сближении  ожиданий до 60% производительность труда  работника сможет достигнуть 100%. “Мостиком”, соединяющим готовность человека к  деятельности с непосредственным практическим проявлением этой готовности - успешной работой, - является механизм мотивации  персонала. Сравним интересы и ожидания компании и работников.

Личные ожидания

Ожидания компании от работника - добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого  подхода, режима самообучения.

Ожидания работника от компании - желаемый характер работы на новом  месте, перспективы развития, вознаграждение, высокое качество трудовой жизни, справедливость оценки, перспективы.

Групповые ожидания

Ожидания компании от работника - комфортность, дружная, бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде.

Ожидания работника от компании - комфортность при работе в группе, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности  за работу.

Статусные ожидания

Ожидания компании от работника - лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и  регламентов, отсутствие принадлежности к группам риска, соблюдение конфиденциальности.

Ожидания работника от компании - высокая оценка своего места и  роли в компании, значимость, признание, уважение, разрешение конфликтных ситуаций.

Культурно-этические ожидания

Ожидания компании от работника - соответствие важнейших параметров культуры работника  основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам, корпоративным  кодексам.

Ожидания работника от компании - соответствие ценностей, целей, этических  норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника.

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в  существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет  его потребности. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает  ничего, не удовлетворяя тем самым  одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается  в том, чтобы личную оптимальность  поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и  существует мотивация.

Мотивация - это создание таких  условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника  появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для  него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей; это процесс сопряжения целей  компании и целей работника для  наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс обсуждения себя и  других к деятельности для достижения общих целей; это создание условий  отождествления интересов организации  и работника, при которых то, что  выгодно и необходимо одному, становиться  столь же необходимо и выгодно  другому.

2. Механизм мотивации. Мотив и стимул

Понимание сущности мотивационных  процессов основано на изучении взаимосвязи  двух основных категорий экономики - производства и потребления. Что  побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответить на этот вопрос можно, лишь признав, что  потребление в развитии человеческого  сообщества играет такую же роль, как  и производство. Именно в потреблении  произведенные продукты и их потребительские  свойства либо осознаются в качестве необходимости, что способствует дальнейшему  развитию производства, либо не осознаются, и в этом случае производство данного  продукта прекращается. В этой взаимосвязи  происходит рождение потребностей, которые  и заставляют действовать людей  так, а не иначе.

Потребность - это осознанная необходимость  в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его  внутренними и внешними условиями  деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной  напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Потребность является той силой, которая  заставляет людей действовать, производить  материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого  побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его  внешнего мира, является мотив.

Мотив - это феномен сознания, это  осознанное индивидуумом побуждение к  деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности  и структуру деятельности человека, так как потребность может  быть удовлетворена путем покупки  ее в магазине, кражи, пошива; наконец, одежду можно одолжить и т.д. Здесь  уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые  выступают как цели его деятельности.

Мотивационная сфера личности - это  совокупность взаимосвязанных и  структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом  его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантной его поведения.

Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости  удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.

Стимул - это внешнее побуждение, т.е. возможность выбранного объекта  удовлетворить потребности человека; такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, оказывает влияние  на его активность. Это влияние  основано на предоставлении гарантий достижения предмета влечения, удовлетворяющего потребность, в результате данной активности. Человек постоянно подвергается разнообразным внешним и внутренним воздействиям, но не все это воздействия  провоцируют его активность. Стимулирование - это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, в силу чего оно становится решающим фактором управления людьми. Один стимул может формировать множество мотивов.

3. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах.

Мотивы: производительность, качество работы, повышение занятости, рост квалификации и мастерства, повышение ответственности, совмещение должностей, работа на одном  предприятии.

Стимулы: рост заработной платы, надбавка к заработной плате, материальная помощь, единовременные выплаты, премиальная  система, социальный пакет, система  участия в прибылях, комиссионные с объемов продаж.

Мотивы жизненного самоопределения (личностные).

Мотивы: призвание, переключение, самовыражение, любознательность, творчество, изобретательство, рационализаторство, занятие наукой.

Стимулы: предоставление работы по интересам, по призванию; профессиональная ориентация; обогащение труда, повышение его  творческого характера; учет личных качеств и способностей работника; развитие неспециализированной карьеры; предоставление широких возможностей для обучения; премии за новаторство, изобретения, открытия; гибкие графики  работы; доступ к новой информации; всеобщее признание и уважение.

Мотивы социального взаимодействия.

Мотивы: общение; подражание; сопричастность; солидарность; поддержка; безопасность; дружба; взаимовыручка.

Стимулы: возможность общаться на рабочем месте; благоприятный социальный микроклимат; демократический стиль  руководства, справедливость; единый статус работников; участие в управлении и принятии решений; вынесение благодарностей, признание заслуг; программы культурно - оздоровительных мероприятий; социальный пакет.

Мотивы статусного самоутверждения.

Мотивы: достижение цели; престиж; развитие карьеры; высокий статус; власть; успех; самоуверенность; самоутверждение.

Стимулы: участие в управлении и  принятии решений; предоставление руководящей  работы; расширение полномочий; персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет  и т.п.; участие в успехе, капитале; предложение о совместном участии в бизнесе; представительские функции для других организаций; ротация кадров; рост числа подчиненных; международное признание; присвоение звания “лучшего сотрудника года”

Мотивы оптимизации жизненного цикла.

Мотивы: социальная и профессиональная мобильность; возрастная релаксация; преодоление  статусного и психологического дискомфорта.

Стимулы: предоставление работы по желанию  и возможностям; развитие неспециализированной карьеры; передача опыта молодежи - наставничество; психологическое поощрение; единый статус работников; центры психологической  помощи и разгрузки; политика “открытых  дверей”

Всегда ли выполняется функция  стимулирования, т.е. растет ли с увеличением  заработной платы и производительность труда? Если по горизонтали отложить размер удельного вознаграждения С (оплата труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали - соответствующую  выработку Р, то зависимость будет  иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования.

Практика показывает, что при  определенном диапазоне удельного  вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает  трудовые показатели, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел - уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного  вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к  существенному увеличению текучести кадров. Точка А - пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он либо бросает работу, либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать дополнительную работу и в результате плохо работает везде. Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

Кривая стимулирования является отражением закона Еркса - Добсона о зависимости  качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации. Согласно этому закону вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешности деятельности (оптимума мотивации, точка  В) постепенно уменьшается. Уровень  мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.

Положительный результат выбранной  формы деятельности (удовлетворение потребности) запоминается человеком  и заставляет его действовать  таким же образом в аналогичной  ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что  в будущем человек стремится  избегать деятельности, которая ведет  к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл, постоянно присутствующий и  повторяющийся в жизни каждого  человека в ходе удовлетворения любой  из его потребностей, получил название закона результата. Стимулирующая функция  может быть существенно усилена, если удается добиться справедливой оценки деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, когда постоянная часть заработной платы приводится в зависимость от индивидуальной производительности работника. Это происходит в том случае, когда при описании трудовых функций используется определенный показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На его основе устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем трансформируется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности. Этот комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок ряда качеств работника, которые часто именуют базисными профессиональными компетенциями.

4. Деньги как средство мотивации

Деньги - универсальное средство мотивационного генерализованного подкрепления, поскольку  за них можно приобрести: пищу, жилье, комфорт, одежду и т.п. Генерализованное подкрепление (а к нему, кроме денег, относятся внимание, похвала, оценка и пр.) является исключительно эффективным средством изменения и контроля деятельности людей. Множество подкрепляющих событий вносят свой вклад в их ценность. Однако деньги - это условное подкрепление, поскольку их ценность приобретается в процессе научения (для младенца или животного это не подкрепление).

Свойства денег, делающие их инструментом мотивации:

• ненасыщаемость: денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться, поскольку за них можно приобрести множество разнообразных благ;
• отсроченность потребления: рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее;
• универсальность: деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность;
• точная измеряемость: в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с материальным благополучием других людей. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека;
• возможность использовать разные виды мотивации: деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т.е. осуществлять социальную и моральную мотивацию;
• накопление богатства:  откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении ) отражает покупательную способность.

Обзор исследований роли материального  вознаграждения как мотивационного фактора дал неоднозначный результат. Согласно разным опросам, деньги занимают с 3-го по 7-е место в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности. Другими, более важными, мотивами были названы стремление к самореализации, самоутверждению, интересная работа, дружный  коллектив и др.

5. Методы мотивационного воздействия на работника

При осуществлении мотивации персонала  очень важно правильно выбрать  форму организационного воздействия  на сотрудника, т.е. тип, характеристику и метод выработки воздействия.

Типы воздействия - это постановка задачи, непосредственное воздействие, создание стимулирующей ситуации.

Типы мотивационного воздействия  на работника:

1. непосредственная мотивация труда: убеждение, агитация, внушения, постановка цели, делегирование полномочий, участие в управлении, вознаграждения.
2. властная принудительная мотивация: угрозы наказания, взыскания, увольнения в случае неисполнения приказов, распоряжений, норм, кодексов и других директивных документов.
3. создание побуждающей внешней ситуации: предметно - вещественная среда, организационная культура компании, практика взаимоотношений.

В характеристике воздействия очень  важен временной аспект, поскольку  воздействие может быть долговременным и краткосрочным, периодически повторяющимся  и разовым; кроме того, оно может быть единичным, стратегическим (перспективным) и тактическим (текущим). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество, и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат укреплению общей кооперативной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику компании менее заметно, однако в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счета по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов по переезду, специальные разовые премии.

Методы выработки воздействия  могут быть единичными, коллегиальными и коллективными. Единичные решения  принимаются быстро, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но их исполнение осуществляется быстро и беспрекословно, так как все  работники уже успели осознать необходимость  трудовых действий и расписались  в готовности их выполнять (нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер).

Важным моментом стимулирования является тот факт, что деятельность работника  активизирует не всякая ситуация, а  лишь та, которая приводит к внутреннему  побуждению. Соединение мотивов и  стимулов является тем механизмом, который позволяет реализовать  потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разработать  систему стимулирования труда работника, соединив, таким образом, цели предприятия  и цели рабочего.

6. Социальная мотивация персонала

В современных условиях оказывается  недостаточным стимулировать производительность труда,  удовлетворяя только потребности  работника в питании, жилище и  одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для работника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь  чем - то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации с той или иной степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, территориальные, профессионально - квалификационные и иные социальные группы и слои. Характеризующиеся общностью основных интересов и целевых ориентации группы, тем не менее, вырабатывают в своей среде некоторые особые нормы поведения и механизмы регулирования. Благодаря этому группы способны выступать в качестве средств социального контроля и оказывать существенное воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача управления заключается в том, чтобы, с одной стороны, оптимально соединить в рабочем коллективе людей с различными качествами и особенностями, а с другой стороны, назначить руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления первой задачи наиболее полезным для менеджера представляется изучение следующих потребностей: потребности в общении, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости; хорошего продвижения по служебной лестнице, успеха и т.п. Вторая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете, власти, достижении цели, компетентности, риске, самоутверждении. В соответствии с этими направлениями в компании разрабатывается социальный пакет - дополнительные социальные льготы и выплаты персоналу сверх предусмотренных ТК РФ. Он включает как мотиваторы, не требующие таковых. В зависимости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, или безадресно, независимо от вклада и должности.

 Бенефиционная система требует  инвестиций компании. В ней выделяют  мотиваторы, не зависящие от трудового  вклада или грейда должности, - группа А и зависящие от  них, - группа Б.

Группа А:

1. Организация питания сотрудников за счет средств компании.
2. Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические платы.
3. Оплата больничных листков, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством).
4. Оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами.
5. Оплата единых проездных билетов или компенсация на покупку бензина при собственном автомобиле.
6. Предоставление спецодежды на рабочих местах.
7. Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т.п.
8. Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год.)
9. Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты и т.п.
10. Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу “равенства шансов” (обучение, наставничество, консультирование).
11. Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

1. Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.
2. Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря и т.п.
3. Учеба за счет компании (второе высшее, МВА)
4. Продажа амортизированного ценного оборудования (компьютер, автомобиль, яхта) по льготным ценам.
5. Индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи.
6. Обучение смежным профессиям.
7. Опционы на акции компании.
8. Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессиональное заболевание на работе, ветеранам.
9. Программы участия в успехе.
10. Для топ - менеджеров система трех или пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.